Tous les hommes éprouvent le besoin d'exercer un certain pouvoir et d'AStre assurés que leurs actions sont reconnues. L'ambition du pouvoir prend des formes très diverses suivant les individus, mais les luttes pour le pouvoir sont toujours parmi les principales causes de problèmes dans notre société, A  quelque niveau que ce soit.
L'expérience des entreprises modernes montre qu'il est possible d'améliorer le fonctionnement d'un système humain complexe par la réduction des tensions internes ; ce lie en témoigne. Mais pour cela il faut commencer par faire un peu de philosophie, parce que la connaissance du système sur lequel on veut agir est une condition nécessaire pour construire un d'action, et que la connaissance est par nature un sujet philosophique. Malgré l'obstacle redoule constitué par le jargon de certains intellectuels qui se prétendent philosophes, la philosophie est l'affaire de tous, notamment des dirigeants. Un homme qui voudrait AStre son propre avocat ou son propre médecin irait droit A  l'échec, mais au contraire chaque homme deait AStre son propre philosophe, tout d'abord pour avoir une idée claire de ses propres buts (- connais-toi toi-mASme -, disait Socrate). La responsabilité de conduire nos actions repose entièrement sur nous et nous ne pouvons pas déléguer A  quelqu'un d'autre le soin de répondre A  la question de savoir ce qui, dans nos décisions, est le plus juste, le plus opportun et le plus valable. Chacun de nous par exemple peut se lier A  une réflexion sur sa propre philosophie quand il lit dans le journal des articles sur des sujets qui lui sont familiers. Dans quelque activité que ce soit, le fait de connaitre un sujet intimement mais par habitude et celui de le comprendre en ordonnant ses idées sont entièrement différents. Faire de la philosophie, c'est parvenir A  exprimer de faA§on cohérente les principes qui sont contenus implicitement dans nos rapports avec le système humain dont nous faisons partie.
La plupart des gens croient que la philosophie n'a pas d'incidence sur la vie de tous les jours, qu'elle est réservée A  quelques intellectuels, et que c'est par simple tradition qu'elle est encore enseignée en classe terminale. Quelques noms de philosophes se détachent dans la conscience collective, mais on serait bien en peine de résumer leurs idées. Et pourtant dans les librairies le nombre de lies de philosophie ne cesse d'augmenter, parce que des universitaires ont régulièrement l'ambition de mettre les idées des grands auteurs A  la portée de tous en y ajoutant, si j'ose dire, leur grain de sel. Ceci ne fait qu'augmenter la confusion dans l'esprit des amateurs de philosophie. Or il faut savoir que certains ouages classiques sont plus clairs, plus précis, et finalement faciles A  comprendre que la plupart des essais modernes ; c'est le cas du lie Règles pour la direction de l'esprit, publiée par la librairie Vrin, une œue de jeunesse de Dessectiunes. Bien que le manuscrit eut été écrit et communiqué A  plusieurs savants une dizaine d'années avant le Discours de la méthode, il ne fut imprimé qu'après la mort de l'auteur. Ce détail est important parce que Dessectiunes, déjA  célèbre A  l'époque pour ses découvertes scientifiques, n'avait pas encore de grandes ambitions philosophiques. Son but était d'expliquer comment progresse la connaissance d'un chercheur. Dans mes cours et mes séminaires sur le management de la qualité, je ne manque jamais de signaler ce lie aux étudiants ; beaucoup sont surpris d'y trouver une approche très moderne de la conduite d'un projet.
D'autres lies m'ont beaucoup aidé au cours de mes recherches sur le management, en particulier des ouages de Bergson, Russell et Poincaré. Ils s'adressaient aux hommes d'action, mais je crois que leurs messages n'ont pas bien été entendus. C'est sans doute parce que les hommes d'action n'ont pas le temps de fréquenter des lies, tant ils sont occupés A  fréquenter leurs semblables. Il faut espérer que dans l'entourage des dirigeants actuels quelques hommes d'influence sauront leur faire adopter des idées importantes et toujours méconnues, parfois depuis plus d'un siècle.
Il faut savoir enfin que Shewhart et Deming, qui étaient des scientifiques, ont adhéré A  la philosophie de Clarence Lewis, professeur A  l'Université de Harvard, une philosophie originale dans laquelle on trouve l'influence de Kant, pour élir une théorie unitaire du management et l'appliquer avec succès.

