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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Ce que l'entreprise peut apprendre des organisations a  but non lucratif

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LES GUIDES, la Croix-Rouge, les églises - les organisations A  but non lucratif présentes aux Etats-Unis - deviennent des leaders du management. Dans deux domaines, la stratégie et l'efficacité du conseil d'administration, elles pratiquent ce que la plupart des entreprises américaines se contentent de préconiser. Et dans un domaine fondamental ' la motivation et la productivité des travailleurs du sair ' elles sont de vériles pionnières, élaborant les politiques et les pratiques que l'entreprise devra apprendre demain.
Peu de gens savent que le secteur des organisations A  but non lucratif est, de loin, le plus grand employeur américain. Plus de 80 millions d'adultes travaillent comme bénéles, consacrant en moyenne près de cinq heures par semaine A  une ou plusieurs organisations A  but non lucratif. Cela équivaut A  10 millions d'emplois A  plein temps. Si. les, bénéles étaient payés, leurs salaires, mASme minimaux, s'élèveraient A  quelque 150 milliards de dollars, soit 5 % du PNB. Et leur travail élue rapidement. Il est certain que pour la plupart d'entre eux, ce travail nécessite peu de compétences ou de jugement : faire une collecte un samedi après-midi par an pour la caisse des écoles, chaperonner les jeunes qui font du porte A  porte pour vendre des cookies préparés par les guides, conduire les personnes agées chez le médecin. Mais un nombre croissant de bénéles deviennent du - personnel non rémunéré -, se chargeant des taches professionnelles et managé-riales de leurs organisations.
Les organisations A  but non lucratif n'ont pas toutes été une réussite. Un grand nombre d'hôpitaux publics sont au bord du gouffre. Les églises et les synagogues traditionnelles de toutes tendances et confessions ' libérale, conservatrice, évangélique, fondamentaliste ' perdent régulièrement des membres. D'ailleurs, le secteur, dans son ensemble, ne s'est pas développé au cours des dix ou quinze dernières années, ni en termes de fonds collectés (ramenés en monnaie constante) ni quant au nombre de bénéles. Mais dans sa productivité, l'étendue de son activité et sa contribution A  la société américaine, le secteur des organisations A  but non lucratif a connu une croissance phénoménale ces deux dernières décennies.
L'Armée du Salut est un exemple. Les individus soumis A  une première peine de prison en Floride, pour la plupart des jeunes Noirs ou Hispaniques dans l'extrASme pauvreté, sont désormais mis en liberté conditionnelle sous la garde de l'Armée du salut - 25 000 environ chaque année. Les statistiques montrent que si ces jeunes nt en prison, la plupart deviendront des criminels récidivistes. Mais l'Armée du Salut a réussi A  réhabiliter 80 % d'entre eux grace A  un programme de travail sévère organisé largement par des bénéles. Et ce programme coûte une fraction de ce que coûterait l'emprisonnement des délinquants.


L'engagement de gestion

Derrière ce programme, et bien d'autres activités A  but non lucratif tout aussi efficaces, se cache un engagement de gestion. Il y a vingt ans, la gestion était un mot offensant pour les bénéles. Il était associé A  l'entreprise commerciale, et les organisations A  but non lucratif se vantaient d'échapper A  la corruption liée au mercantilisme et d'AStre au-dessus de considérations aussi viles que les bénéfices. Aujourd'hui, elles ont appris qu'elles avaient besoin de gestion encore plus que l'entreprise, précisément parce qu'elles ne s'astreignent pas A  la discipline des bénéfices. Les organisations A  but non lucratif se consacrent toujours A  - faire le bien -. Mais elles réalisent aussi que les bonnes intentions ne remplacent pas l'organisation et le leadership, la compilité, les perfonrfances et les résultats. Les bonnes intentions ont besoin de la gestion, et la gestion commence avec la mission de l'organisation.
Considérer d'abord la mission et ses exigences- telle est |a première leA§on que l'entreprise, peut tirer des organisations, A  but non lucratif prospères. Focaliser l'organisation sur l'action. Définir les stratégies nécessaires pour atteindre les objectifs majeurs. Créer une organisation disciplinée. A€ elle seule, cette politique peut empAScher la maladie dégénérative la plus courante des organisations, en particulier des grandes : disperser leurs ressources, par nature limitées, sur des secteurs - intéressants - ou qui paraissent - profiles - au lieu de les concentrer sur un très petit nombre d'efforts productifs.
Les meilleures organisations A  but non lucratif réfléchissent beaucoup A  la définition de leur mission. Elles évitent les généralisations hatives et se concentrent sur des objectifs aux implications claires et précises pour définir le travail de leurs membres ' employés et bénéles. L'objectif de l'Armée du Salut, par exemple, est de transformer les rebuts de la société ' alcooliques, criminels, laissés pour compte ' en citoyens. Les guides aident les jeunes filles A  devenir des jeunes femmes assurées, compétentes, qui se respectent et respectent les autres. L'organisme chargé de la conservation de la nature préserve la diversité de la faune et de la flore. Les organisations A  but non lucratif sont d'abord concernées par l'environnement, la communauté, les futurs - clients - ; elles ne commencent pas, comme les entreprises américaines, par l'intérieur, c'est-A -dire par l'organisation ou les rentrées financières.

