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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Le travail avec une équipe

Le travail avec une équipe
Plusieurs termes doivent d'abord AStre équés ici, comme ceux de cohésion d'équipe ou de team building. L'idée que l'ambition d'une équipe doit AStre la cohérence, ou qu'une équipe fonctionne d'autant mieux qu'elle est cohérente, me parait éminemment anti-systémique. Une équipe cohérente, c'est-A -dire une équipe qui met en avant, parfois de manière tout A  fait obsessive, ses convergences et ses capacités de consensus me semble AStre une équipe qui risque de cultiver, comme je l'ai déjA  mentionné A  plusieurs reprises, le non-changement. Le terme de team building connote un processus de création et de construction qui n'est pas sans présenter plusieurs intérASts. En cela, il porte les mASmes écations sportives que le coaching.
En fonction de ce qui précède, il me semble que tout consultant devrait, face A  toute intervention avec un groupe, garder en tASte les points suivants :
» Il doit éviter de participer, plus ou moins directement, A  la disqualification du leader officiel du groupe, autrement dit le dirigeant.
» Il insiste davantage sur les divergences en tant que possibilités d'enrichissement, que sur les convergences plutôt appauvrissantes.
» Les divergences sont A  recadrer en termes de complémentarité. Elles ne sont pas synonymes de désaccord mais donc plutôt d'apports.
» Un groupe n'est pas une personne. Il ne parle pas, ne décide pas et, A  la limite, ne réfléchit pas. Un groupe n'existe que par la dynamique qui le parcourt. Dans cette dynamique certaines individualités émergent selon des modalités complexes que j'ai déjA  eu l'occasion de décrire.
» Le travail du consultant ne consiste pas, avant tout, A  mettre en évidence (dans le sens de rendre conscient) cette dynamique mais bien plutôt A  l'enrichir, A  l'assouplir pour lui éviter la redondance de ces mASmes types d'interaction, A  l'orienter éventuellement selon les objectifs fixés par son mandant.
» La dynamique d'un groupe l'amène A  éluer, A  changer. Certains membres partent, d'autres arrivent. Le changement constitue le groupe.
Dans la pratique, il est possible de différentier deux types d'intervention auprès d'un groupe. C'est ce que nous allons ir maintenant.

L'animation
Lorsqu'il anime un groupe, le consultant prend la direction effective de ce groupe. Il se place face au groupe en considérant que tous les participants se situent au mASme niveau hiérarchique. Cela signifie que le responsable du groupe, dans le contexte de l'animation, y participe au mASme titre que les autres. Il ne reA§oit en rien un traitement qui le privilégie. Il en est averti A  l'avance par l'animateur qui en fait une condition de son intervention. Le consultant gère donc l'ensemble des informations qui constituent précisément l'animation du groupe. C'est ainsi qu'il se réserve souvent le droit de décider lui-mASme du sujet de son animation, lequel sera en lien avec la situation spécifique du groupe et avec les buts fixés par son responsable.
Par exemple, tout ce qui concerne les valeurs, l'historique, la philosophie ou encore les objectifs du système humain que constitue l'entreprise peut AStre l'objet de séances de travail animées par le formateur-consultant. Ainsi, animer revient A  introduire une dynamique non-hiérarchisée autour de points de discussion spécifiques au groupe. Parfois, cette tache prend l'aspect d'une vérile réanimation, notamment lorsque les individualités dominent au détriment de la dynamique que j'ai mentionnée plus haut.

La régulation
La régulation est externe au groupe proprement dit. Cela signifie que le consultant n'est pas alors présent dans le groupe, il lui reste extérieur, aussi bien physiquement que dans sa communication. Pratiquement, il n'est pas assis avec les autres. Il se place en positon - meta -, debout en dehors du groupe, pour n'intervenir que sur le processus du groupe, c'est-A -dire sur les modes d'interactions qui s'y déploient. Il ne se mASle pas du contenu de la séance de travail ; les informations qui s'y échangent ne peuvent concerner que les intéressés.
Dans ce cas, l'ordre du jour est fixé par le responsable du groupe. La régulation ne porte que les différents processus qui ont A  se dérouler dans tout groupe, A  sair :


» les modes de négociation;

» les possibilités de confrontation ;


» l'exercice de l'autorité et de la soumission ;

» les prises de responsabilité ;


» les prises de décision.

Ces différents objectifs, ou d'autres encore, peuvent AStre décidés avec le responsable du groupe, définissant un cahier des charges qui sera discuté lors de la préparation du séminaire. La régulation s'apparente donc A  un travail de coaching du responsable A  partir d'un ensemble d'expériences immédiatement vécues. Cependant, la présence active du régulateur lui permet également de travailler sur le groupe.
Il est parfois utile d'envisager un panachage entre animation et régulation. Dans ce type d'intervention, chaque journée se partage entre ces deux polarités. Ainsi, un temps est réservé au ressourcement du groupe par la mise en commun, par exemple, de valeurs ou de finalités. D'autres moments de travail s'attachent plus directement au fonctionnement du groupe proprement dit selon les modalités qui viennent d'AStre décrites.


