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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Le modèle 3c de la négociation constructive

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Le modèle 3c de la négociation constructive
La négociation est conçue ici comme un échange productif fondé sur le principe d'une conduite méthodique des échanges et le respect d'attitudes en accord ac l'objectif: construire un arrangement acceple pour les protagonistes. Cette approche se distingue nettement de l'approche compétiti qui sera abordée dans le cinquième exposé, et qui s'inspire du bushido (voie des samouraïs japonais), où l'objectif dans le duel est de vaincre à tout prix.

Le modèle C -> 3C: consulter, confronter, concrétiser

Le modèle psycho-méthodologique s'articule autour d'un d'action en sept points et nécessite la mise en œuvre de trois attitudes.

» Créer le contact
- Utiliser les connances d'usage ac sobriété et simplicité.
- Préciser l'objet de la négociation (qu'est-ce que nous cherchons à résoudre?).
- Bien situer la négociation dans le cadre général des relations habituelles des négociateurs.
- Fournir quelques indications matérielles concernant le déroulement de la négociation (durée, nombre de réunions prévues, lieux, horaires, participants (es)).
- Évoquer d'entrée la volonté de construire ensemble le meilleur arrangement possible en respectant le droit à la différence, voire à la
dirgence.
L'ourture d'une négociation n'est pas sans risques. Chacun est en alerte vis-à-vis de toute tentati de conditionnement (« Il nous faut absolument décider aujourd'hui, la situation est gra [], nous avons déjà perdu beaucoup de temps [], nous connaissons votre bonne volonté », etc.). Une pression initiale par l'urgence, la dramatisation, la flatterie ou l'appel aux bons sentiments apparaitront très tôt comme une tactique de la main forcée. On cherchera donc à être le plus fac-tuelpossible quant au rappel des faits, à l'étude de la situation, à l'énoncé des données. On cherchera surtout à faire participer les protagonistes pour définir en commun les modalités de la délibération. L'attention portée aux autres au cours du contact détermine une part du climat des échanges à nir (importance de la « première impression »). On se méfiera en particulier de styles trop appuyés (excès de solennité ou de familiarité toujours plus ou moins suspects) et du dosage du formalisme (sount une marque du pouvoir). On n'oubliera pas la dimension symbolique accordée aux signes et aux choses (manière de s'habiller, places occupées, décor, etc.) en particulier pour des négociations officielles ac l'opinion publique pour témoin.
L'ourture d'une négociation se gère ac rigueur (pas de place pour l'improvisation). Réduite à sa plus simple expression (pedte présentadon de une à deux minutes) ou plus importante (trente à soixante minutes dans les grandes conférences), elle renseigne de toute façon sur la repré-sentadon que se font réciproquement les protagonistes de leur confrontation.

» Le questionnement pendant la consultation a pour but d'aider les protagonistes à « s'ajuster »
- Déclencher une conrsation dirigée en direction de la dirgence et des positions des protagonistes.
— Faire preu d'écoute acti, poser des questions et répondre à celles posées.
— Concentrer son attention sur l'explication de la dirgence (à quoi elle tient? d'où chacun tient-il ce qu'il dit? que signifient les justifications avancées?).
— Approfondir en repartant de ce qui est dit technique des questions (« miroir » et « relais ») en vue de clarifier.
La phase « consultation » d'une négociation nous apparait capitale. Elle permet aux protagonistes de mettre en commun leurs informations et de préciser leurs opinions. Elle dépend de la qualité du questionnement (questions plutôt précises, ourtes et directes que suggestis ou dirigées). Elle concrétise la volonté de « se livrer », déjouer sectiunes sur le, de mettre en commun et de comprendre ensemble. Elle exige le retrait de toute intention de démentir, contester, adhérer, renforcer, etc. C'est une phase à l'abri, si possible, de toute « tendanciosité ». On ne juge pas : on écoute et on cherche à comprendre.
Cette phase, quand elle est bien menée, confirme l'existence d'une confiance mutuelle. En revanche, quand le questionnement tourne court, que la conrsation bascule dans la discussion (le rôle d'interviewer glisse rs les rôles de polémiste ou de censeur) ou la manipulation (le questionneur cherche à piéger l'interlocuteur), on peut parier pour une évolution plutôt conflictuelle de l'interaction.
Cette phase exige un contrôle de soi (entendre des choses ac lesquelles on n'est pas d'accord sans critiquer), de la patience, une bonne disponibilité, une bonne maitrise du questionnement. Elle ne s'improvise pas (préparer les questions) mais elle supporte bien un travail associatif de l'esprit (écouter ce qui se dit, échanger peunt déclencher des interrogations noulles).
La qualité de cette phase peut conduire à une meilleure manière de poser le problème (une manière commune en tout cas). Elle gagne à se dérouler dans un climat « conrsationnel ».
Le malheur de la consultation, c'est Y adrsité : tout apport d'informations ou d'explications est dans ce cas ressenti comme aliénant. Quand l'interaction n'est pas tout à fait saine, on se méfie et les questions deviennent indiscrètes (celles qui mettent en difficulté et qui renforcent la méfiance). Si l'incompréhension règne et que le dérae rs la discussion (voire la dispute) est immédiat, il faut poser la question de confiance (peut-on arrir à s'entendre sans passer par un minimum de consultation réciproque ?) et passer contrat sur la nécessité de cette phase.


