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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Le marketing de l'entreprise numérique

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Le marketing de l'entreprise numérique
La fonction commerciale est la plus affectée par Internet. La mise en place de nouaux intermédiaires, l'émergence du commerce électronique invitent la plupart des entreprises A  repenser cette activité pour y intégrer la nte en ligne. C'est tout le marketing qui est en cause, c'est-A -dire l'art de penser et d'organiser la nte, et le cas échéant l'après-nte.
Le premier paragraphe analyse l'étape préalable, la recherche d'information et la ille concurrentielle, en insistant sur les facilités noulles qu'offre Internet en ce domaine. Les paragraphes suivants sont consacrés aux variables stratégiques clefs du - marketing mix - : prix, produit, promotion, point de nte. Qu'il s'agisse de la nte par assortiment, de la déclinaison de gammes de produits, de la promotion différenciée des biens d'inspection et des biens d'expérience, Internet suscite des solutions inédites. Enfin en conclusion nous reprenons les éléments clefs d'un marketing efficace pour la nte en ligne. Nous présentons la panoplie des instruments A  la disposition des entreprises.


1. L'accès A  l'information de marché


C'est dans ce domaine que le Net apporte la - révolution - la plus grande. D'une part la Toile est une vérile mine d'information quasiment inépuisable, et d'autre part les technologies sont désormais disponibles qui permettent d'exploiter de la faA§on la plus efficace les entrepôts d'information. La recherche de données sur Internet est donc denue un élément central de la ille concurrentielle, technologique et stratégique.


1.1 La recherche d'information

Dans le -monde réel-, la collecte de renseignements sur la clientèle utilise des méthodes éprouvées mais coûteuses :
- les sondages, en face A  face, par téléphone ou par courrier ; ils visent A  obtenir une information directe sur la demande, en interrogeant un échantillon représentatif.
- les -focus groups- consistent en l'observation des réactions d'un petit groupe d'utilisateurs réunis pour l'occasion, et qui sont invités A  donner individuellement et collectiment leur avis après avoir testé un produit ou un service nouau; ces groupes permettent d'analyser comment seront reA§ues ces innovations avant d'AStre lancées sur le marché,. Ils donnent une information riche sur la perception des produits, mais pas forcément représentati des réactions finales des consommateurs.
- la ille concurrentielle, c'est-A -dire une attention permanente portée A  ce que font les concurrents et ce, par les canaux les plus dirs : collecte des prospectus et dépliants sur leurs produits lors de salons professionnels ou auprès de leurs distributeurs, constitution de revues de presse les concernant, commandes d'études spécifiques auprès de cabinets spécialisés, etc.
- les panels, sondages réguliers effectués auprès d'échantillons sles et qui permettent de mesurer l'évolution des habitudes. Seules les grandes entreprises qui ndent des produits de consommation de masse peunt maintenir des panels. Le plus célèbre d'entre eux est l'audimat.
Or quand les entreprises lancent des camnes de publicité visant le grand public, un taux de réponse de 1 % est considéré comme un succès. De la mASme faA§on une camne de promotion destinée A  atteindre 100 000 clients coûte selon une association de marketing direct, aux alentours de 100 000 S soit 6 A  700 000 francs. Le leau suivant e le coût des études de marché dans le monde réel et dans le monde virtuel.
Certes, Internet fournit des instruments de recherche d'information beaucoup moins onéreux, mais la nature des éléments qu'on y glane n'est pas tout A  fait la mASme. Rechenmann (1999) note par exemple que cette information est plus qualitati que quantitati, qu'elle peut AStre remise A  jour en permanence, que les outils A  la disposition de l'internaute, notamment les moteurs de recherche, lui offrent la possibilité de mieux cibler l'information visée, et qu'une simple observation du site des concurrents peut en dire long sur leurs stratégies et leurs nouaux produits. Ainsi, en analysant attentiment les offres d'emploi sur leur site, on peut en déduire les capacités et les savoirs taire qu'ils souhaitent délopper et en inférer une partie de leur stratégie de services et de produits nouaux. Par ailleurs, l'information récoltée sur le Net peut AStre largement partagée par tous les collaborateurs de l'entreprise au sein d'un intranet et chacun peut contribuer A  l'enrichir. Lors d'une -navigation-, un employé peut glaner des données qu'il transmettra au responsable de la ille stratégique, et celui-ci pourra l'archir ou la transmettre au collaborateur concerné. La ille concurrentielle devient, grace A  l'Internet, l'affaire de tous.
Toutefois, cette ardente obligation exige deux conditions : que le système d'information pour la ille concurrentielle soit accessible A  tous et d'autre part que chacun soit convaincu du bien fondé de cette démarche. Le cas de Qwam évoqué plus loin nous montrera que les PME franA§aises sont, A  cet égard, encore insuffisamment sensibles A  cette approche. Selon D. Bonnivard, la France est le troisième producteur mondial d'information mais n'en est que le 16ieme utilisateur. Pour cet auteur, cela s'explique par un manque de culture d'entreprise vis-A -vis de la ille concurrentielle, par une insuffisante transmission interne des savoirs-faire accumulés dans la ille, et plus généralement par une gestion de l'information trop cloisonnée. Internet peut inconteslement remédier A  cette situation. Rechenmann offre une aison intéressante entre les études de marché et ce qu'il appelle - l'intelligence économique - ou ille concurrentielle sur le Net.

Tableau V.2 : l'étude de marché et l'intelligence économique
Etude de marché Intelligence économique


Statique Dynamique

Ponctuelle Permanente


Obsolète Mise A  jour en temps réel

Incomplète ou trop lourde A  traiter Ciblée sur des besoins en information prédéfinis par l'entreprise
Sous-traitée Réalisée par tous les acteurs de l'entreprise
Source : Rechenmann.

D'autres spécificités peunt AStre exploitées. Nous avons déjA  noté la force des communautés pour la servuction. De plus, celles-ci élissent un lieu (virtuel) unique, où les membres peunt passer, plus ou moins rapidement, du statut de source d'information sur les attentes et les usages, A  celui de juge des qualités et des performances des produits offerts, pour finalement aboutir A  celui d'acheteur potentiel en ligne. C'est bien entendu rs cet objectif ultime que l'entreprise doit les amener. Les communautés présentent donc une solution de continuité naturelle entre le domaine de la recherche marketing et le lieu de nte. Certaines entreprises l'ont compris, notamment celles qui avaient déjA  déloppé l'esprit communautaire dans le monde réel. C'est le cas de Harley Davidson qui a réussi A  agréger une communauté virtuelle autour de ses produits, A  haute valeur symbolique.

Etude de cas : le Harley Owners Group
Une moto Harley Davidson est un bien fortement symbolique car elle correspond presque A  un style de vie. Ses propriétaires ont tendance A  se regrouper car ils ont des affinités liées A  leur passion pour ce véhicule. Ils organisent mASme des rassemblements réguliers durant lesquels ils créent de manière éphémère mais récurrente, une communauté d'intérASts. Harley Davidson l'a très bien compris, et ce d'autant que le constructeur poursuit aussi un but commercial. Ces rassemblements sont en effet l'occasion pour les fans d'échanger des accessoires, des motos, ce qui démultiplie le marché de l'occasion et suscite des ntes de modèles nouaux. Lorsque l'Internet s'est imposé, il a paru assez naturel pour Harley Davidson de créer une communauté virtuelle, le Harley Owners Group (HOG), où les membres sont dotés de sectiunes privatis, le - Harley Davidson Chrono Visa Application -. Harley réalise ainsi le passage, toujours délicat, d'une communauté virtuelle par affinité A  une communauté d'intérASts source de transactions en ligne. Ces sectiunes constituent des instruments de fidélisation, car elles procurent des avantages. Le HOG comprend actuellement plus de 450 000 adhérents dans le monde, organisés en un bon millier de clubs locaux (- chapitres -).


