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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Comment se gérer soi-masme

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DE PLUS EN PLUS, les hommes et les femmes qui traillent - et surtout la totalité des trailleurs du savoir - vont avoir A  se gérer eux-mASmes. Ils devront se situer lA  où ils pourront fournir la contribution la plus grande. Ils devront apprendre A  assurer leur propre développement. Ils devront apprendre A  rester jeunes et mentalment alertes pendant cinquante ans de vie active. Ils devront apprendre comment et quand changer d'activité, et donc analyser leur activité présente.
Les trailleurs du savoir vivront probablement plus longtemps que l'organisation qui les emploie. MASme s'ils retardent le plus possible leur entrée dans la vie active ' en passant par exemple un doctorat A  près de trente ans -, ils vivront probablement, dans les pays développés, octogénaires. Et. ils devront probablement continuer de trailler, au moins A  temps partiel, jusqu'A  soixante-quinze ans au moins. Autrement dit, la vie active, notamment pour les trailleurs du savoir, durer en moyenne une cinquantaine d'années. Or l'espérance de vie moyenne d'une entreprise performante ne dépasse pas trente ans, et sans doute moins dans une A«re aussi troublée que celle que nous connaissons. De plus en plus, donc, les trailleurs, et notamment les trailleurs du savoir, vont vivre plus longtemps que leur employeur ;Ils doivent se préparer A  connaitre plus d'un métier, plus d'une mission, plus d'une carrière.


Quels sont mes points forts ?

La plupart des gens croient savoir pour quoi ils sont doués. En général, ils se trompent. Le plus souvent, ils savent ce pour quoi ils ne sont pas doués ' et mASme lA , ils se trompent encore souvent. Et pourtant, on ne réussit que sur ses points forts. On n'est jamais performant avec ce qu'on ne fait pas bien, ou qu'on ne sait pas faire du tout.
Pour la grande majorité des gens, il y a quelques dizaines d'années, peu importait de connaitre ses points forts. On tenait son métier, sa profession, de naissance. Le fils du paysan faisait un paysan. S'il n'était pas doué pour le métier, c'était l'échec. Le fils d'artisan, de mASme, devenait artisan, et ainsi de suite. Mais aujourd'hui on peur choisir. Les gens doivent donc connaitre leurs points forts, afin de savoir où est leur place-
Il n'y a qu'un moyen de répondre A  cette question : l'analyse de feed-
back. Chaque fois que vous prenez une décision importante, chaque fois que vous entreprenez quelque chose, notez ce que vous en espérez. Et neuf ou douze mois plus tard, confrontez le résultat obtenu A  vos a.ttentes._Personnellement, c'est ce que je fais depuis quinze ou vingt ans. Chaque fois, j'ai été surpris. Comme tous les gens qui en ont fait autant-En très peu de temps, deux ou trois ans peut-AStre, cette procédure , simple vous montrera d'abord où sont vos points forts - et c'est sans doute lA  le plus important de la connaissance de soi. Elle vous montrera aussi pourquoi, dans ce que vous faites ou ne faites pas, vous ne parvenez pas A  obtenir le meilleur rendement de vos points forts. Elle vous signalera les points sur lesquels vous n'AStes pas particulièrement compétent. Enfin, elle vous montrera ceux pour lesquels vous AStes le plus démuni et ne pouvez pas obtenir de résultats.
Après l'analyse de feed-back, il convient de formuler plusieurs conclusions pour l'action.
La preguère, et la plus importante : concentre-vous sur vos points forts. Placez-vous lA  où ils peuvent le mieux produire performance et résultats.
Deuxièmement: traillez A  améliorer vos points forts. L'analyse de feed-back révèle vite sur quels points on doit perfectionner ses dons ou acquérir un savoir nouveau. Elle montre sur quels points les dons et les savoirs ne sont plus adéquats et doivent AStre mis A  jour. Elle révèle enfin les lacunes que peut receler votre savoir.
Et en général, on peut toujours acquérir suffisamment de compétence ou de savoir pour échapper A  l'incompétence totale.
Troisièrne conclusion, particulièrement importante: l'analyse de feed-back permet de détecter rapidement les domaines où l'arrogance intellectuelle engendre une ignorance mutilante. Beaucoup trop de gens, surtout ceux qui sont très forts dans un domaine précis, méprisent le savoir qui ne ressortit pas A  leur spécialité, ou bien croient qu'AStre - brillant - peut remplacer le savoir. L'analyse de feed-back leur démontrera que si la performance n'est pas au rendez-vous, c'est tout simplement qu'ils n'en savent pas assez, ou bien qu'ils ont méprisé les savoirs différents des leurs.
Autre importante conclusion pour l'action : on corriger ses mauises habitudes - tout ce qu'on fait, ou qu'on ne fait pas, et qui paralyse l'efficacité et la performance. L'analyse de feed-back les révéler rapidement.
L'analyse pourra montrer aussi qu'on a échoué par manque de bonnes manières. Les gens brillants ' surtout les jeunes - oublient souvent que les bonnes manières sont - l'huile dans les touages - de toute organisation.
Une autre conclusion pour l'action tirée de l'analyse de feed-back indique ce qu'il ne faut pas faire.
"En confrontant les résultats aux attentes, on verra vite où l'on ne doit mASme pas essayer de faire quoi que ce soit. On verra les points où on manque du minimum de dons nécessaire ' et, pout chacun de nous, ces points sont nombreux. Peu de gens, trop peu certes, possèdent ne setait-ce qu'un seul talent ou une seule connaissance de grande qualité; mais nous présentons tous un nombre infini d'insuffisances, où nous n'avons aucun talent, aucune compétence, et peu de chance de nous montrer au mieux médiocres. Sur ces points-lA , personne, et surtout pas un trailleur du savoir, ne doit accepter d'assumet un trail, un emploi, une mission.
Dernière conclusion pour l'action: consacrer le moins d'efforts possibles A  s'améliorer dans les domaines où notre compétence est faible. Se concentrer, au contraire, sur les domaines où l'on dispose d'une forte compétence et d'un solide talent. Il faut beaucoup plus d'énergie et de trail pour passer de l'incompétence A  la médiocrité que pour passer d'une bonne performance A  l'excellence. Et pourtant, la plupatt des gens ' ainsi que la plupart des enseignants et des organisations - s'efforcent de transformer des incompétents en médiocres. Alors que toute l'énergie, les ressources - et le temps ' disponibles devraient aller A  faire d'une personne compétente une star.