Les buts du système

La question des buts d'un système semble si simple au premier abord qu'elle est presque toujours étudiée superficiellement ; mais A  bien réfléchir, beaucoup de problèmes politiques proviennent de ce que les buts ont été mal préparés ou mal expliqués, ce qui provoque des situations conflictuelles. Pour un système humain complexe on peut distinguer trois catégories de buts. La première est l'ensemble des buts permanents, A  très long terme, sur lesquels les changements internes et externes ont peu d'influence. Nous pouvons les ranger sous le titre de mission (ou raison d'AStre) du système. La deuxième est l'ensemble des buts A  long terme, sur lesquels les changements internes, notamment les changements de personnes, ont peu d'influence, mais qui par principe doivent s'adapter rapidement aux changements externes, notamment A  la conjoncture économique. Nous pouvons les ranger sous le titre de politique et stratégie. La troisième est l'ensemble des buts A  moyen et court terme, sur lesquels tous les changements internes et externes ont une influence. Ce sont les plus nombreux ; ils sont souvent désignés sous le nom d'objectifs. Les trois catégories doivent évidemment former un ensemble cohérent.
L'énoncé de la mission d'un système humain deait faire l'objet d'un consensus de tous les participants, mais on en est loin en pratique quand il s'agit de grands systèmes. CommenA§ons par examiner le problème de la mission d'une entreprise privée. Il faut distinguer trois groupes de participants dont les intérASts A  court terme (mais pas A  long terme) sont divergents : les actionnaires, les salariés et les clients. Un dialogue soutenu entre les représentants des trois groupes ainsi que des camnes d'explication au sein de chacun des groupes peuvent aboutir A  une définition de la mission de l'entreprise qui ne soulèvera pas trop d'objections. Mais les entreprises rencontrent de sérieux problèmes quand elles cherchent A  remplir leur mission, et j'en citerai deux. Concernant les actionnaires, le problème est leur manque d'attachement A  l'entreprise. C'est le cas des fonds de pension américains qui se déclarent prASts A  vendre leurs actions si elles ne sont pas assez renles, et qui arrivent ainsi A  faire valser les PDG qui ne se conforment pas A  leurs exigences, méthode connue sous le nom de corporate governance. Concernant les salariés, le problème est la méfiance habituelle des syndicats. En décembre 1998 par exemple, un ouier de chez Renault déclare A  la télévision : - autrefois, la Régie avait un rôle social, elle travaillait pour le bien-AStre des FranA§ais. Maintenant le seul but de Renault est de gagner de l'argent -. C'est absurde, évidemment. Les centrales syndicales, qui travaillent avec d'excellents économistes, font un certain effort pour former leurs adhérents, mais il leur faudra encore beaucoup de temps pour faire disparaitre ce type de raisonnement simpliste. On peut espérer que le Medef fera un effort semblable pour améliorer la formation économique des cadres dirigeants. Finalement ce sont souvent les clients qui posent le moins de problèmes aux entreprises dans la poursuite de leur mission, bien qu'un grand nombre de PME soient actuellement prises A  la gorge par des centrales d'achats dont le but est de faire un maximum de bénéfices A  court terme sans se soucier de la survie de leurs fournisseurs. Il semble cependant que les entreprises privées ont acquis une conscience un peu plus grande de l'intérASt pour elles d'étudier leur mission avec tous leurs partenaires.
Pour comprendre la mission d'un service public, il faut distinguer de la mASme manière trois catégories de participants, ou d'acteurs comme disent les sociologues : l'état, les fonctionnaires et les bénéficiaires (le nom de client n'étant pas convenable dans le cas d'une école ou un hôpital). Le dialogue sur la mission du système est plus difficile que dans le secteur privé. En France, en raison de la tradition jacobine, l'état a gardé longtemps le privilège de définir A  lui seul les missions des services publics. Ce travail se déroule habituellement sous la pression des fonctionnaires, toujours prASts A  faire grève, et dans l'indifférence quasi générale des bénéficiaires, leurs représentants au Parlement n'étant pas très motivés par des questions aussi générales. Mais depuis une dizaine d'années, sous l'influence d'une politique de rigueur budgétaire, les mentalités ont évolué favorablement. On voit maintenant des syndicats de fonctionnaires et des associations de bénéficiaires se réunir avec des représentants du ministère de tutelle pour tenter de redéfinir la mission du service public, dans un dialogue constructif, en fonction des nouvelles conditions économiques et sociales.