» La reformulation sélecti ac accord des protagonistes

marque la fin de la phase consultation
- C'est reprendre tout ou partie (en résumant) des réponses énoncées ' pendant la consultation.
- C'est filtrer toutes les réponses pouvant servir à faciliter plus tard le rapprochement des points de vue.
- C'est concrétiser le caractère constructif de l'interaction en s'ap-puyant sur ce qui est produit par le groupe des négociateurs.
- C'est ménager une première étape et marquer la volonté de méthode 'en vue de prénir toute lléité de manipulation et de disqualification, notamment (élir de bonnes bases pour la discussion à nir).
La reformulation marque la volonté de faire de la consultation la voie
de passage nécessaire et profile de toute négociation constructi. Elle
permet, en effet d'élir un bilan partiel, accepté réciproquement, des
êlements de la dirgence (origine, ampleur, raison, signification, etc.).


Elle a pour effet de déclencher :

- un effet de purge (demander une précision noulle, une information, faire part d'un point de vue n'ayant pas été exprimé, etc.) ;
- un effet de consolidation (confirmer la mise en commun des informations et la bonne qualité de transmission des messages pendant la consultation) ;
- un effet modérateur (nuancer, re-situer, re-préciser une indication dans son contexte, atténuer une opinion énoncée trop catégoriquement, etc.).
La reformulation marque l'intention d'une congruence possible au stade de l'exploration de la dirgence. Techniquement, elle se pratique par le recours à quelques phrases types : « De tout ce que l'on vient de voir ensemble », « Pouvons-nous retenir que? », « Si je vous comprends bien, vous voulez dire que », « Résumons-nous donc? »
La reformulation dans le cadre de la négociation est en général sélecti et doit être faite ac l'accord des autres protagonistes (« Est-ce que c'est bien cela ? », « Est-ce que l'on est bien d'accord ? ») avoir recours à la reformulation doit être autant le fait du meneur de la négociation que des autres protagonistes (ou de l'éntuel animateur de la délibération).
Quand la phase « reformulation » est terminée, on doit considérer que la consultation est épuisée. Jusqu'alors, les attitudes de compréhension, d'écoute, l'esprit d'analyse ont été sollicités. La consultation devrait exclure toute recherche délibérée d'influence, de suggestion, ou, pis, d'opposition. C'est ce qui est difficile, car il est naturel de sentir chacun des protagonistes prêt à « mettre la pression », à orienter ou contester.