Les situations de crise

L'intervention sur une situation de crise nécessite la mise en place de stratégies spécifiques. Cette crise peut correspondre aussi bien A  des aspects techniques (prise de décision, choix de stratégie, orientation nouvelle) que relationnels (conflit social, nouveau responsable, rachat, fusion). Généralement cette distinction n'est mASme plus possible. Certaines crises remettent en question l'existence de l'entreprise, d'autres ouvrent sur des possibilités de changement qu'il s'agit de faire émerger. Dans ce dernier cas, toute une gamme d'outils doit AStre utilisée par le consultant pour tirer le meilleur profit d'une situation qui, au-delA  des angoisses et des craintes qu'elle proque, n'est qu'un temps dans l'élution de toute structure.
Par essence, ces interventions sont donc plurielles. Toute crise, mASme si elle se focalise sur des éléments très précis, est le résultat d'un lent processus dont les origines peuvent AStre parfois très éloignées dans le temps. Il est souvent utile de faire appel A  plusieurs personnes qui apportent chacune des compétences différentes. Tout cela fait que les situations de crise supposent non seulement la gestion de groupes dans l'entreprise mais également la gestion des différents intervenants.
L'émergence de l'émotionnel caractérise un grand nombre de crises. Quand l'émotionnel est lA , l'irrationnel n'est pas très éloigné. C'est ce qui fait que les compétences extérieures semblent indispensables car toute entreprise sait mieux gérer le rationnel que ce qui lui échappe. En ce sens, la crise est synonyme de désordre ; son usage peut correspondre A  une forme spécifique de management. Les interventions du consultant peuvent donc y trouver leur limite déontologique car toute crise it facilement se développer des tentatives de manipulation plus ou moins acceples.
L'issue d'une crise ne se joue pas nécessairement sur le mASme terrain que celui qui s'impose initialement. Autrement dit, il faut sair sortir d'une crise par une autre porte que celle par laquelle on est entré. Cette stratégie de détournement de logique permet généralement aux différents protagonistes de sauver la face, ce qui constitue un enjeu essentiel dans toute négociation.