1.2 L'exploitation des données

L'exploitation de toutes ces données débouche sur le - datawarehousing - (entreposage de données) et le - datamining - (exploitation systématique des bases de données). Les -data warehouses - sont des bases de données spécifiques créées A  partir de bases existant dans les services opérationnels, et constituées A  des fins d'analyse. L'extraction et la centralisation dans les entrepôts de données permet d'uniformiser les formats : c'est la fonction -alimentation-. Elle permet aussi de créer des liens entre des bases de connaissance conA§ues pour des besoins différents. Par exemple, au sein d'une société de nte par correspondance, le fichier clients contient des données sur les achats effectués par l'ensemble des acheteurs. Dans le mASme temps, le fichier des approvisionnements contient les livraisons effectuées par les fournisseurs sur la nomenclature des produits. En croisant certains enregistrements de ces deux fichiers, la société peut obtenir des informations concernant la chaine d'approvisionnement pour tel type de produit en direction de telle clientèle. Cela permet d'organiser des camnes promotionnelles ciblées.
Les données entreposées dans le - datawarehouse - peunt ensuite AStre fournies A  des entrepôts secondaires liés A  une fonction au sein de l'entreprise, marketing, production, finances Ce sont les -datamarts- qui concernent les besoins spécifiques de chaque département en données extraites de l'entrepôt principal. Ces données peunt également faire l'objet d'une extraction et d'un traitement instantanés (OLTP, Online Transaction Processing) ou d'une étude plus approfondie (OLAP Online Analytical Processing) faisant appel A  des techniques informatiques différentes. L'extraction et le traitement, appelés - datamining - peunt AStre effectués par l'intermédiaire de logiciels les plus dirs : leurs, logiciels statistiques, systèmes d'aide A  la décision, requASteurs, moteurs de règle. L'information extraite de l'entrepôt de données est alors disponible pour l'intranet de l'entreprise et peut alimenter son site.
Compte tenu de la taille des - datawarehouses -, et de la dirsité des requAStes que l'on peut formuler, les algorithmes de datamining font appel aux techniques les plus modernes comme par exemple les réseaux neuronaux. Dalloz et Salzman (") nous indiquent que les Galeries Lafayette ont procédé A  une opération importante de datamining, consistant A  élir pour chacun de leurs magasins en relation ac la zone de chalandise dans laquelle il se trou, le profil des ntes rayon par rayon. Ce gros travail a permis de repérer les similitudes et les disparités entre magasins et de disposer d'une base de connaissance pour choisir l'imtation, l'approvisionnement et la disposition des futurs magasins du groupe.
D'un autre côté, P.J. Benghozi (n) évoque Casino qui a mené A  un exercice similaire ac un résultat beaucoup moins probant. Le groupe d'hypermarchés voulait en effet relier l'optimisation de la logistique des stocks ac la maximisation des ntes dans les rayons. 11 a donc créé un vaste entrepôt de données dans lequel étaient référencés 800 000 articles, dotés chacun d'un code barre et d'attributs choisis parmi 450, pour lesquels il s'agissait de prévoir la demande attendue. La lourdeur des requAStes que cela engendrait obligeait A  un filtrage sévère des accédants, pour ne pas encombrer le système. Moyennant quoi, les modèles mis en place effectuaient bien l'optimisation des ntes en fonction de critères statistiques précis, mais du coup ne garantissaient plus l'optimisation logistique locale, ce qui restait une préoccupation L'effort de centralisation a abouti A  une impasse.
Néanmoins, dans le monde virtuel le recours au datamining et aux entrepôts de données prendra de plus en plus d'importance compte tenu des traces que les internautes laissent de leurs visites grace aux cookies. Ces traces sernt typiquement A  alimenter le datawarehouse. De plus, il arri que sount les entreprises d'information mettent gratuitement A  la disposition des internautes des informations en échange de la fourniture par l'internaute de quelques données personnelles. MASme si cette démarche n'est pas toujours fructueuse, il n'en demeure pas moins que des fichiers sont ainsi constitués par ces fournisseurs d'information qui les rendent ensuite aux entreprises. Par ailleurs les référencements mutuels par liens hypertexte permettent de savoir d'où vient l'internaute qui accède au site de l'entreprise et de reconstituer son parcours.

Etude de cas : ie datamining A  la Banque Royale du Canada
La Banque Royale du Canada A  Toronto sert 10 millions de clients. Une fois par mois le profil de chacun d'eux est défini par un analyste de la banque en fonction du niau de son risque crédit, de la renilité passée et future que ses comptes procurent A  la banque, de son age (qui détermine sa situation dans le cycle d'épargne ; un jeune ménage emprunte tandis qu'un retraité épargne), de sa fidélité future A  l'élissement (un client qui fait peu de mouments et possède peu de fonds est plus susceptible de partir), ses moyens de contact ac la banque (guichet, automate, centre d'appel, internet), de son usage des services auxquels il a droit, etc
Cela permet A  la banque de délopper une segmentation fine qui déclenche des actions commerciales ciblées. Les données sont extraites de la base de données marketing, alimentée par l'entrepôt de données où sont enregistrées toutes les opérations que la banque effectue ; ainsi que toutes les données clients. Les modèles servant A  la définition des profits et des actions utilisent des algorithmes complexes censés prédire le comportement futur du client considéré en fonction de ses comportements passés et d'attitudes types. Ces études de profil sernt par exemple A  relancer une relation commerciale ac un client qui était par le passé un bon client, mais présente un risque de quitter la banque. L'analyste définit une offre spécifique qui devrait l'intéresser compte tenu de son profil, et celle-ci est proposée systématiquement dès que le client interagit ac la banque, par n'importe quel canal (guichet, automate, Internet, etc).
Cela signifie que le personnel de contact et les automates sont automatiquement mis en relation ac la proposition élaborée par l'analyste du service marketing et stockée dans une base de données. Si le client décline la proposition, la base est mise A  jour et on ne la lui reproposera pas, ou mASme on la reformulera en fonction de données noulles que la réaction du client a déclenchées. La Banque Royale du Canada prévoit d'étendre ce système A  l'accès via Internet courant 2001.
Au total on voit que le -Net- engendre deux types de comportements nouaux vis-A -vis de la recherche d'information et de la ille concurrentielle. D'une part il permet de récolter en permanence de l'information qualitati sur la situation du marché et le comportement des concurrents par simple visite des forums et de leurs sites. D'autre part il permet d'accumuler un volume important de données sur les pratiques de navigation des internautes mobilisant ainsi de nouaux outils de collecte et de traitement de l'information.Une fois les données rassemblées et analysées, il faut concevoir une stratégie marketing. Le -marketing mix- ou - marketing- la décline suivant quatre grandes composantes : le prix, la nature du produit (bien ou service), la promotion ou publicité, la distribution ntilée en points de nte. Il est clair que le marketing de la nte en ligne diffère sensiblement de celui de la nte traditionnelle.