» La phase « proposition » marque le début de l'engagement et des phénomènes de confrontation à risques
- Énoncer de façon sobre et claire ce que l'on souhaite. - Faire préciser les propositions.
La phase « proposition » dans une négociation est loin d'être la plus facile. C'est le moment où l'on « abat ses sectiunes » si possible ac confiance et netteté. Les manipulations autour de l'énoncé des propositions ne sont pas rares (propositions incomplètes, volontairement floues, délibérément exagérées en vue de provoquer ).
Le « tour de piste » des propositions doit être conduit ac confiance. À ce stade, dans la négociation constructi, les propositions correspondent aux hypothèses les plus favorables (hypothèse haute, HH) telles qu'elles ont pu être élies par les protagonistes pendant la préparation. Elles ont intérêt à être définies de façon réaliste. Ce conseil, tout à fait empirique, devrait inciter à ne pas pratiquer le coup de poker ou le bluff (mettre la barre très haut) dont la seule réussite n'est garantie que par l'ignorance des adrsaires ou un grand déséquilibre du rapport de force (dans ce cas, la proposition a valeur d'intimidation).
La négociation exige un bon équilibre en matière d'affirmation de soi : il ne faut pas ressentir de freins ou d'inhibitions au moment de demander quelque chose. Être ferme et clair sur ce que l'on ut, ce que l'on demande, ce que l'on propose (voir le passage difficile du ndeur au moment de se prononcer sur un prix ou un devis, la tension ressentie au moment d'une demande d'augmentation de salaire).
La phase « proposition » est le tournant stratégique de la négociation. Celui qui prend l'initiati de s'engager doit bien savoir ce qu'il fait car la suite en dépend. Deux possibilités s'offrent :
♦ s'engager, c'est-à-dire oser énoncer une proposition, de façon claire, ferme ac conviction. Ce sera nécessairement une « hypothèse haute » (HH), c'est-à-dire une proposition certainement raisonnable mais en tout cas objectiment favorable en regard des intérêts enjeu. Choisir d'éclairer obligera plus tard à un solide travail d'argumentation et de justification de la part de celui qui en prend l'initiati avant de se replier éntuellement sur une hypothèse basse (HB) après la discussion ;
♦ laisser nir, c'est-à-dire oser demander à l'autre ce qu'il propose et contrôler la situation. Il faut s'attendre, dans ce cas, à laisser l'initiati et accepter d'entendre une proposition dont on sera à même d'emblée d'apprécier la valeur, la force de conviction, la clarté. Laisser nir permet d'occulter pour un temps sa propre proposition, d'estimer l'écart ac celle des autres protagonistes. Il faut s'attendre à un travail de réfutation et de mise à l'épreu de la proposition « adrse » en vue de la modifier afin de la rapprocher après la discussion de ses propres objectifs (marge de manœuvre).
Quelle que soit l'option adoptée (« engager » ou « laisser nir »), cette phase « proposition » nécessite une bonne dose de maitrise de soi. Être capable de dire ce que l'on attend, ce que l'on ut ou écouter ce que l'autre propose relè d'une attitude adulte, c'est-à-dire faire preu de réalisme, de légitimité, de tolérance, bref d'un bon dosage d'affirmation de soi.

» La phase « discussion » induit une certaine tension dans les échanges, fructueuse ou frustrante
La phase « discussion », c'est le « sport de contact » de la négociation. C'est un moment de forte interaction où les propositions sont mises à l'épreu par l'intermédiaire des preus et des raisonnements qui les soutiennent.
Chaque négociateur doit s'attendre à une certaine tension car, tour à tour, chacun des protagonistes va essayer ou bien de renforcer sa position ou bien d'affaiblir celle de l'autre :
- produire des arguments pour soutenir sa proposition ;


- traiter les objections (réfuter) ;