La Willowcreek Community Church de South Barrington, dans j l'Illinois, près de Chicago, est devenue la plus grande église du pays j avec quelque 13 000 paroissiens. Pourtant, elle date A  peine de quinze / ans. Bill Hybels, agé d'une vingtaine d'années lorsqu'il la fonda, choi- ' sit cette communauté parce qu'elle comprenait relativement peu de pratiquants, en dépit d'une population en développement rapide et de nombreuses églises. Il fit du porte A  porte pour interroger les gens, puis créa une église pour répondre A  leurs besoins : par exemple, il célèbre un office religieux le mercredi soir parce que de nombreux parents qui travaillent passent le dimanche avec leurs enfants. De plus, Hybels continue d'écouter et de réagir. Le sermon du pasteur est enregistré et immédiatement reproduit pour que les paroissiens puissent emporter une cassette en sortant, eux qui ne cessaient de répéter qu'ils avaient besoin d'écouter ce message en iture en rentrant chez eux ou en allant au travail pour l'intégrer A  leur vie. Ils disaient aussi que le sermon les incitait toujours A  changer de vie mais qu'il ne leur expliquait jamais comment. C'est pourquoi, chaque sermon de Hybels se termine désonnais par des recommandations précises pour agir.
Une mission bien définie nous rappelle constamment la nécessité de rechercher A  l'extérieur de l'organisation, non seulement des clients, mais aussi des tests de succès. La tentarion de se contenter du - bien-fondé de notre cause - et, par conséquent, de remplacer les résultats par de bonnes intentions, existe toujours au sein des organisations A  but non lucratif. C'est précisément pour cette raison que celles qui sont prospères et performantes ont appris A  définir clairement quels changements extérieurs A  l'organisation représentent des - résultats - et A  se focaliser sur eux.
L'exemple d'une grande chaine hospitalière catholique dans le sud-ouest des Etats-Unis montre combien une idée claire de la mission et une concentration sur les résultats peuvent AStre fructueuses. Malgré une forte baisse des prestations de Medicare (assistance médicale aux personnes agées) et des séjours A  l'hôpital au cours des huit dernières années, cette chaine a augmenté son chiffre d'affaires de 15 % (réussissant ainsi A  atteindre l'équilibre financier) tout en élargissant considérablement ses services et en augmentant A  la fois les soins aux malades et la qualité des prestations médicales. Ces résultats ont été possibles parce que la religieuse PDG de la chaine a compris que son rôle, et celui de son personnel, était de délivrer des soins (en particulier aux pauvres) et non de gérer des hôpitaux.