Comment est-ce que je m'y prends ?

VoilA  une question aussi importante, surtout pour les trailleurs du


savoir, que la question des points forts.

En fait, elle est peut-AStre encore plus importante. Il est curieux de
constater combien peu de gens savent comment ils font ce qu'ils font. Au contraire: la plupart d'encre nous ne savons mASme pas que d'autres gens s'y prennent autrement que nous. Notre faA§on de trailler n'est pas la leur, tout simplement. Il y a lA  une quasi-certitude de non-performance.
Conme les points forts, la faA§on de s'y prendre est le propre de chaque individu. Cela fait partie de sa personnalité. Que cette personnalité soit - innée - ou - acquise -, elle s'est formée A  coup sûr ant que la personne ne commence A  trailler. Et la faA§on de faire de chacun est une - donnée -, de mASme que ses aptitudes A  ceci ou A  cela sont des - données -. On peut la modifier, mais on ne peut sans doute pas la changer radicalement - en tout cas, ce sera difficile. Et de mASme que les résultats obtenus par quelqu'un dépendent de ses aptitudes, ils dépendent aussi de la faA§on dont il s'y prend.
L'analyse de feed-back peut révéler que quelque chose est défectueux dans la faA§on dont quelqu'un traille. Mais elle trouvera rarement la cause. Pourtant, ce n'est normalement pas très difficile de la trouver. Il suffit de quelques années d'expérience. C'est alors qu'on peut se poser la question - et trouver rapidement la réponse - de savoir comment on s'y prend. Car en général, quelques traits banals de la personnalité suffisent A  déterminer le plus ou moins bon résultat obtenu par l'intéressé.
Concernant la faA§on de trailler, la première chose A  savoir, c'est: suis-ie un coel ou une oreille? Or, peu de gens le savent, certains sont plutôt doués pour lire, d'autres pour écouter, mais très peu sont capables des deux, Encore moins peuvent dire A  quelle catégorie ils appartiennent. Quelques exemples montreront l'inconvénient qu'il y a A  ne pas le savoir.
La deuxième chose A  savoir au sujet des faA§ons de faire, c'est comment on apprend. LA , cela peut AStre encore pire qu'avec le problème œil ou oreille. Car toutes les écoles, partout, sont organisées en fonction de la conviction qu'il n'y a qu'une seule bonne faA§on d'apprendre, et que c'est la mASme pour tout le monde.
Voici un exemple d'une des faA§ons dont les gens apprennent.
Beethoven a laisse d'innombrables carnets de notes. Pourtant, il reconnaissait qu'il n'y jetait pas les yeux quand il composait. - Alors, pourquoi prendre des notes ? - lui demanda-t-on. Réponse: - Si je ne note pas une idée, je l'oublie tout de suite. Si je la note dans mon calepin, je ne l'oublie jamais, et je n'ai jamais besoin de la relire. -
existe probablement une demi-douzaine de faA§ons différentes de s'instruire. Certains apprennent en prenant plein de notes, comme
Beethoven. Alfred Sloan, lui, ne prenait jamais de notes en réunion. Certains forment leurs idées en s'ecoutant parler. Certains en écrint, d'autres en mettant la main A  la pate. Un jour, j'ai fait une enquASte (informelle) parmi des professeurs américains auteurs de manuels très appréciés. Tous m'ont dit: - La raison pour laquelle j'enseigne, c'est de jn'entendre parler. Alors seulement je peux me mettre A  écrire. -
A la recherche de soi-mASme, c'est lA  un élément facile A  repérer. Quand je demande aux gens comment ils apprennent, la plupart connaissent la réponse. Mais quand je poursuis en leur demandant s'ils agissent en conséquence, ce n'est plus la mASme chose. Pourtant, agir en fonction de ce talent particulier est la clé de la performance; ou plutôt, agir sans en tenir compte, c'est se condamner A  l'impuissance.