- ne pas se laisser entrainer dans un échange polémique, iller à la disqualification ;
- avancer si possible par compensation et aison plutôt que par opposition systématique (« C'est faux Pas du tout C'est impossible ») ;
- ne pas craindre de répéter fermement les arguments non réfutés ;
- être vigilant quant à la logique de son propre raisonnement (être conscient des prémisses et des enchainements, déduction, induction ou rapports de causalité) ;
- ne pas craindre de dire ce que l'on a « ressenti » pendant la négociation ;
- donner aux négociateurs l'occasion de parler d'eux-mêmes;
- sortir du contexte de la négociation, parler d'autre chose.
La discussion est excessiment considérée comme le temps fort des négociations. Il est vrai que c'est la phase « confrontation », et celle-ci suppose toujours une certaine tension, une compétition rbale, le choc des faits, des raisonnements, voire des systèmes de valeurs. Si son rôle est important, nous voulons souligner qu'à notre sens c'est la phase qui suit qui est déterminante. C'est en effet en fonction du type d'arrangement, de conciliation, que l'on ut construire que l'on doit participer ou mener la discussion. Ceux qui l'emportent dans la discussion ne sont pas forcément ceux qui obtiennent un résultat satisfaisant au moment de la conciliation (de toute façon, « dominer n'est pas gagner! »).
La discussion, pour être en accord ac l'orientation constructi de la négociation, doit être conçue en fonction de la recherche des aménagements possibles : repérage des écarts, relativisation des positions, changement d'éclairage des problèmes, recoupement des raisonnements, réévaluation des avantages, et des gains au vu des arguments de la partie opposée Le label « constructif » est difficile à accorder à bon nombre de discussions. Il faut avouer que nous transposons dans la négociation les modèles du débat, du face à face, des disputes dont la vie de tous les jours (vie quotidienne, radio, télévision, etc.) est riche d'exemples.
Ainsi, certaines personnes, quand il s'agit de négocier dans la vie professionnelle ou dans la vie conjugale, sont abusées par cette identification désastreuse : discuter, ce n'est pas pareil que négocier, d'une part, et d'autre part, discuter dans une négociation, ce n'est pas une conrsation à batons rompus Négocier en dernière instance, c'est décider ensemble d'un accord pour surmonter une dirgence. Voilà la clé à ne pas perdre pour trarser sans dommage la phase « confrontation ».

» La phase « arrangement » marque la volonté et la possibilité du rapprochement et de la concrétisation
L'un des négociateurs prend l'initiati d'une solution d'arrangement. Il suggère un compromis, ésectiune les solutions hautes (HH), propose des ajustements (concessions, compensations, etc.).
Cette phase constructi est bien différente, dans l'esprit, de la discussion qui précède. Il ne s'agit plus de confronter mais de travailler à réduire les écarts et à renforcer les points d'accord.
Le but est de se mettre d'accord sur un arrangement, une solution amélio-réesount appelée « hypothèse basse » '.
En réalité, cette phase devrait aboutir à la bonne solution, cette fois comprise du point de vue des parties en présence. Il s'agit d'un profit mutuel qui confirme ou non la valeur coopérati de la négociation.
Des négociateurs efficaces sauront bien dégager les points bénéficiant d'une bonne qualité d'adhésion réciproque ainsi que les domaines où l'écart reste irréductible (ils sont, dans ce cas, tombés d'accord sur un désaccord).
L'arrangement bénéficiera, à l'initiati de l'un des protagonistes, d'une formulation claire, précise, concrète ac le consentement oral (parfois écrit) de l'interlocuteur :
- énoncer de noulles propositions (hypothèse basse HB) tenant compte des objections;
-justifier le changement de position en liant les concessions aux arguments estimés recevables ;
- procéder selon un mode d'arrangement de type compromis, amendements ou novalions;
- évoluer par ajustements et tatonnements successifs (paliers, élargissements, contreparties, jeu de concessions mutuelles).
Chacun doit être au clair, pour aborder cette phase déterminante, ac la marge qu'il s'est donnée. Où en est-on? S'est-on efforcé de sacrifier les hypothèses hautes (HH) en vue de rapprocher les noulles propositions? A-t-on des indices qui prount que l'intérêt commun est en train de primer sur l'intérêt individuel? Les points d'accord et de désaccord ont-ils fait l'objet d'une clarification, d'une appréciation mutuelle? Se met-on d'accord sur la volonté de voir évoluer l'écart? Les points de désaccord sont-ils irréductibles? Le désaccord est-il plus profile aux partenaires que la révision des points de désaccord?
Cette phase est révélatrice de la mentalité constructi au sens où nous l'entendons : le profit, l'efficacité et la satisfaction se déterminent non par rapport à soi (égocentrisme) ni par rapport à l'autre (soumission, aliénation) mais par rapport au meilleur équilibre possible en vue de permettre le maintien d'une bonne qualité de relation. L'interaction constructi s'inspire d'une bonne assimilation d'une tendance de type ourture/ fermeté. Dans le pire des cas, une négociation constructi devrait permettre d'aboutir au moins à tomber d'accord sur le désaccord. Sinon, les négociateurs peunt être amenés à estimer l'opportunité de différer les solutions, à préciser les contrats de prise de décision à nir.