Les interactions du système

Quand il est question d'étudier un système humain complexe, la théorie de l'approche systémique peut séduire. On se souvient qu'A  la fin des années 1960 des chercheurs avaient inventé la cybernétique, dont la première application fut un automate qui semblait manifester un soupA§on d'intelligence. Le secret de cette machine, dont l'électronique avait pour modèle le système nerveux d'un animal, résidait dans l'asservissement de moteurs électriques A  des capteurs. Forts de ce succès, ils ont eu l'idée de représenter le fonctionnement d'une entreprise par un diagramme sur lequel chaque opération est commandée par des signaux, envoie d'autres signaux qui commandent d'autres opérations et ainsi de suite. On voit ici l'analogie entre l'influx nerveux chez un animal et l'information dans une entreprise. Mais la grande faiblesse du modèle vient du fait qu'un système humain ne peut pas se diriger comme une machine, avec un poste de pilotage et des signaux circulant entre des organes, parce que l'homme est un médiocre transmetteur de signaux. On peut voir tous les jours dans une entreprise A  quel point les informations sont déformées, les ordres retardés. Les interactions les plus importantes d'un système humain sont d'ordre psychologique ; elles sont diffaciles A  saisir, mais on ne peut pas améliorer le système quand on ne les comprend pas.
De cette approche, nous retiendrons une idée importante : celle de représenter un système humain par un diagramme fonctionnel, ure sur laquelle des composants (départements, équipes ou individus) sont reliés par des flèches. La représentation n'est peut-AStre pas très fidèle A  la réalité, mais elle stimule fortement l'imagination et la mémoire quand on cherche A  comprendre le fonctionnement du système. Est-ce dire dans ce cas que le diagramme a plutôt une valeur de symbole ? Certainement, car s'il fallait choisir entre deux solutions extrASmes, je pense que la psychanalyse serait probablement plus utile que l'approche rationaliste pour comprendre le fonctionnement d'un système humain.
Quand on a sous les yeux le diagramme fonctionnel d'une entreprise, on peut difficilement ' A  moins d'une parfaite mauvaise foi ' négliger les interactions qui existent entre les composants. Sachant par exemple qu'une interaction entre deux équipes risque d'AStre chargée d'une grande tension affective, et d'avoir ainsi un effet important sur le fonctionnement du système, on pourra décider de l'observer de plus près. En particulier, il est absolument déplorable de voir que des sociologues spécialisés dans l'étude des entreprises négligent systématiquement la présence du client dans le système, ce qui fausse gravement leurs analyses. Mais ils n'utilisent pas de diagrammes fonctionnels.
Le diagramme fonctionnel est complété par le diagramme de flux, ou flugramme. La dynamique d'un système humain se matérialise dans les processus, qui sont en quelque sorte ses fonctions vitales (ables A  la synthèse chlorophyllienne des tes par exemple). Un processus est représenté par un flugramme, ure sur laquelle les événements répétitifs sont reliés par des flèches. Comme le diagramme fonctionnel, le flugramme a plutôt une valeur de symbole qu'une valeur d'outil au service d'une technique.