2. Stratégie de prix

Internet est censé apporter de la - transparence - dans les prix. Les internautes peunt AStre rapidement informés grace aux moteurs de recherche, aux logiciels qui fournissent automatiquement les meilleures offres, aux communautés d'intérASt qui diffusent de l'information, aux sites de personnes privées qui effectuent des recherches pour leur propre compte et mettent ensuite cette information sur leur site.
En réalité, les écarts de prix demeurent mASme sur les produits ndus en ligne. Selon une étude de Brynjolfsson et Smith citée par Sgoutas, les différences de prix moyennes pour l'achat de 10 livres -best sellers- sur cinq des plus grands sites de nte en ligne aux USA (Amazon.com, BamesandNoble.com, Buy.com, Borders.com, Books.com) sont environ de l'ordre de 10 %, entre 223 $ 76 et 243 $ 39. Nous avons, de notre côté, é pendant près d'un an le prix de nte de quelques CD sur plusieurs sites franA§ais (Fnac.com, Alae.com, Bol.com, Amazon.com) et nous aboutissons A  des écarts non négligeables, de l'ordre de 40% A  certaines périodes, comme on peut le noter sur la ure ci-dessous, qui montre l'évolution du prix d' un CD de variétés.
Pour comprendre pourquoi de tels écarts subsistent sur des produits qui apparaissent parfaitement identiques, il faut expliciter les mécanismes de détermination des prix. Nous commencerons par le modèle de référence, celui de la concurrence ruineuse.

2.1 Concurrence ruineuse
Elle a une logique économique forte que révèle le -modèle de Bertrand-. Mais si elle n'est pas aussi répandue, c'est que les entreprises ont parfois trouvé des moyens de s'en prémunir.


Le modèle de Bertrand

Lorsque deux entreprises offrent des produits très similaires, par exemple un véhicule de location A  la sortie de l'aéroport, la concurrence peut les amener A  se faire une guerre de prix conduisant A  la ruine de l'une ou de l'autre, voire des deux. Le motif est que les clients ne faisant pas de différence entre les deux produits, cherchent le moins cher. Toute la demande peut basculer d'un fournisseur A  l'autre si elle constate le moindre écart de prix. Chacun des offreurs espère donc prendre toute la clientèle en ndant A  un prix A  peine inférieur A  celui de l'autre. Cela peut conduire A  une - valse des étiquettes - qui ne s'arrASte mASme pas quand l'une des deux entreprises ne fait plus de profits. En effet, elle continuera A  baisser son prix en espérant toujours remporter tout le marché. Ainsi, le prix d'équilibre ou prix auquel les entreprises se tiennent, est le coût marginal, inférieur au coût moyen si les rendements sont croissants, c'est- A -dire si les coûts fixes sont importants : c'est la concurrence dite de Bertrand. La ure suivante donne une illustration du phénomène : le prix d'équilibre p est fixé de telle sorte que pour une entreprise, le renu marginal de chaque unité produite est égal au coût marginal pour la produire. Mais puisque dans la zone des rendements croissants le coût marginal est inférieur au coût moyen Cm, alors le prix p est inférieur au coût moyen Cm et l'entreprise perd de l'argent sur chaque unité ndue.
La concurrence ruineuse ne s'installe que si les consommateurs disposent instantanément de toute rinfbrmation sur les prix et qu'ils peunt changer de fournisseur sans supporter de coût. Sur le Net, ces hypothèses peunt se vérifier. Ainsi pour les encyclopédies en ligne (Encarta, Britannica, Hachette), et de faA§on plus générale pour tous les biens informationnels distribués par Internet, l'essentiel des coûts est fixe (coût de production de l'information et de sa numérisation), et le coût marginal de distribution est nul. Suivant le modèle de Bertrand, la concurrence a conduit A  ce que le prix soit égal au coût marginal c'est-A -dire ici zéro : ces encyclopédies sont désormais disponibles en ligne gratuitement, bien que beaucoup de consommateurs seraient prASts A  payer pour les consulter. On obser sur cet exemple le caractère - ruineux - du mécanisme concurrentiel.


La semi collusion

Pour éviter la concurrence de Bertrand, les entreprises peunt s'entendre tacitement A  maintenir les prix A  un niau raisonnable. On parle alors de semi collusion. Pour que l'entente fonctionne, il suffit que le marché soit régi par des cycles de nte (répétition régulière des achats par les consommateurs) ce qui permet aux entreprises de -répondre- aux changements de prix du concurrent. Alors, si les entreprises sont parnues A  fixer un -juste - prix supérieur au coût moyen, la menace de suivre une baisse de prix suffit A  inciter chacune A  le maintenir. En effet, celle qui décide de baisser la première gagnera certes toute la clientèle le temps que l'autre réagisse, mais elle perdra les profits futurs sur la moitié de la clientèle que son rival aura réussi A  récupérer, une fois qu'il aura lui aussi baissé son prix. Les accords de semi collusion ne nécessitent donc pas de sectiunel explicite, mais simplement une entente tacite de ne pas bouger ses prix. Et elle est d'autant plus solide que les entreprises seront promptes A  réagir A  toute baisse.
Lorsque la téléphonie s'est ourte A  la concurrence en Janvier 1998, les nouaux entrants ont cherché A  ne pas ndre trop en dessous du prix pratiqué par France Télécom, et qui servait de référence (IF la minute pour une conrsation nationale), car l'opérateur historique avait une bonne image de marque. Durant l'année 1998, les prix des nouaux entrants (Cegetel, 9 Télécom, GTS Omnicom,) évoluaient entre 0,6 et 0,7 francs la minute, ce qui traduisait probablement une semi-collusion.
Mais celle-ci ne fonctionne que si de nouaux concurrents ne peunt pénétrer sur le marché. Car ces derniers n'ont pas intérASt A  suivre l'accord tacite s'ils ulent gagner des parts de marché. Sur le Net on sent bien que les stratégies d'entrée sont peu coûteuses et que les accords de semi-collusion on peu de chances de vivre longtemps. Dans le cas du téléphone, l'arrivée en Mars 1999 de Tele 2 qui ne se sentait pas tenu par l'accord semi tacite, a fait chuter les prix, actuellement proches de 20 cts la minute.

Le manque d'information des clients
La faA§on la plus simple d'éviter la guerre de prix est de tirer parti du fait que les clients sont mal informés sur l'existence d'une offre concurrentielle. Dans ce cas, un fournisseur peut choisir un prix bas et l'autre un prix élevé : le premier n'aura pas beaucoup de marges, mais récupérera plus de clients : ceux qui tombent chez lui sans l'avoir cherché (clients peu informés) et ceux qui font l'effort de chercher la meilleure offre et qui la trount chez lui. Le deuxième fournisseur récupérera l'autre partie des clients peu informés et grace A  sa marge plus élevée, peut avoir un profit raisonnable. A priori, on peut penser que l'accès aisé A  l'information sur le Net, interdit ce genre de pratique dans la nte en ligne. En réalité, il n'en est rien.


La différenciation horizontale

Les entreprises cherchant A  éviter la concurrence ruineuse peunt différencier plus ou moins artificiellement leurs produits de ceux du concurrent, ce qui leur permet de maintenir les prix A  un niau plus élevé. En cas de légère baisse du rival, un client de l'entreprise n'aura pas forcément envie de changer de fournisseur, car le produit qu'il a l'habitude d'acheter lui parait mieux satisfaire ses besoins. Les stratégies de fidélisation visent précisément A  créer cette différenciation.
Toutes les tactiques consistant A  éviter la guerre de prix (semi-collusion, différenciation artificielle, prix élevé/prix faible face A  des clients peu informés) ne devraient pas trop se déployer sur le Net car pour reprendre le vocabulaire du chapitre III, les coûts de transaction et notamment les coûts de recherche d'information y sont réduits. Les entreprises sont donc A  la merci d'une -volatilité de la clientèle- . mASme si celle-ci ne se manifeste pas trop en réalité, ou de l'apparition de nouaux entrants nus par lA  pour perdre des parts de marchés. Du coup il appartient aux entreprises du Net de trour d'autres formules pour se prémunir contre la concurrence ruineuse.