» Savoir décompresser et travailler à consolider ou préserr la relation
La négociation est exigeante tant sur le intellectuel qu'émotionnel. Par ailleurs, elle s'inscrit dans un certain type de relation (hiérarchique, affaire familiale, commerciale, sociale) plus ou moins durable.
Pour toutes ces raisons, il est bon de ménager une phase « décompression ». Avant de se quitter, on aura le souci de sortirdes rôles et de se dégager de l'enjeu et de l'objectif pour restituer à la relation une dimension plus humaine.
Faire parler l'émotion, dire ce que l'on ressent, parler d'autres choses, en bref se « distancier » par rapport à l'échange et son résultat (poignée de main, rre de l'amitié, conrsation à batons rompus, « petite fête »).
Échanger ac authenticité suffisamment de signes de reconnaissance rappelle à chacun que toute forme d'interaction, y compris la négociation, reste une affaire de personne et de respect mutuel. L'engagement et même la compétition n'interdisent pas la loyauté et le fair-play.
Pour certains négociateurs c'est la phase « bistrot » ou la phase « couloir ». La butte de la chambre des députés est à ce titre célèbre parmi les parlementaires ! Un échange plus informel, en marge de la négociation, de ses enjeux et de l'éntuelle tension due à l'engagement des protagonistes, permet de protéger les personnesct de les réactualiser dans leur monde usuel d'interdépendance (amis, collègues, parents, voisins, etc.)• Cette phase « décompression » s'enclenche spontanément ou bien à l'initiati de l'un des protagonistes (c'est une « invitation à »). Il est certain que la bonne qualité de l'arrangement facilite une décompression agréable, voire joyeuse (faire la fête). En revanche, celle-ci peut prendre un tour à la fois sobre, sincère et loyal au sortir d'une négociation difficile.
Au total, le modèle psychométhodologique que nous proposons pour la négociation constructi C —» 3C se résume au canevas en sept points CQR/PD/BD (cf. leau) et aux trois attitudes ajustement, engagement, arrangement, correspondant aux 3C : Consultation, Confrontation, Concrétisation. Notre modèle met donc en correspondance des données psychologiques (attitudes et comportements) et des données instrumentales (les outils tels que le questionnement, la reformulation, etc.). Comme tout modèle, il schématise et normalise la délibération en lui imposant des séquences et une discipline : il relè donc d'un apprentissage comportemental et instrumental. Il fournit une marche à suivre inspirée d'une logique constructi et coopérati : se comprendre, oser s'engager, concilier. L'usage montre que des décalages peunt se produire pendant une négociation entre des protagonistes inégalement soucieux d'une interaction constructi : certains ulent encore discuter quand d'autres recherchent des arrangements, d'autres ulent discuter d'entrée quand ils sont invités à être consultés. On illera à traiter ac prudence et tact ces décalages. Ils ulent dire quelque chose. L'important est que sur le fond, le négociateur, convaincu de l'intérêt d'une progression constructi, réoriente l'interaction dans le sens de la logique ci-dessus : il nous parait souhaile dans les cas difficiles de proposer un contrat sur cette logique de la négociation constructi aux autres protagonistes. Ce modèle psychométhodologique peut être pris en charge par le tenant du rapport de force (leader, responsable, coalition représentant le pouvoir) ou par les protagonistes (« invités » ou « demandeurs »). Un arbitre, meneur de jeu extérieur, peut assurer et garantir l'évolution des échanges selon le modèle ci-dessus et dégager ainsi les négociateurs d'une préoccupation : ils pourront ainsi se centrer plus intensément sur le contenu (dimension co-gniti de la négociation).


Au sujet des compétences en négociation

Quelle idée nous faisons-nous de la négociation?
Se préparer à négocier
Maitriser les processus de la discussion
Une méthode et une stratégie pour conduire une négociation
Développer une culture stratégique pour la négociation
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