C'est pourquoi, il y a une dizaine d'années, lorsque les soins médicaux commencèrent A  sortir du cadre de l'hôpital pour des raisons plus médicales qu'économiques, la chaine hospitalière encouragea cette tendance au lieu de la combattre. Elle fonda des centres chirurgicaux ambulatoires, des centres de réadaptation, des réseaux de cabinets de radiologie et de laboratoires, des HMO (réseaux de santé), etc. Le mot d'ordre de la chaine était : - Si c'est dans l'intérASt du patient, nous dens l'encourager ; c'est ensuite A  nous de veiller A  la renilité. - Paradoxalement, cette politique a rempli les hôpitaux de la chaine ; les services hospitaliers autonomes sont si populaires qu'ils engendrent une demande régulière.
Ce n'est, bien sûr, pas si différent de la stratégie marketing des entreprises japonaises prospères. Mais c'est très différent de la faA§on dont la plupart des entreprises occidentales pensent et agissent. Et la différence, c'est que les religieuses catholiques - et les Japonais - pensent d'abord A  la mission et non A  leur propre gratification, et par ce qu'ils doivent produire A  l'extérieur, sur le marché, pour mériter une récompense.
Enfin, une mission clairement définie encourage les idées innovantes et aide les autres A  comprendre pourquoi elles doivent AStre concrétisées, mASme si elles nt A  ['encontre de la tradition. Considérons, par exemple, les Daisy Scouts, un programme pour les enfants agés de cinq ans que les guides ont lancé il y a quelques années. Pendant soixante-quinze ans, l'age minimum pour entrer chez les jeannettes était de six ans, l'age du cours préparatoire, et de nombreux conseils de guides ulaient conserver cette tradition. D'autres, cependant, ont observé la démographie et le nombre croissant de femmes actives dont les enfants rentrent A  la maison avant leurs parents. Ils ont également observé les enfants et réalisé qu'ils étaient beaucoup plus éveillés que ceux de la génération précédente (en grande partie grace A  la télévision).
Aujoutd'hui, les Daisy Scouts comptent 100 000 membres et se développent rapidement. C'est le meilleur programme pour les enfants d'age préscolaire parmi ceux lancés au cours de ces vingt dernières années, loin devant tous les programmes gouvernementaux, excessivement coûteux. De plus, il est jusqu'A  présent le seul A  air considéré comme une opportunité les changements démographiques eniciaux et les longues heures passées par les enfants devanr la télé.


Utilisation efficace du conseil d'administration

De nombreuses organisations bénéles ont aujourd'hui ce qui reste une exception dans l'entreprise : un conseil d'administration qui fonctionne. Elles possèdent également une chose plus rare encore : un PDG clairement responsable devant le conseil d'administration et dont les performances sont examinées chaque année par une délégation du conseil d'administration. Et une autre encore beaucoup plus rare : un conseil d'administration dont les performances sont étudiées chaque année et ées aux objectifs initiaux. Une utilisation efficace du conseil d'administration : ilA  un second domaine dont les entreprises commerciales peuvent s'inspirer.
Dans le système juridique américain, le conseil d'administration est toujours considéré comme l'organe de - gestion - de l'entreprise. Les spécialistes du management s'accordent A  penset que les conseils d'administration puissants sont essentiels et écrivent lA -dessus depuis plus de vingt ans. Néanmoins, les hauts dirigeants de nos grandes entreprises ne cessent de grignoter le rôle, le pouir et l'indépendance du conseil d'administration depuis plus de cinquante ans. Au cours de ces dernières décennies, dans chaque faillite d'une grande entreprise, le conseil d'administration a été le dernier A  réaliser que les choses tournaient mal- Pour trouver un conseil d'administration vraiment efficace, je us recommande fortement de us tourner vers le secteur des organisations A  but non lucratif plutôt que vers nos entreprises cotées.
Cette différence est, en partie, un produit de l'histoire. Le conseil d'administration a toujours mené ' ou essayé de mener ' la barque dans les organisations A  but non lucratif. En fait, c'est uniquement parce que ces organisations sont devenues trop grandes et trop complexes pour AStre gérées par des personnes indépendantes A  temps partiel, se réunissant trois heures par mois, qu'elles sont si nombreuses A  s'AStre tournées vers les managers professionnels. La Croix-Rouge américaine est probablement la plus grande organisation non gouvernementale du monde et certainement l'une des plus complexes. C'est elle qui soulage les catastrophes du monde entier ; c'est elle qui gère des milliers de banques de sang, ainsi que les banques d'organes, dans les hôpitaux ; c'est elle qui gère la formation en assistance cardiaque et respiratoire A  l'échelle des états-Unis ; et c'est elle qui donne des cours de secourisme dans des milliers d'écoles. Pourtant, elle n'a pas eu de directeur rémunéré avant 1950 et son premier PDG professionnel ne fut nommé que sous le gouvernement Reagan.