2.2 Discrimination de la clientèle

Le principe de la discrimination
L'idée est relatiment simple: les clients étant largement hétérogènes, n'ont pas la mASme propension A  payer le mASme produit ou service. Si l'entreprise arri A  savoir qui est prASt A  payer quoi, elle peut mettre sur pied des formules de prix - A  la tASte du client -. Dans le monde réel, elle a du mal A  obtenir cette information. Elle s'y prend donc de faA§on indirecte. Une comnie de transport aérien ou terrestre sait par exemple que les jeunes, les personnes agées, les touristes, ont une faible propension A  payer leur billet. Elle le leur nd moins cher, en échange de certaines restrictions (impossibilité de voyager certains jours ou A  certaines heures, obligation d'inclure un week-end dans la période de voyage, etc). Il y a donc une légère dégradation de la qualité du service, en contrepartie d'une baisse de prix significati. Mais les clauses restrictis sernt aussi A  discriminer la clientèle ; les comnies aériennes sant qu'en général l'homme d'affaires (qui est prASt A  payer cher, car son temps est précieux) ne reste pas hors de chez lui le week-end, tandis que le touriste le fait. Mieux le fournisseur discrimine la clientèle, plus son profit est élevé. Et dans les activités A  fort coût fixe, la discrimination est une nécessité, car elle permet d'ajuster la marge en fonction du client, et cette marge sert A  compenser lesdits coûts fixes.
Dans les industries de capacité par exemple, il importe d'assurer un bon - coefficient de remplissage - ac la meilleure recette possible par client. Cette observation a donné lieu aux techniques de yield management, consistant dans le transport aérien, A  gérer au mieux ces deux paramètres, le taux de remplissage et la recette par siège. Du coup les comnies pratiquent les formules suivantes : un prix raisonnable pour les billets réservés très longtemps A  l'avance (qui permettent d'ajuster la capacité de l'avion), un prix fort pour les billets de un mois A  une semaine avant la date du départ, qui correspondent au moment où les hommes d'affaires, les moins sensibles aux prix, effectuent leurs réservations,des -soldes- régulières sept jours avant ac des conditions restrictis d'utilisation ce qui permet d'ajuster au mieux le coefficient de remplissage, et enfin des - braderies - la ille du départ.
La technique de discrimination de la clientèle peut en théorie, AStre inablement plus efficace sur le Net, car comme on le sait, le consommateur laisse beaucoup d'informations lors de ses navigations. Un portail d'accès peut repérer quand, A  quel prix et pour quelles destinations régulières un de ses abonnés effectue des réservations. Il peut ndre cette information A  une comnie ac laquelle il a un contrat d'exclusivité. Mais le nombre relatiment limité d'internautes achetant des billets en ligne rend encore ces pratiques peu efficaces.
MASme si une entreprise ne connait rien sur le comportement des internautes, elle peut organiser des enchères. Dans ce mécanisme, chaque consommateur révèle réellement ce qu'il est prASt A  payer. Cela explique leur attrait auprès des -jeunes pousses - qui se sont lancées dans cette activité en ligne, comme Priceline aux USA.
Les enchères sont un système de révélation parfait. H en est ainsi de l'enchère augle : l'offreur propose un produit (par exemple un aller Paris-Brest en avion A  telle date et A  telle heure), chaque client donne le prix qu'il est prASt A  payer et la discrimination a été parfaite. Une fois que l'offreur a rassemblé suffisamment de clients, il affrète l'avion. Cette technique bretée par Priceline.com sous le terme - Name Your Price-, est inablement plus efficace que l'achat groupé que pratique Mobshop. Mais c'est A  la limite de la légalité, car comme on l'a signalé, la discrimination parfaite est interdite par la loi : les clients doint AStre traités pareillement si l'offre qu'on leur fait est la mASme.
Une autre faA§on de procéder consiste A  effectuer une enchère inrsée. Le consommateur est sollicité pour exprimer un besoin d'achat, et les offreurs référencés sur le site peunt répondre A  sa requASte. D choisit évidemment le moins cher, mais il peut ne pas AStre informé complètement de la qualité de la prestation. C'est une pratique qui peut AStre particulièrement intéressante dans le commerce B to B, où de gros clients peunt avoir des besoins très spécifiques et attirer des fournisseurs auxquels ils n'ont pas l'habitude de faire appel, sans risque.
fl n' y a pas que les jeunes pousses A  s'intéresser A  ces mécanismes de nte. Dans le domaine du tourisme, la présence de fortes capacités inexploitées (chambres d'hôtel non réservées, places d'avion inoccupées) induit un manque A  gagner important que les entreprises peunt réduire en recourrant aux enchères de dernière minute. Selon Lastminute.com, les inndus se montent A  30% dans le transport aérien, 35% dans les hôtels, 15% pour les séjours touristiques, 40% pour les spectacles et les loisirs, 30% pour les restaurants. Un système d'enchères couvrant tous ces secteurs peut, toujours d'après cette société, représenter un marché de 100 milliards de dollars sur le seul continent européen. On conA§oit que les opérateurs essaient de mettre en place leur propre système d'enchères de dernière minute. C'est le cas de Noulles Frontières ou d'Air France, qui ulent ainsi court-circuiter les nouaux intermédiaires comme Lastminute.com et s'adresser directement aux clients potentiels.