Le cycle de développement de la connaissance

J'ai dit plus haut qu'il faut commencer par faire de la philosophie. C'était aussi l'opinion de Shewhart quand il a inventé sa théorie du management dans les laboratoires de Bell Téléphone en 1931. Il a pris comme point de départ l'idée de Lewis que - la connaissance commence et finit dans l'expérience, mais ne finit pas dans l'expérience où elle a commencé -. En d'autres termes la connaissance est toujours adossée A  l'expérience.
La traduction de ce principe dans la vie active est le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act), popularisé au Japon dès les années 1950, qui s'applique notamment A  l'étude des processus industriels. Cette approche est utilisée dans tous les domaines : la production naturellement, mais aussi la recherche, l'enseignement, la médecine, l'administration, les services, etc. Les quatre étapes du cycle forment le processus dynamique d'acquisition de la connaissance. Appliqué de faA§on instinctive par les premiers chercheurs, ce schéma joue le rôle d'un catalyseur dans le processus que les hommes ont adopté universellement depuis quelques siècles pour développer leurs connaissances. Je ferai ici un rapide exposé de chaque étape, en soulignant qu'il ne faut pas les traiter séparément, parce que le contenu de chacune dépend des étapes précédentes. Il faut considérer l'ensemble des quatre étapes comme une expérience scientifique dont l'objectif est de faire le meilleur usage des informations disponibles. Le cycle PDCA favorise ainsi un progrès continuel de la connaissance.

Préparer (Plan)
Cette étape consiste A  faire un d'action concernant une expérience ou un changement. Tout d'action fait appel A  des prévisions, conscientes ou non. Voudrait-on faire un d'action sans prévisions qu'on ne le pourrait pas. Dans toute préparation d'un d'action, il faut chercher A  dresser une liste complète des prévisions, en sachant que les prévisions inconscientes sont souvent mauvaises et dangereuses. Quand un d'action est préparé par plusieurs personnes, par exemple un comité de direction, il est essentiel de trouver au départ un terrain d'entente sur toutes les prévisions.
Le doit également comporter des règles définies d'un commun accord pour noter les résultats, analyser les données et prendre des décisions opérationnelles. Quand on néglige cette précaution, le cycle PDCA est inefficace et les responsables du projet risquent de recommencer plusieurs fois sans succès.
Tous ceux qui ont l'occasion d'observer des groupes de travail dans une entreprise, une université ou une administration, pour peu qu'ils aient l'habitude d'utiliser le cycle PDCA, peuvent constater chaque jour avec étonne-ment que les personnes qui cherchent A  résoudre un problème ou A  faire évoluer une situation essayent, avec la meilleure volonté du monde, de raccourcir cette première étape. Il faut au contraire s'organiser soigneusement et agir sans précipitation en suivant le et en observant tout ce qui se passe. Mais la première étape engendre souvent un certain malaise parce que, quand on réfléchit, on a l'impression de ne rien faire, on craint d'AStre jugé par les autres comme un rASveur.

Développer (Do)

Il s'agit de mettre en œue le changement tel qu'il est présenté dans le d'action, si possible A  petite échelle pour des raisons économiques. Il ne faut jamais modifier le au cours de l'étape, mais noter éventuellement ce qui ne convient pas afin d'en tenir compte dans le d'action du cycle suivant.

Comprendre (Check, study)
Cette étape a pour but d'observer les effets du changement, d'étudier les résultats enregistrés, de chercher ce qu'ils apportent A  la connaissance du problème. Cette étape comporte généralement l'utilisation de quelques méthodes statistiques simples. Mais le lecteur doit comprendre que cette étape n'est pas essentiellement faite de calculs, parce que les chiffres ne représentent qu'une partie de la connaissance. Il faut travailler méthodiquement en faisant appel A  toutes les informations disponibles, chiffrées ou non. Comprendre un processus est un apprentissage collectif.

Agir (Act)

Si l'essai est concluant, il faut mettre en œue le changement étudié (sur une spécification, une méthode de travail, un circuit administratif, un produit, etc.). Mais dans le cas contraire, il faut recommencer le cycle A  la première étape, en utilisant la connaissance accumulée dans les cycles précédents. Il faut éviter de recommencer un cycle avec le mASme . Bien entendu on peut décider aussi d'arrASter l'étude.