Mais mASme si le management professionnel devient monnaie courante ' et les PDG professionnels sont aujourd'hui présents dans la plupart des organisations A  but non lucratif ' les conseils d'administration des organisations A  but non lucratif ne peuvent généralement pas AStre réduits A  l'impuissance comme souvent leurs homologues des entreprises commerciales. Que les PDG de ces organisations s'en réjouissent ou pas ' et ils seront certainement quelques-uns A  y AStre farables ' les conseils d'administration ne peuvent AStre réduit au rôle de chambre d'enregistrement. L'argent est l'une des raisons. Rares sont les directeurs d'entreprises cotées A  AStre des actionnaires importants, alors que ceux des organisations A  but non lucratif fournissent souvent un apport personnel important, et on leur demande également de trouver des donateurs. En outre, les directeurs d'organisations A  but non lucratif tendent A  s'engager personnellement dans la cause de l'organisation. Les gens ne prennent pas le temps de siéger A  une assemblée paroissiale ou A  un conseil de classe s'ils ne se préoccupent pas profondément de religion ou d'éducation. De plus, les administrateurs des organisations A  but non lucratif ont eux-mASmes été bénéles pendant de nombreuses années et sont parfaitement informés sur l'organisation, contrairement aux directeurs extérieurs d'une entreprise.
C'est précisément parce que le conseil d'administration des organisations A  but non lucratif est si engagé et si actif que ses relations avec le PDG tendent A  AStre très conflictuelles. Les PDG se plaignent que leur conseil d'administration - se mASle de ce qui ne le regarde pas -. Le conseil, de son côté, se plaint que le PDG - usurpe - la fonction du conseil. C'est ce qui a conduit un nombre croissant d'organisations A  but non lucratif A  prendre conscience du fait que ni le conseil ni le, PDG n'est - le patron -. Ils sont des collègues travaillant pour le mASme) objectif, mais exerA§ant chacun une tache différente. Et les organisations ont appris que c'est la responsabilité du PDG de définir les taches de chacun, celles du conseil et les leurs.
La clé d'un conseil d'administration efficace ? Comme le montre cet exemple, il ne s'agit pas de discuter de sa fonction, mais d'organiser son travail. De plus en plus d'organisations A  but non lucratif ne font que cela, et parmi elles une demi-douzaine d'élissements d'enseignement supérieur général d'assez grande taille, un important séminaire de théologie et quelques grands musées et hôpitaux universitaires.
La perte de pouir du conseil d'administration des grandes entreprises, comme beaucoup d'entre nous l'ont prédit, va affaiblir le management au lieu de le renforcer. Il étendra la responsabilité du management A  l'égard des performances et des résultats ; et, d'ailleurs, rares sont les conseils d'administration des grandes entreprises qui examinent les performances du PDG et les ent aux objectifs initiaux. Affaiblir le conseil d'administration va aussi priver les hauts dirigeants d'un soutien efficace et crédible en cas d'attaque. Ces prédictions ont été largement confirmées lors de la vague récente d'OPA hostiles.
Afin de rélir la capacité de gestion du .management nous_allons. deir restaurer l'efficacité du conseil cTadministration ' et oela_doit AStre considéré comme la responsabilité du PDG. Quelques mesures ont déjA  été prises. Dans la plupart des entreprises, la commission d'audit a désormais une responsabilité professionnelle réelle, et non plus fictive. Quelques entreprises - malheureusement presque aucune grande, jusqu'A  présent - ont une petite délégation du conseil d'administration chargée du développement et du remplacement des cadres dirigeants qui se réunit régulièrement avec les cadres supérieurs pour parler de leurs performances et de leurs projets. Mais, jusqu'ici, je ne connais pas d'entreprise où il existe des s de travail pour le conseil et un contrôle des performances du conseil. Et rares sont celles A  faire ce que font désormais quotidiennement les grandes organisations A  but non lucratif : former systématiquement les nouveaux administrateurs.