Le travail métaphorique

L'utilisation d'outils analogiques permet un abord métaphorique du fonctionnement des groupes. La métaphore permet de ne pas travailler directement sur les problèmes qui peuvent se poser dans l'entreprise. Ils dissocient le virtuel de la métaphore de la réalité du quotidien.
Dans cette logique, la technique de la sculpture constitue un excellent exemple de métaphorisation du fonctionnement du groupe. Elle mérite d'AStre plus largement exposée. Elle consiste A  mettre en scène, comme peut le faire un sculpteur, avec l'aide d'un des membres d'une équipe, une situation spécifique A  l'entreprise. Cette technique peut air deux objectifs. Le premier est de mettre en évidence des éléments jusque-lA  cachés, le second est de faire se manifester une élution pertinente A  partir de ces éléments nouveaux. Par exemple, lorsqu'un conflit reste latent et qu'il est impossible d'en évaluer les différentes dimensions, la sculpture peut parvenir A  rendre les interactions plus apparentes et proposer de nouvelles conurations relationnelles. Il s'agit, en quelque sorte, d'une technique de projection dans l'espace, comme peut le faire un instantané photographique, du monde relationnel de l'entreprise selon ses dimensions les plus subjectives.
Ce que le sculpteur et l'animateur cherchent A  mettre en évidence dans ce type de travail, ce sont d'abord et avant tout des interactions bien plus que des situations. Chacun joue habituellement son propre rôle dans la sculpture ; il n'est pas utile d'introduire encore une dimension supplémentaire en demandant A  chacun de jouer un autre rôle que le sien. Nous sommes ici dans une appréhension humaine et com-municationnelle d'une situation ou d'un problème. Tout travail avec le corps n'a d'intérASt que s'il débouche sur un travail émotionnel. A€ propos du changement, j'ai déjA  insisté sur l'importance de ce travail avec les émotions. Sans pour autant transformer l'intervention en entreprise en un psychodrame permanent, ce qui n'a aucune justification, le travail émotionnel dans le strict cadre, par exemple, de la sculpture s'avère toujours utile car il est tout autant silisant que désilisant. Il est désilisant car le travail avec le corps ne fait pas habituellement partie de la vie de l'entreprise, au moins officiellement. Cette approche peut AStre bien plus facilement utilisée lorsque la culture de l'entreprise, ou celle de son ou de ses dirigeants, est familiarisée avec l'approche corporelle.
Trois objets peuvent métaphoriser une grande partie des interactions qui déroulent dans tout groupe humain. Ces trois objets sont remis au sculpteur. Il peut les utiliser lui-mASme ou en faire l'attribut de telle ou telle personne sculptée. La corde manifeste le lieu étroit, ir la fusion et la symbiose. Ce symbole ouvre sur la protection dont j'ai déjA  mentionné l'importance. Ainsi, plusieurs participants peuvent se trouver liés dans la sculpture. Le double mètre renie A  la maitrise incessante de ce qui est considéré comme étant la bonne distance avec autrui. Ceux qui ont l'habitude de l'employer sont généralement des personnes très soucieuses de garder le contrôle des relations quels que soient leurs enjeux et leurs finalités. La paire de ciseaux correspond, bien évidemment, A  la séparation et A  la rupture. Elle marque, de la part de celui qui l'utilise, la propension A  la division pour éventuellement ainsi mieux régner. Chaque personne, dans l'entreprise et plus immédiatement encore dans la sculpture, peut utiliser préférentielle-ment chacun de ces trois outils. Ils peuvent donc AStre utilisés dans le cadre d'une sculpture. Par exemple, le sculpteur peut AStre invité A  munir tel ou tel participant de tel ou tel outil pour mieux manifester ainsi ce qu'il pense AStre la caractéristique relationnelle de cette personne.
Prenons l'exemple d'un travail avec un groupe, un comité de direction, qui se déroule sur trois jours sous la forme, classique, d'une cohésion d'équipe. Ce groupe comporte sept personnes. L'animateur éprouve quelques difficultés A  lancer sa démarche. Il décide alors, A  la fin de la première demi-journée, d'utiliser la technique de la sculpture car il sait que cette technique lui permet habituellement d'obtenir rapidement une implication de chaque membre du groupe.
Il choisit comme sculpteur la personne qui est visiblement la plus réticente A  s'impliquer dans la dynamique du groupe. Comme - moins on parle, plus on montre -, cette personne sera la plus A  mASme d'amener des éléments interactionnels par cet artifice technique. Les consignes données au sculpteur sont les suivantes : -Je us propose de mettre en scène tre vision d'une situation qui us parait la plus représentative de ce que sont, en ce moment, les relations entre les différents membres de tre comité de direction. Prenez les personnes dans l'ordre qui us convient le mieux, n'hésitez pas A  les toucher. Indiquez-leur, par des images les plus simples possibles, les positions corporelles qu'ils doivent prendre. N'acceptez pas leurs éventuels commentaires et discussions. Prenez tout tre temps et usez de l'espace qui est face A  us comme us l'entendez. - Les consignes données aux sculptés sont les suivantes : - Respectez les demandes qui us sont formulées. N'oubliez surtout pas qu'une statue ne parle jamais ! L'éventuel inconfort sera tout A  fait passager. - Le sculpteur commence alors son travail. L'animateur reste toujours très présent car il arrive fréquemment que les consignes doivent AStre rappelées. Il doit également veiller au confort de chacun car il est possible que des positions inconforles soient proposées. Le sculpteur n'éprouve pas de difficultés pour déterminer la position corporelle, celles des bras et des jambes, de ses sujets. En ce qui concerne le regard (direction, intensité) l'animateur doit rester très vigilant car ces données sont très importantes. Lorsque chacun est placé, le sculpteur est éventuellement invité A  se positionner lui-mASme dans la sculpture. Pendant une dizaine de secondes l'ensemble des participants est alors invité A  prendre effectivement la position déterminée par le sculpteur et A  rester totalement immobile. Il s'agit pour chacun de s'imprégner de son rôle tel qu'il a été métaphorisé dans le jeu.
Vient ensuite la phase d'exploitation proprement dite de la sculpture. L'animateur demande A  chacun, dans l'ordre où il a été choisi, d'exprimer au mieux ses émotions quant A  ce qu'il a ressenti dans le jeu. Trois questions importantes doivent AStre posées :
» Quelle est l'émotion, ou quelles sont les émotions, que us avez ressenties dans la position déterminée par tre collègue ?
» Avez-us senti le regard d'une ou de plusieurs personnes posé sur us et si oui, lequel ou lesquels ?
» Si us aviez pu parler, qu'auriez-us dit et A  qui ?
Encore une fois, les émotions sont très importantes ici de mASme que les regards car ils ordonnent au mieux les relations. Il est également très important de laisser A  chacun la possibilité de s'exprimer et de répondre ainsi A  la vision qu'a le sculpteur des relations dans le groupe. A€ l'évidence, cette vision est la sienne, elle n'a rien d'objectif, mais elle peut servir A  proquer une discussion. Dans certains cas, il est intéressant et utile de demander A  une autre personne de devenir sculpteur et de donner une autre version de la mASme situation. Dans d'autres cas encore, le responsable du groupe peut AStre invité A  - montrer-, au travers de cette technique, son avis ou ce qu'il estime deir AStre la solution A  un problème spécifique.



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