2.3 Verrouillage

Le rrouillage consiste A  essayer de tirer parti des coûts indirects que subit un client s'il change de fournisseur. Par exemple une entreprise qui a tous ses logiciels qui -tournent- sur un système informatique propriétaire, supportera des coûts importants de réécriture si elle change de système. De mASme un internaute qui possède une adresse électronique chez un fournisseur d'accès ou un portail, peut hésiter A  en changer s'il doit en informer tous ses correspondants. Les coûts de rrouillage sont ceux de l'irrérsibilité que crée le contrat : des engagements contractuels qui engendrent des frais de résiliation, l'achat d'actifs spécifiques tangibles (équipement durable qu'il faut racheter en cas de changement de fournisseur) ou intangibles (coût de formation et d'apprentissage, formats propriétaires de données, bénéfices d'un programme de fidélisation). L'intérASt du rrouillage est évidemment de profiter de cette - capture - du client pour éler le prix de nte.
Une entreprise peut mettre en place une stratégie qui vise A  accroitre le rrouillage de ses clients. Par exemple, elle leur fera signer un contrat de long terme en contrepartie d'une baisse substantielle de son prix. Une autre faA§on de faire plus pernicieuse, consiste A  insérer dans les clauses contractuelles une reconduction tacite, et A  mettre de multiples obstacles A  une éntuelle rupture. Lorsqu'un abonné de Canal Plus ut mettre fin A  son contrat, la chaine lui demande de s'y prendre deux mois A  l'avance, le relance par courrier ou téléphone. Au bout du compte elle finit par lui consentir une baisse de prix temporaire. Or la réception des programmes de la chaine par l'abonné potentiellement infidèle ne coûte rien A  Canal Plus. Cette action promotionnelle sans coût assure A  la société un renu supplémentaire minimal correspondant A  la durée de la promotion. En général elle suffit A  refidéliser le client.
La mise en place d'un rrouillage est quelque chose de très progressif. Il faut d'abord s'élir comme marque reconnue pour inciter les clients A  acheter le bien ou le service. Il faut ensuite proposer une phase d'essai, présentée comme - sans risque - pour le client, et en tout cas avantageuse pour lui quant au prix payé. Il faut alors gérer la phase délicate d'adoption du produit par le prospect avant de passer rapidement au rrouillage proprement dit. Les clubs de livre (France Loisirs) ou les Vépécistes (La Redoute, Les Trois Suisses,) sont, dans le monde réel, passés maitres dans l'art du rrouillage.
Pour lutter contre celui-ci, un noul entrant devra supporter ses propres coûts d'attraction des clients du concurrent, et en plus prendre A  sa charge leurs coûts de changement sous forme d'une promotion gratuite. Ainsi un opérateur de téléphonie mobile qui ut attirer les abonnés de son concurrent devra payer le principal coût de changement, le rachat d'un terminal par les abonnés : l'opérateur devra inclure une offre quasi gratuite de terminal dans l'abonnement. Il y a aussi éntuellement le coût de changement de numéro que subit l'abonné. L'opérateur l'assumera sous la forme d'une remise sur ses premiers appels.
Shapiro et Varian attribuent une grande importance aux stratégies de rrouillage sur le Net, en raison des possibilités qu'offre celui-ci de créer rapidement une - base installée -, c'est-A -dire une clientèle plus ou moins capti, grace aux effets réseau. De plus, les technologies de l'information voient leur déloppement fortement dépendant des - standards -. Or un standard engendre une base installée d'utilisateurs, que les entreprises peunt capter A  leur profit, si le standard est -propriétaire- et leur appartient. En réalité, le Net présente des éléments contradictoires vis-A -vis du rrouillage. Certes, compte tenu de l'effet réseau, la création d'une base installée peut AStre très rapide et procurer un avantage concurrentiel intéressant pour l'entreprise qui en bénéficie. Une faA§on subtile de jouer l'effet réseau pour imposer un standard est de s'appuyer sur une complémentarité. Ainsi Adobe a réussi A  faire valoir son logiciel d'affichage Acrobate, en donnant gratuitement la rsion de lecture (Reader) aux lecteurs, et en ne ndant que le logiciel d'écriture aux concepteurs de documents. Mais pour que l'avantage soit durable, il faut que la base installée soit rrouillée. Et les éléments de rrouillage sont difficiles A  mettre en place sur le Net
D'une part l'existence de standards ourts fait que les équipements achetés, les logiciels utilisés, les apprentissages acquis sont aisément redéployables sur l'offre d'un autre concurrent. De plus, compte tenu de la variété des offres, il est difficile d'enfermer les clients dans des contrats de long terme. Shapiro et Varian citent eux-mASmes le cas de Netscape, qui bien que bénéficiant initialement d'une forte base installée pour son navigateur, n'a pu empAScher Microsoft d'imposer le sien, grace A  son incorporation dans Windows. AOL possède aussi une très belle base installée de 27 millions d'Internautes mais la montée des fournisseurs d'accès gratuit rend celle-ci difficile A  valoriser, car ses clients peunt lui AStre rapidement infidèles. Rien n'empASche ceux-ci d'avoir deux fournisseurs puisqu'il n'y a quasiment pas de coût de changement pour eux.
A la vérité, les seuls éléments de rrouillage concernent les applications spécifiques fondées sur des logiciels propriétaires et s'adressant A  des populations relatiment étroites : telle place de marché électronique spécialisée dans tel type de marché, tel logiciel dédié A  tel segment de clientèle grand public (par exemple les joueurs d'échecs en réseau), peunt constituer la base d'un rrouillage durable. Mais les progrès croissants de la technologie menacent toujours les bases les mieux installés.

3. Stratégie de produit

L'entreprise doit sount différencier son produit par rapport A  ceux de la concurrence, et on distingue A  ce propos différenciations horizontale et rticale. La première consiste A  élir un produit préféré par certains consommateurs mais pas par tous : par exemple la bière blonde par rapport A  la bière brune. La seconde consiste A  offrir un bien de qualité supérieure, reconnu meilleur par tous et ndu plus cher : cela limite la base de clientèle potentielle, mais les marges sont élevées. On peut aussi A  l'inrse, imaginer la stratégie qui consiste A  offrir, si les concurrents produisent un bien de haute qualité, un produit moins cher aux prestations plus modestes. Les entreprises peunt enfin combiner différenciation rticale et horizontale ac une stratégie de gamme. La nte en ligne se prASte particulièrement bien A  ces combinaisons.

3.1 Stratégie de qualité et différenciation rticale
Une gamme peut se décliner uniquement sur une caractéristique de qualité, de la faible A  la plus élevée. Cela permet de discriminer la clientèle par les prix comme on l'a vu plus haut, A  condition que l'étendue de la gamme ne fasse pas augmenter trop rapidement les coûts de chaque variété : chacune en effet risque d'avoir une série de production plus réduite et des coûts plus élevés si on est en présence d'économies d'échelle. Par contre si les variétés partagent des coûts fixes communs, la fabrication d'une gamme devient une nécessité.
Pour le commerce électronique la stratégie de gamme - rticale - est quasiment nécessaire. Cela peut AStre illustré de faA§on spectaculaire dans le cas des biens informationnels. Leur caractéristique, on l'a vu au chapitre HI, est qu'ils ont un coût de fabrication (de reproduction) nul. Donc il n'en coûte rien de les distribuer gratuitement. C'est ce que pratiquent les fabricants de logiciels en - freeware - ou - shareware -. Mais pour faire des profits et recouvrer les coûts fixes engagés dans leur conception, le fabricant peut en ndre une rsion améliorée et protégée, A  des clients qui sont prASts A  payer. La rsion gratuite et bas de gamme sert A  élir l'image du produit et A  dissuader les concurrents d'en offrir un similaire, et la rsion payante (ou rsion - gold - selon l'expression de Varian et Shapiro) sert A  faire des profits.
Loilier et Tellier citent le cas de Real Networks, une entreprise qui a été A  mASme de s'imposer comme standard dans le marché des logiciels de lecture audio/vidéo, en offrant gratuitement une rsion allégée de son logiciel, tout en ndant la rsion - gold - entre 30 et 60 dollars. Le bénéficiaire de la rsion gratuite devait s'enregistrer auprès de la société, ce qui permettait A  cette dernière de compléter ses renus par de la publicité (notamment pour la nte de CD, lisible ac le logiciel téléchargé). De plus Real Networks innovait constamment en mettant A  jour régulièrement ses rsions (gratuite et payante), tout en pratiquant la référence croisée ac des sites communautaires, comme Multimania.
Mais trour la tarification juste peut poser des problèmes comme on peut le voir sur l'exemple ci-dessous.