Offrir un travail intéressant
Jusqu'ici, les organisations A  but non lucratif disaient : - Nous ne payons pas les bénéles, par conséquent nous ne pouns pas exiger beaucoup d'eux. - Aujourd'hui, elles disent plus lontiers : - Les bénéles doivent tirer une plus grande satisfaction de leurs projets réalisés et apporter une plus grande contribution, précisément parce qu'ils ne sont pas rétribués. - La transformation progressive du béné' le, autrefois amateur bien intentionné, aujourd'hui employé formé, professionnel et non rémunéré, représente l'élution majeure du secteur des organisations A  but non lucratif, ainsi que celle dont les implications pour les entreprises de demain sont les plus considérables.
Un diocèse catholique du Middle West a probablement été le plus loin dans cette élution. Aujourd'hui, il compte moitié moins de prAStres et de religieuses qu'il y a seulement quinze ans. Mais il a considérablement étendu ses activités, et les a parfois mASme plus que doublées. C'est le cas, par exemple, de l'aide aux sans-abri et aux toxicomanes. Il compte toujours de nombreux bénéles traditionnels tels que les membres de l'Altar Guild spécialisés dans la décoration florale. Mais aujourd'hui, le diocèse compte aussi quelque 2 000 employés A  temps partiel non rémunérés qui gèrent les bonnes œuvres, effectuent des taches administratives dans les écoles catholiques et organisent des activités pour les jeunes, les clubs d'étudiants, et mASme certaines retraites.
Un changement similaire s'est opéré au sein de la First Baptist Church A  Richmond, en Virginie, l'une des plus grandes et des plus anciennes églises de la convention des églises baptistes du Sud. Lorsque le Dr Peter James Flamming a pris la relève il y a cinq ans, l'église périclitait depuis des années, comme toutes les vieilles églises des quartiers pauvres. Aujourd'hui, elle compte A  nouveau 4 000 fidèles et gère une dizaine de programmes communautaires en dehors de la paroisse, ainsi qu'un grand nombre de charges ecclésiastiques. L'église n'a que neuf employés A  plein temps rémunérés. Et sur ses 4 000 pratiquants, 1 000 sont des employés non rémunérés.
Cette élution ne se limite aucunement aux organisations religieuses. L'American Heart Association est présente dans toutes les villes, petites ou grandes, A  travers le pays. Mais ses employés rémunérés se limitent A  ceux qui travaillent au bureau central et A  quelques spécialistes mobiles. Les bénéles gèrent et recrutent le personnel des différentes cellules et sont entièrement responsables des programmes de sensibilisation A  l'hygiène et de la collecte des fonds.
Ces changements répondent, en partie, A  un besoin. Près de la moitié de la population adulte étant déjA  bénéle, le bénélat ne va certainement pas augmenter. Et les fonds restant insuffisants, les organisations A  but non lucratif ne peuvent pas engager davantage d'employés rémunérés. Si elles veulent élargir leurs activités ' et les besoins s'accroissent - elles doivent rendre les bénéles plus productifs, leur donner davantage de travail et de responsabilités. Mais le changement du rôle des bénéles a été principalement le fait des bénéles eux-mASmes.
Un nombre croissant d'entre eux sont des cadres ou des professions libérales ' des hommes et des femmes d'une cinquantaine d'années en retraite anticipée ou, plus souvent, des baby-boomers agés de trente-cinq A  quarante-cinq ans. Ces personnes ne veulent pas simplement aider. Ce sont des travailleurs du sair dans leur métier rémunéré et ils veulent AStre des travailleurs du sair dans leur activité bénéle. Si les organisations A  but non lucratif veulent les attirer et les retenir, elles doivent utiliser leurs compétences et leur sair. Elles doivent leur offrir un travail intéressant.

Objectifs, formation et responsabilités
De nombreuses organisations engagent systématiquement de telles personnes. Des bénéles expérimentés sont lA  pour étudier les nouveaux venus, dénicher ceux qui ont un talent de leader et les persuader de s'essayer A  des taches plus difficiles. Puis un cadre supérieur (soit un employé rémunéré A  plein temps, soit un bénéle chevronné) interroge les nouveaux venus pour évaluer leurs atouts et leur attribuer des taches en conséquence. Les bénéles peuvent également AStre assistés par un mentor et un chef d'équipe avec lesquels ils définissent les objectifs A  atteindre. Ces conseillers sont généralement deux individus différents, eux-mASmes bénéles.
La branche féminine des scouts, les guides, qui emploie 730 000 bénéles et seulement 6 000 salariés pour 3,5 millions de membres, fonctionne ainsi. Un bénéle débutant commence par conduire le guides une fois par semaine A  une réunion. Puis un bénéle plus expérimenté lui assigne un autre travail - accomner les guides qui font du porte A  porte pour vendre des cookies, assister une jeannette sur un camping. Les conseils de bénéles des assemblées locales et, finalement, l'organe de direction des guides, le Conseil national, éluent A  partir de ce processus progressif. Chaque étape, mASme la toute première, comporte son propre programme de formation obligatoire, généralement conduit par une femme, elle-mASme bénéle. Chaque étape a ses critères et ses objectifs de performance.
Qu'exigent ces employés non rémunérés ? Qu est-ce qui les pousse A  rester - car, bien sûr, ils sont libres de partir quand ils veulent ? Leur première exigence est que l'organisation ait une mission claire, qui sous-tende toutes ses actions. Une femme vice-présidente d'une grande banque régionale a deux enfants en bas age. Mais elle vient juste de prendre la direction du programme de conservation de la nature de son état qui identifie, achète et gère les espaces sauvages menacés. - J'aime mon travail, dit-elle lorsque je lui demandai pourquoi elle avait accepté une charge supplémentaire aussi lourde. Bien sûr, la banque a un credo, mais elle ne sait pas vraiment A  quoi elle sert. Avec la conservation de la nature, je sais pourquoi je suis lA . -