La maitrise statistique d'un processus

C'est en 1968 que j'ai fait connaissance d'une méthode nommée - maitrise statistique des processus - et d'un outil nommé - sectiune de contrôle -. Quelle malchance qu'en 1953 un lie franA§ais ait traduit le terme control chart par ce terme impropre ! Beaucoup plus tard, j'ai découvert que cette méthode reste absolument inefficace tant qu'elle ne s'intègre pas dans une philosophie de l'action. L'idée géniale de Shewhart, inventeur des graphiques de contrôle, fut de donner une définition opérationnelle au concept de silité d'une performance. D'après lui, une performance ne peut se trouver que dans un état sle ou dans un état insle, ce qui en termes de décision implique deux attitudes possibles. Quand une performance est insle, il faut adopter une stratégie d'action intensive A  court terme pour détecter et éliminer si possible les causes d'insilité. L'action se déroule sur le terrain. Quand une performance est sle, il faut adopter une stratégie de veille A  long terme pour détecter les signaux statistiques d'insilité. La veille est faite sur le terrain avec des graphiques de contrôle, mais on peut mener aussi une action A  long terme pour déplacer le point d'insilité, c'est-A -dire modifier le système. J'ai exposé cette théorie dans d'autres ouages auxquels je renvoie le lecteur désireux d'en savoir plus.
Les statisticiens de métier n'apprécient pas beaucoup les graphiques de contrôle car ils leur reprochent un manque de rigueur. En réalité ces outils ne peuvent pas AStre és avec ceux de l'analyse statistique parce que leur but est d'induire une stratégie, et non de préparer des décisions opérationnelles, ce qui est le cas des tests d'hypothèse si chers aux statisticiens. Pour élir les limites de contrôle des graphiques, on utilise une procédure simple sans faire appel A  des les de probabilité, car on ne peut pas gagner grand chose en essayant de calculer des limites précises au cours du travail effectué pour atteindre un état de contrôle statistique. Il est d'ailleurs facile de démontrer que ce calcul serait fondé sur des hypothèses fausses.
Partant du point de vue que la silité et l'insilité sont les deux seuls états possibles d'une performance, Shewhart associe A  cette théorie deux types d'opérations. Le premier type est une étude ponctuelle des résultats d'un processus dont le but est de déterminer si la performance observée est sle. Le graphique de contrôle est alors proposé comme outil de recherche. Le second type est le maintien de la silité d'une performance observée sur une production régulière. On met alors le graphique de contrôle entre les mains de l'opérateur, dans le cadre de son travail habituel, en application d'une stratégie de veille.
Mais, répétons-le, la maitrise statistique d'un processus n'est possible que grace A  la définition opérationnelle du concept de silité. Or les mathématiques ne font pas appel aux définitions opérationnelles. Alors, de quoi s'agit-il?
Un concept est du domaine de l'esprit. Deux personnes qui cherchent A  communiquer entre elles n'ont aucun moyen de savoir si leurs concepts sont parfaitement identiques. Lorsque Shewhart s'intéresse A  la silité, il propose une définition opérationnelle qui donne au concept un sens communicable, c'est-A -dire une procédure A  appliquer chaque fois qu'il faut juger de la validité du concept. En principe la procédure de Shewhart consiste A  er le processus étudié avec une expérience idéale dont le résultat est une série de données aléatoires; en pratique cependant on ne peut pas recommencer chaque fois l'expérience. La procédure réelle consiste donc A  chercher sur le graphique de contrôle la présence de signaux statistiques normalisés. L'absence de signaux est précisément le critère de silité.
Le fait que la théorie des probabilités ait joué un rôle dans le développement de la définition opérationnelle de la silité ne signifie pas qu'elle soit A  l'origine des hypothèses sur lesquelles est fondée la détection de la silité. Malheureusement la plupart des ouages de statistique ne sont pas clairs sur ce point, en sorte que beaucoup de statisticiens continuent de penser que le graphique de contrôle est un outil d'analyse statistique parmi d'autres.