Etude de cas : stratégie de prix et biens informationnels, Qwam.
La société Qwam.com est née sur l'idée qu'il existe depuis les années 70, un grand nombre de bases de données utiles aux entreprises mais auxquelles celles-ci n'ont pas facilement accès: brets, documentation légale ou réglementaire, noms de marques, bases de données scientifiques, etc. Initialement les fondateurs avaient le projet de créer sur le Web, une interface d'interrogation unique de ces bases. Subntionné par le Ministère de l'Industrie, ce projet déboucha sur une start up Qwam System, soutenue par des fonds de capital risque (Caisse des Dépôts, Galileo,). Le service démarra en avril 1997 en donnant, outre l'accès en ligne A  un ensemble de base de données, A  une revue de presse économique et financière éditée par la Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris (Delphes).
Le marché semblait prometteur, estimé A  10 milliards de francs en 2003 contre 4,6 milliards en 1997. Qwam visait au départ les PME qui n'ont pas le temps ni les ressources, ni mASme parfois rinformation nécessaire pour accéder A  ces bases. La formule de tarification était censée AStre adaptée A  ces clients : forfait d'accès relatiment modeste (5 OOOF/an), incluant 300 requAStes, plus paiement A  l'acte (ac 20 articles gratuits) pour un niau de prix variant entre 20 et 50 F l'article. De plus, Qwam organisait un système de ille permanente qui interrogeait une base A  des intervalles réguliers, fixés par le client (cela coûtait 10 F par interrogation).
Or le d'affaires s'avéra plus difficile A  tenir que prévu. La raison principale fut que le coût d'acquisition d'un nouau client était extrASmement élevé car les PME sont très nombreuses et il est difficile de trier le bon prospect dans cette multitude. De plus les PME sont encore peu sensibles A  la ille technologique et stratégique. Enfin, il existe toujours un taux de résiliation qui augmente les charges. Au vu de cet échec, Qwam a dû affiner son offre tarifaire. Elle chercha A  cibler les grandes entreprises, moins sensibles au prix : l'idée fut d'incorporer directement les services de Qwam dans leurs intranets. L'offre d'abonnement comprenait trois accès permanents, et chaque accès supplémentaire était tarifé 1 000 F/an. Prospecter les grands clients semblait commercialement moins coûteux que démarcher beaucoup de PME.
Pour garder la clientèle PME malgré tout, Qwam a commencé A  utiliser des recettes qui ont fait leurs preus ailleurs. Ainsi, elle a lancé un service accessible sans abonnement et par sectiune prépayée (de l'ordre de 500 F) analogue A  celles que l'on trou ac les téléphones mobiles. L'idée était de capter l'utilisateur occasionnel ou de fournir un -produit d'appel- peu cher, qui permet A  l'entreprise de tester son intérASt pour le service. Qwam s'est également essayée au modèle du gratuit financé par la publicité (et sans doute la rente de fichiers d'adresses et d'e-mails), en fournissant en libre accès l'information concernant les marques et brets franA§ais, ainsi qu'une revue de presse de la -Net économie- (service Qwam Villages). Ainsi l'entreprise décline son offre tarifaire suivant les trois principes de base: la gratuité, le pré-paiement de faible montant, l'abonnement forfaitaire doublé d'un paiement A  la consultation.
Pourtant le succès n'est pas au rendez-vous. L'entreprise s'est donc dirsifiée rs la prestation de service, notamment la réalisation et le déploiement de portails d'entreprises. Le modèle économique désormais, n'est plus seulement la nte d'information en ligne, mais inclut aussi le service personnalisé, activité a priori A  plus forte marge. Source : Maitre etAladjidi (2000), Qwam.com
.2 Vente par assortiment et différenciation horizontale
Les entreprises peunt proposer une gamme de produits s'adaptant A  des goûts hétérogènes de la clientèle. Mais A  la différence de la gamme rticale, la gamme - horizontale - permet la nte par assortiment. Celle-ci consiste A  proposer deux ou plusieurs produits différents simultanément, sur le principe - A  prendre ou A  laisser - : par exemple un - pack - de bières blondes et brunes, A  un prix inférieur A  la somme des prix unitaires de chacune des variétés. On sait, depuis Adams et Yellen (1976), que cette stratégie permet d'extraire un plus grand profit des consommateurs, car elle tire parti de leur hétérogénéité.
Donnons un exemple simple pour illustrer le procédé : soit deux types de clients A et B en nombre égal N, et deux produits X et Y. La population A valorise mieux X (pour lequel elle est prASte A  payer pi,) que Y (elle accepterait pi, ac pi < ph). Pour la population B, c'est le contraire, elle préfère Y (consentement A  payer ph) A  X (consentement Pi). Ignorons les coûts de production. Chacune des deux populations A et B a A  peu près la mASme taille N et l'entreprise ut les servir toutes les deux. Supposons donc qu'elle fabrique X et Y (stratégie de gamme horizontale complète) et les propose séparément. Les deux populations ayant des comportements A  peu près symétriques, les prix de X et de Y ne devraient pas AStre trop différents, mais ils ne s'adresseront pas A  la mASme clientèle.
La nte par assortiment est particulièrement efficace sur le Net pour deux raisons au moins. D'abord la clientèle potentielle (ou zone de chalandise) est très large, beaucoup plus large que dans le monde réel. Du coup, elle risque aussi d'AStre d'autant plus hétérogène. Or il importe également d'obtenir rapidement des parts de marché substantielles. La solution est donc la multiplication des offres -packagées-, c'est-A -dire la nte d'assortiments les plus étendus possibles. L'intérASt est double : l'entreprise a plus de chance de toucher une clientèle nombreuse bien qu'hétérogène, et en plus son profit effectué sur chaque client est augmenté puisque, comme nous le montre le modèle d'Adams et Yellen, on réussit A  lui ndre des choses qu'il ne désire guère.
L'autre motif qui favorise la nte par lot sur le Net est que beaucoup de coûts de distribution sont quasi nuls (pour les biens informationnels) ou quasi forfaitaires (pour la distribution A  domicile). Du coup en ndant des lots les plus étendus possible, l'entreprise attire des clients nouaux ou réduit ses coûts unitaires de distribution. Le cas limite est celui de / 'accès. Pour le prix d'un paiement forfaitaire le client accède A  une panoplie de biens ou services. L'argument de nte décisif est que le client a l'impression de pouvoir consommer beaucoup, alors qu'en réalité il n'est intéressé que par un petit nombre de biens ou services présents dans le panier. Nous avons vu A  propos de Napster que pour les biens informationnels on doit s'attendre A  une évolution dans ce sens.

4. Stratégie de promotion

Les stratégies de promotion des produits ou de la marque, ne se posent pas dans les mASmes termes pour les enseignes bien installées (Coca-Cola, Nestlé, Disney) et les -jeunes pousses -. Néanmoins la fonction publicitaire demeure, mASme si elle se décline différemment dans les deux cas. Or le grand public perA§oit mal en général les avantages de la publicité. Il a l'impression que les entreprises dépensent des ressources pour l'inciter A  acheter des biens ou des services dont il n'a pas toujours immédiatement besoin. Les économistes ont une vision plus nuancée. Ils reconnaissent que la publicité peut avoir un contenu informationnel, non seulement dans le message qu'elle délivre, mais aussi dans le - signal - qu'elle donne au consommateur sur la qualité du produit qu'il achète. Par ailleurs on ne sait pas si le Net lui-mASme est un bon cteur publicitaire.