Deuxième exigence : que l'organisation dispense une formation. Et le moyen le plus efficace de motiver et de retenir lés vétérans, c'est de reconnaitre leurs compétences et de les utiliser pour former les nouveaux venus. Troisièmement, ces travailleurs du sair veulent air la responsabilité de leur réflexion sur leurs propres objectifs et de la fixation de ces objectifs. Ils espèrent AStre consultés et participer aux prises de décision qui concernent leur travail et celui de l'organisation tout entière. Et ils attendent des perspectives d'avancement, c'est-A -dire la possibilité d'assumer des taches plus difficiles et davantage de responsabilités tout en garantissant les résultats. C'est pourquoi un grand nombre d'organisations A  but non lucratif ont mis au point des échelles hiérarchiques pour leurs bénéles.
C'est une responsabilité de prendre en charge toutes ces activités. C'est la raison pour laquelle de nombreux bénéles-travailleurs du sair actuels insistent pour que leurs performances soient examinées et ées aux objectifs initiaux au moins une fois par an. Et, de plus en plus, ils attendent de leurs organisations qu'elles affectent les moins bons éléments A  d'autres taches mieux adaptées A  leurs capacités ou qu'elles leur conseillent de partir. - C'est pire qu'au camp d'en trainement des Marines, dit le prAStre qui s'occupe des bénéles dans le diocèse du Middle West, mais nous ans 400 personnes sur liste d'attente. - Un musée d'art important et en plein essor du Middle West demande A  ses bénéles - membres du conseil d'administration, collecteurs de fonds, conférenciers et personnes chargées de la publication du bulletin du musée - de fixer leurs objectifs chaque année, de s'évaluer chaque année par rapport A  ces objectifs et de démissionner| lorsqu'ils échouent A  les atteindre deux années de suite. C'est comme cela que fonctionne une assez grande organisation juive travaillan sur des campus .universitaires-
Ces professionnels bénéles restent une minorité, mais une mino-j rite importante ' peut-AStre un dixième de l'ensemble des bénéles. Et ils ne cessent de se développer et d'accroitre leur impact. De plus en plus, les organisations A  but non lucratif reprennent A  leur compte la formule d'un pasteur d'une grande église protestante : - Il n'y a pas de laïcs dans cette église ; il n'y a que des pasteurs, quelques-uns rémunérés, la plupart non rémunérés.--


Menace pour les entreprises ?

Ce passage des bénéles aux professionnels non rémunérés est peut-AStre l'élution la plus significative de la société américaine actuelle. Nous entendons beaucoup parler du déclin et de la dissolution de la famille et de la communauté, de la perte des valeurs. Bien sûr, cette inquiétude est justifiée. Mais les organisations A  but non lucratif génè-rent un contre-courant puissant. Elles forgent de nouveaux liens communautaires, un nouvel engagement envers la citoyenneté active, la responsabilité sociale, les valeurs. Et ce que ces organisations font pour les bénéles est certainement aussi important que ce que les bénéles leur apportent. En fait, peut AStre aussi important que les services - religieux, éducatifs ou de santé publique - que ces organisations offrent A  la communauté.
Cette élution représente également une leA§on A  tirer pour les entreprises commerciales. Rendre productifs les travailleurs du sair, tel est le défi lancé au management américain. Les organisations A  but non lucratif nous montrent comment le faire. Il faut une mission claire, une affectation minutieuse des ressources humaines, ainsi qu'un apprentissage et un enseignement continus, une direction par objectifs, du sang-froid, de fortes exigences, mais des responsabilités en conséquence, une responsabilité envers les performances et les résultats.
Toutefois, cette transformation du bénélat lance également un avertissement clair A  l'entreprise américaine. Les étudiants qui suivent le programme destiné aux cadres supérieurs et moyens dans lequel j'enseigne travaillent dans des activités très diverses : banques et comnies d'assurance, grandes chaines de détail, sociétés aérospatiales et informatiques, immobilier, etc. Mais la plupart d'entre eux sont également bénéles dans des organisations A  but non lucratif - dans une église, au conseil d'administration de l'élissement dont ils sont sortis diplômés, comme chefs scouts, au YMCA (Young Men's Christian Association), A  la caisse des écoles ou A  l'orchestre symphonique local.



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