L'optimisation des décisions

Les théories de la décision font appel A  des calculs d'optimisation dont la moitié des données numériques sont des probabilités. Dans un jeu de 52 sectiunes par exemple la probabilité de sortir au hasard un as est de 1 chance sur 13. Tant qu'il s'agit de sectiunes ou de dés, ces données sont bien connues, mais dès qu'il s'agit de prévisions commerciales ou économiques les probabilités sont estimées A  partir de sondages et rien ne prouve que les données n'ont pas varié entre la date du sondage et celle de la prévision. En d'autres termes une théorie de la décision conA§ue comme une théorie des jeux néglige le facteur temps.
Shewhart aborde le problème de la décision d'une faA§on différente, mais ses idées ne sont pas encore bien connues dans les universités qui enseignent les mathématiques de la décision. La différence entre la théorie classique et celle de Shewhart se comprend facilement si l'on réfléchit A  l'origine des données dans le domaine des jeux et dans le domaine des affaires.
Dans le domaine des jeux, les probabilités sont fixes. Une décision consiste A  se lancer dans une série d'opérations qui vont produire des données tirées au hasard dans un ensemble où les probabilités d'apparition sont connues, comme par exemple dans un bac contenant des billes rouges et blanches. Les spécialistes parlent d'univers ou de population.
Dans le domaine des affaires, les probabilités sont variables. Elles dépendent de facteurs incontrôlables tels que les événements politiques, la conjoncture, etc. Une décision consiste A  se lancer dans une série d'opérations qui vont produire des données tirées au hasard dans un ensemble où les probabilités d'apparition sont inconnues. Les spécialistes auraient grand tort de parler d'univers ou de population. Je préfère parler de cadre statistique ou de processus.
Quand il faut prendre une décision dans un domaine où les données proviennent de cadres statistiques (et non de populations) le calcul des probabilités ne peut s'appliquer que dans un état sle. Le seul moyen de savoir si un cadre est sle, du moins provisoirement, consiste A  utiliser des graphiques de contrôle. Si le cadre est insle, il faut renoncer au calcul statistique.

La visite qualité

J'ai expliqué pourquoi la visite qualité est une action plus importante qu'un simple échange d'information ; c'est un moyen d'améliorer la confiance et l'esprit d'équipe. Mais le fait de voir passer des directeurs dans les ateliers et les bureaux est souvent une source d'appréhension pour le personnel. Le fait de dire - je suis chargé de mission auprès de la direction générale et je viens vous aider - est une vieille plaisanterie qui a toujours du succès dans une entreprise. Les employés se méfient d'une visite, surtout quand ils ont vu ce que c'est qu'un audit, parce qu'ils savent qu'elle peut provoquer de grands dégats lorsqu'elle est menée A  la manière de l'inquisition. C'est pourquoi les directeurs qui participent A  une visite qualité doivent se montrer compréhen-sifs, reconnaitre que les employés ont le désir de bien faire leur travail, et montrer qu'ils ne cherchent pas A  leur imposer leur point de vue.
Quatre catégories de personnes sont présentes dans la visite : les cadres et les employés de l'unité, les directeurs de la ligne hiérarchique et les représentants des partenaires de l'unité, c'est-A -dire ses - clients - et ses - fournisseurs - internes. Dans une grande entreprise, l'équipe de la visite est composée de directeurs généraux si l'unité est une division et de directeurs de départements si l'unité est un département. Normalement, les directeurs font des visites trimestrielles dans les unités dont ils sont responsables.
Avant la visite, la direction de l'unité prépare un rapport sur sa faA§on d'aborder le management de la qualité. Il comporte notamment un exposé sur les activités lancées A  la suite de la visite précédente, ses objectifs, les axes sur lesquels portent ses principaux efforts, l'exposé des relations entre les buts de l'unité et les buts stratégiques de l'entreprise, enfin les s d'action mis en œue pour atteindre ces buts et les résultats obtenus.