4.1 Internet comme cteur publicitaire
La publicité sur Internet, mASme aux USA où il y a déjA  40 millions d'Internautes, ne représente pas un marché extraordinaire. Elle n'a pas encore détourné de ressources qui se dérsaient habituellement sur d'autres médias (presse, audiovisuel, affichage). Au contraire toutes les entreprises de la - Net Economie - dépensent elles-mASmes beaucoup d'argent auprès de ces médias pour se faire connaitre. La raison est simple. Ce que vient chercher un auditeur ou un spectateur sur un média, c'est un contenu, qui le retient et capte son attention, en échange de quoi il supporte les - spots - publicitaires. Du coup, les médias parviennent plus ou moins A  tenir leur audience malgré le - zapping -.
Sur le Net, les intermédiaires d'accès doint eux, garder constamment un lien ac leurs internautes, mASme quand ceux-ci naviguent de site en site. Or les internautes attendent surtout de leur portail un accès rapide aux sites qui les intéressent, c'est-A -dire un moyen de s'échapper au plus vite de leur premier écran. Dans ces conditions, la promotion sur Internet est difficile A  assurer. Elle peut AStre peut AStre réalisée par des - frames - fixes, malgré la navigation de site en site, mais ceux-ci finissent par lasser l'internaute, car ils lui - mangent - de l'espace sur son écran. Aussi le fournisseur d'accès doit plutôt jouer sur une démarche acti de sa part et lui offrir en contrepartie des incitations : des points de fidélisation, une promesse de gains, l'éil de sa curiosité, des cadeaux (fichiers de musique, d'images, de logiciels), une personnalisation de prestations.
Aussi pour dépasser la technique des - frames - et des bannières mal reA§ues par l'internaute, les régies de publicité en ligne essaient donc de promouvoir d'autres formes de publicité: le mailing systématique aux personnes ayant accepté de recevoir ce type de message, le -streaming-, qui est limité par la bande passante du réseau téléphonique, le partenariat (offre de contenu financé par l'annonceur sur le site duquel est envoyé l'internaute). Cependant, l'efficacité de ces méthodes reste encore A  démontrer et les annonceurs restent encore un peu dans l'expectati vis-A -vis de ce nouau support de publicité.


4.2 Internet et le contenu du message promotionnel

Tous les biens et services ne se prAStent pas de la mASme faA§on A  la promotion publicitaire. De plus, le contenu du message lui-mASme, doit AStre adapté A  la nature du produit considéré et du média qui le véhicule. On distingue A  cet égard trois types de bien ou service :
» Les biens d'inspection, pour lesquels le simple examen suffit A  déterminer les caractéristiques (qualité, performance). Dans ce cas, il n'y a pas d'asymétrie d'information entre le ndeur et l'acheteur. Celui-ci a simplement besoin de savoir que l'offre existe. La publicité sera largement informationnelle : elle alerte le consommateur sur l'existence du bien ou du service, et elle lui en décrit les éléments.
» Une deuxième catégorie est appelée biens d'expérience. LA  le consommateur ne peut que constater A  l'usage, (c'est-A -dire une fois le bien acheté), la valeur qu'il retire de ce bien. Il y a sount asymétrie informationnelle. Il existe plusieurs faA§ons de remédier A  cela : le recours A  des prescripteurs, une offre de promotion temporaire, des rsions - dégradées - proposées A  très bas prix, etc La publicité ne peut fournir de contenu informationnel, par contre elle peut donner un signal. Supposons qu'une entreprise propose un bien de haute qualité. Alors en dépensant de larges sommes en publicité non informationnelle (spot télévisé original, utilisant des acteurs renommés, donc très chers) elle signale au consommateur qu'elle croit en son produit, dont elle est persuadée qu'il va lui procurer beaucoup de ntes. Une autre entreprise, sachant que le sien n'est pas aussi bon, ne prendrait pas un tel risque. Peu importe le contenu du message promotionnel, l'essentiel est qu'il soit cher. Au-delA  de l'effet de signal pur, les dépenses de promotion contribuent également A  renforcer l'image de marque de l'entreprise. Si la qualité supposée est bien celle constatée par le client, celui-ci au moment du renoullement de son achat ira naturellement rs la marque en question, surtout si on lui rappelle régulièrement que cette marque existe et qu'elle continue A  fabriquer des produits de qualité.
» Enfin, la dernière catégorie est celle dite des biens symboliques. Le consommateur n'est pas persuadé de la valeur d'usage de ce bien, mais il lui attribue une large portée émotionnelle : il peut s'agjr d'un - marqueur social -, d'un bien qui ressort des émotions dans la sphère privée (cadeau,), d'un bien qui satisfait un désir psychologique profond (les voyages et - l'évasion -,). Dans ce cas, le message publicitaire sera largement persuasif, fl s'agit de jouer sur le ressort psychologique A  la base de la décision d'achat.
Bien entendu les trois catégories ne sont pas étanches. Tout bien ou service comporte, dans des proportions variables, des éléments d'inspection, d'expérience et de symbole. Et Internet n'est pas la panacée unirselle. Mais il a des caractéristiques particulières qui peunt mASme se prASter A  tel type de biens plutôt qu'A  tel autre.
En règle générale les biens d'inspection se prAStent mieux A  la publicité sur Internet que les autres. En effet pour ces biens, seuls les coûts de recherche du fournisseur prédominent. Internet offre le moyen de les réduire considérablement, puisque la procédure de recherche est pour ainsi dire automatique. Ainsi les CD ou les DVD connus se ndent bien sur le Net car ce sont des biens d'inspection. Il en est de mASme des billets de transport, ou des PC, qui deviennent assez standardisés, et sont suffisamment chers pour n'avoir qu'un faible coût relatif de livraison A  domicile.
En ce qui concerne les biens d'expérience, la promotion directe par des messages ou des bannières apparait peu efficace. Et comme il faut cliquer pour découvrir le slogan derrière la bannière, la plupart du temps il passe inaperA§u. Par contre, les fournisseurs de biens d'expérience peunt s'appuyer sur les communautés d'utilisateurs de leurs produits et le cas échéant en créer une. La présence d'une communauté nombreuse et loquace fait évoluer le bien d'expérience en bien d'inspection, car le client potentiel finit par en connaitre tellement A  trars l'expérience des autres, que le produit devient très proche d'un bien d'inspection.
On parle parfois A  ce propos de - marketing viral -, ou -marketing tribal-, qui est un des moyens de promotion les plus spécifiques A  l'Internet. L'idée est de promouvoir un produit ou un service sount inconnu, grace aux rumeurs qui se diffusent au sein des communautés d'internautes. Cette forme de promotion par bouche A  oreille virtuelle s'avère particulièrement adaptée aux jeunes, comme en témoigne le succès du téléphone mobile, cteur du lien au sein de la - tribu -. Loilier et Tellier citent le cas de la cassette vidéo - Ennemi d'Etat - lancée grace A  une rumeur sur le Net, ou d'Ikea qui a proposé un rabais de 75 S en échange de l'envoi de 10 mails A  l'occasion du lancement de son magasin A  San Francisco. Un autre cas fameux a été le film - Blair Witch - réalisé par des quasi amateurs totalement inconnus, et dont le succès a été assuré par la proation d'une rumeur, et l'animation d'un site alimentant cette rumeur.
Enfin les biens symboliques se prAStent peu A  la promotion sur Internet, car par définition leur achat obéit A  une impulsion ou A  une décision peu raisonnée. Au contraire, les produits de luxe ou coûteux comme les bijoux peunt AStre valorisés, voire ndus A  la télévision, notamment sur les chaines de téléachat, car ils font l'objet d'une mise en scène, d'une promotion spécifique et d'un message peu interactif, donc d'une persuasion. Sur Internet les facilités de -clic- donc d'échappatoire, et le besoin d'interactivité des internautes limitent les opportunités de promotion de ce type de produit. On comprend pourquoi les ntes de vAStements ou de meubles (biens symboliques) ont du mal A  percer sur le Net, malgré les progrès de la réalité virtuelle pour la mise en scène. La seule vérile opportunité, est comme pour les biens d'expérience, l'existence d'une communauté virtuelle. Mais sount celle-ci existait bien avant que ne se diffuse l'Internet marchand, comme le prou le cas de Harley Davidson, évoqué plus haut.

