Cet axiome est A  rapprocher du précédent. Lorsqu'un changement est annoncé, il est presque immanquablement mis en échec par ceux auquel il s'adresse. On peut mASme considérer qu'annoncer un changement, c'est faire en sorte qu'il ne soit pas appliqué. D'une certaine faA§on, un changement ne se décrète pas, ne s'impose pas. Albert Hir-schman dit encore cela d'une autre manière lorsqu'il propose que - le changement peut se faire seulement A  la faur d'une surprise, sinon il n'a aucune chance de se produire car il serait supprimé d'avance par les intérASts élis -. A€ l'inrse, un changement qui ne semble concerner qu'une frange tout A  fait périphérique de l'entreprise ne sera pas vécu comme intrusif et potentiellement dangereux. Il ne rra se dresser contre lui aucune résistance car il ne parait pas menaA§ant. Ce qui ne sera perA§u que dans un second temps, c'est que ce premier changement introduit le besoin, l'envie, parfois mASme la nécessité, d'un autre changement. Enfin, ce n'est que plus tard encore que certains feront le lien entre tous ces éléments. Ils identifieront le processus qui ut qu'un petit changement ouvre la nécessité de plus grands changements, alors qu'un grand changement imposé risque de refermer toute possibilité d'évolution.
Prénom l'exemple de l'introduction, au cours des années soixante-dix et quatre'vingt, de l'informatique dans les entreprises, notamment dans les PME. Dans certaines d'entre elles, eu égard A  leur taille et A  l'enjeu économique immédiat de cette introduction, deux stratégies pouvaient AStre déloppées. La première, la plus classique, consistait A  solliciter l'ensemble du personnel pour définir au mieux le meilleur instissement, aussi bien en terme de matériel qu'en terme de logiciel. Il s'agissait d'une stratégie centralisatrice qui imposait non seulement un noul outil ' qui s'appelle en l'occurrence l'informatique ' mais également un mASme matériel, donc une mASme idéologie. Beaucoup de chefs d'entreprise se sont trouvés confrontés non seulement A  de solides résistances mais également A  une obsolescence rapide d'un matériel qui semblait pourtant correspondre A  la majorité des besoins exprimés. Mais la confusion entre attentes et besoins n'a pas été identifiée ici. La seule attente ne permet pas d'évaluer un besoin. Une attente correspond A  l'émergence de solutions face A  un ensemble de problèmes. Un besoin émerge et se renoulle, A  chaque instant, dans l'apprentissage de la maitrise d'une technique. Autrement dit, un besoin correspond A  un processus, il n'est donc pas possible de l'évaluer en l'absence de toute pratique.
C'est ce qui a été mis en place dans la seconde stratégie. Ici chaque employé a été invité, s'il le souhaitait, A  acquérir le matériel informatique de son choix et aie faire tourner ac les logiciels les plus appropriés, toujours selon ses seuls critères. Dans ce cas, les vériles besoins de l'entreprise sont apparus, en quelque sorte, d'eux-mASmes, A  partir des différentes marginalisations ainsi créées. Des niches informatiques se sont déloppées jusqu'A  ce qu'une sélection naturelle déloppe une phibso-phie commune A  l'ensemble de l'entreprise. Ceci s'est fait d'autant plus efficacement (généralement autour de la machine A  café) qu'il n'y a eu aucune interntion centralisatrice cherchant A  définir, avant toute utilisation effecti et de manière trop théorique, les meilleurs choix. MASme s'il a fallu, dans un second temps, réinstir dans un matériel cohérent, cette seconde stratégie est bien plus intéressante aussi bien d'un point de vue humain que d'un point de vue technique. Des conflits sont ainsi évités, l'intrusivité de l'outil informatique est dédramatisée ; elle devient un partenaire ac lequel chacun peut apprendre A  travailler, s'il le souhaite, selon son rythme et ses propres valeurs. Face A  la première attitude, les contraintes font se ler des oppositions et des rébellions, dans la seconde la liberté permet A  chacun de se fixer ses propres contraintes après avoir pu expérimenter une marginalité en fait créatrice pour l'ensemble.
Dans le mASme ordre d'idée il est intéressant de constater la distance qui a été prise, dans certaines entreprises, entre le siège social et le ou les services de recherches et déloppements. La distance géographique conditionne non seulement les liens hiérarchiques mais également le degré de liberté d'une activité qui a besoin, précisément, de pouvoir se sentir libre d'explorer de -noulles contrées-. Plus cette proximité est grande, moins les chercheurs risquent de denir, et de rester, des trouurs.
Lorsqu'on s'interroge sur la validité de l'interntion d'un consultant extérieur on ne peut que constater qu'il est, par définition, marginal par rapport A  l'entreprise que le sollicite. C'est bien cette marginalité qui fait qu'il peut AStre utile pour l'entreprise. Selon cet aspect, la notion de consultant interne parait tout A  fait contradictoire ac une potentialité de changement.