5. Stratégie de distribution

Le commerce électronique fournit un nouau canal de distribution. Mais il menace en partie les distributeurs traditionnels. Cela explique pourquoi bon nombre d'entreprises de -l'ancienne économie - ont d'abord été réticentes A  créer un site marchand. Il y a en effet une vérile difficulté, évoquée A  propos de l'Encyclopedia Britannica, A  créer un site de nte en ligne qui pourrait cannibaliser les circuits de distribution traditionnels de l'entreprise. Certains réussissent A  la contourner, comme le fabricant de vAStements Fruit of the Loom. Cette société a créé une filiale sur le Web, Fruitactiwear, qui donne la possibilité A  chaque client, commerA§ant ou grand public, de spécifier les caractéristiques du produit de son choix (taille, couleur, tissu, etc.) et de passer commande en ligne. Le site lui fournit alors l'adresse du distributeur le plus proche qui dispose de ce modèle en stock. Cette formule préser les intérASts du distributeur mais contraint évidemment les possibilités d'expansion de la nte directe en ligne. C'est la mASme que celle pratiquée par les constructeurs automobiles vis A  vis de leurs concessionnaires exclusifs. Malgré cette autolimitation, la nte en ligne se décline sur deux grands axes :


capter l'attention

élir des mécanismes spécifiques.

5.1 Capter l'attention
Compte tenu de la facilité de passage d'un site A  l'autre, un élément important de la nte en ligne est la capacité A  capter l'attention du client potentiel. Cela est vrai dans le monde réel, mais devient essentiel dans le monde virtuel. La première chose A  faire consiste A  obtenir un bon référencement auprès des moteurs de recherche. Pour cela il faut connaitre les algorithmes suivant lesquels ces moteurs trount les sites, et insérer les bons mots clefs au bon endroit. Une autre faA§on, plus coûteuse, de procéder consiste A  payer un emplacement sur le premier écran d'un portail, ou A  signer ac lui un accord d'exclusivité. Cela reste plutôt pratiqué par les grandes enseignes de nte. Ainsi le groupe de distribution Auchan dispose d'un accord d'exclusivité ac AOL qui dirige les abonnés de ce dernier qui souhaitent faire des achats en ligne rs le site de nte du distributeur. Une autre solution est de pratiquer le référencement croisé, comme le fait Real Networks ac Multimania, chacun renvoyant ses visiteurs sur le site de l'autre.
Mais une fois l'internaute présent sur le site, un des éléments clefs du succès consiste A  essayer de le retenir par tous les moyens ou tout au moins de l'inciter A  renir. Watson (1998). identifient plusieurs méthodes de capture de l'attention, qu'ils appellent des attracteurs :
» le parc de loisirs. Le site Web est conA§u pour faire jouer le client, ce qui est un moyen classique de le retenir et de le fidéliser ;
» la boutique de cadeaux. Ici, le site offre des cadeaux, qui vont des objets numérisés (photos, leaux) A  des objets réels (T-shirts) ; cela s'apparente A  de la promotion traditionnelle, mais prend de l'importance sur le Web, où la facilité de sortie nécessite une action forte pour retenir le chaland. Ainsi le site d'intermédiation OhMyDeal ! propose des offres promotionnelles que lui fournissent ses affiliés et tout achat permet d'accumuler des points de fidélité qui sont reconrtis en voyages, vins, livres etc. En Mars 2000 il a lancé une action promotionnelle d'une valeur de 1 million de francs qui tient A  la fois du parc de loisirs et de la boutique de cadeaux, puisqu'il s'agissait pour l'internaute de récolter des points éparpillés dans les sites des partenaires affiliés, permettant ainsi un référencement croisé entre sites;
» le club. L'entreprise offre A  la communauté des membres du club des privilèges exclusifs ; il s'agit ici de délopper l'esprit communautaire des visiteurs du site, dans le prolongement d'une stratégie de servuetion. C'est ce que pratique Harley Davidson.
» le service d'assistance. Le site est conA§u pour aider les clients A  utiliser les produits ndus par l'entreprise ; nous en avons vu un exemple A  propos de Cisco et nous avons également signalé que ce service peut AStre complété utilement par une stratégie de club ;
» le dépôt d'archis. Dans cette fonction, le site renforce l'image de marque de l'entreprise en donnant toutes les informations sur son histoire, ou celle des produits qu'elle nd. Elle rend les clients plus proches et plus familiers vis-A -vis de l'entreprise; dans le domaine du commerce interentreprises, la fourniture de telles archis peut aider le client potentiel A  mieux connaitre ce nouau fournisseur, ses références, la qualité et les caractéristiques de ses produits, etc.
» le sponsoring exclusif. Ici le site sert A  communiquer sur les événements réels que l'entreprise sponsorise de faA§on exclusi. Par exemple Coca Cola qui sponsorise les Jeux Olympiques peut mettre sur son site des informations concernant les champions, les médailles par pays, les facilités pour se rendre A  la prochaine Olympiade, etc. La promotion dans le monde virtuel est alors complémentaire de celle dans le monde réel ; Bouygues a pratiqué cette communication pour le - Défi FranA§ais - de l' America Cup, qu'il sponsorisait
» la place en agora. Le site est conA§u pour offrir un degré important d'interactivité et de participation des internautes visiteurs. Des - conférences - peunt AStre organisées ;
» le portail. Cette fonction est, comme la précédente, typique d'Internet. Elle est rendue possible par les liens hypertextes.
Les quatre premiers types d'attracteurs (parc de loisirs, boutique aux cadeaux, club, service d'assistance) fournissent une valeur d'usage au client, et sont également largement pratiqués dans le monde réel, mais ils acquièrent une plus grande importance dans Internet, en raison de la facilité et du faible coût de leur mise en place. Le dépôt d'archivé joue un rôle dual : pour le commerce B to C (produits de consommation finale) il peut renforcer le lien affectif ac la marque, mais pour les biens d'inspection ou pour le commerce B to B, il est un élément d'information. Enfin les deux derniers types d'attracteurs (sponsoring, agora) ont une vocation promotionnelle et sont destinés A  renforcer l'image de marque, sans fournir réellement une forte valeur d'usage. Ils se prAStent bien A  une promotion de biens d'expérience ou de biens symboliques.
Quant au portail, il crée une valeur en soi pour le site, et ce indépendamment de l'entreprise qui le promeut. D place celle-ci dans une position - d'infomédiaire - pour reprendre l'expression de Hagel et Amstrong, et reste donc réservé, désormais, aux grandes enseignes, celles qui disposent d'une image de marque très forte, car elles sont sûres que leur site sera visité par un nombre important d'internautes.
Bien entendu, un site peut AStre multi attracteur, et combiner plusieurs des caractéristiques listées ci-dessus. Mais cela ne fait qu'augmenter les coûts de conception et de maintenance et risque de créer un peu de confusion chez le client potentiel. Noulles Frontières offre toutefois un bon exemple de stratégie de capture de l'attention. Cette société a été, parmi les comnies de tourisme, celle qui s'est intéressée le plus tôt A  l'Interne



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