- Comment est-ce que je m'y prends? - - Comment est-ce que j'apprends ? - sont les deux questions majeures A  se poser. Mais ce ne sont aucunement les seules. Pour la bonne gestion de soi-mASme, il faut aussi se demander: - Est-ce que je m'entends bien avec les autres, ou suis-je un solitaire ? - Et si la première réponse est la bonne : - Quel type de relations favorise cette bonne entente ? -
Certains ont. un meilleur rendement au sein d'une équipe. Certains traillent mieux comme conseillers. Certains obtiennent d'excellents résultats comme entraineurs ou comme mentors, d'autres en sont parfaitement incapables.
Toujours dans l'étude de soi-mASme, il importe de savoir si l'on tient le coup en période de stress, ou si l'on a besoin d'un environnement sle et prévisible. Et aussi de savoir si l'on préfère trailler comme le petit touage d'une grande organisation, ou au contraire dans une petite entreprise. Peu de gens sont efficaces dans les deux situations. Le plus souvent, ceux qui ont bien réussi dans une grosse boite ' disons General Electric ou CitiBank - échouent misérablement quand ils se retrouvent dans une petite entreprise. Et ceux qui ont eu de brillants résultats dans une petite entreprise échouent lamenlement quand ils prennent un poste dans une grande.
Autre question cruciale: - Suis-je plus efficace comme décision-naire ou comme conseiller? - Beaucoup de gens sont de bon conseil mais ne peuvent supporter le fardeau et la pression de la décision. Un certain nombre d'autres, au contraire, ont besoin d'un conseiller près d'eux pour s'obliger A  réfléchir; mais ils sont capables de prendre seuls la décision et d'agir avec rapidité, assurance et courage.
Soit dit en passant, voilA  une des raisons pour lesquelles le numéro deux d'une entreprise échoue souvent lorsqu'il accède au poste suprASme. Le sommet appartient aux décisionnaires. Les bons décision-naires prennent souvent comme adjoint et conseiller quelqu'un en qui ils ont confiance - et qui, c'est vrai, se montre remarquable A  ce poste. Mais quand il est promu numéro un, c'est l'échec 11 sait bien quelle décision il faut prendre, mais il n'est pas capable d'en porter la responsabilité.
Conclusion pour l'action : lA  encore, n'essayez pas de changer ce que vous AStes ~ A§a ne marchera probablement pas. Mais traillez, Jonguement, A  vous améliorer dans le sens de vos qualités. Et ne cherchez pas A  vous lancer dans quoi que ce soit où vous n'AStes pas bon, ou pas très bon.

Quelles sont mes leurs ?
Pour bien se gérer soi-mASme, on doit enfin se demander: - Quelles sont mes leuts ! -
Les entreprises doivent posséder des leurs. Mais les gens aussi. Pour AStre efficace, il faut que vos propres leurs soient compatibles avec celles de l'entreprise qui vous emploie. Il n'est pas nécessaire qu'elles coïncident étroitement, mais elles doivent AStre assez proches pour pouvoir coexister. Sinon vous serez frustré, et vous n'obtiendrez pas de résultats.
Il y a rarement conflit entre les points forts d'une personne et la faA§on dont elle traille. Les deux sont complémentaires. Mais il peut y avoir conflit entre les points forts et les leurs- Ce que vous faites bien, mASme très bien, et avec succès, ne cadre pas avec vos leurs. Vous n'avez pas l'impression d'AStre utile, et votre trail ne parait pas mériter que vous lui consacriez votre vie, voire seulement une bonne partie de votre vie.
Puis-je ajouter une obsertion personnelle ? Moi aussi, j'ai dû choisir, il y a bien longtemps, entre un trail où je réussissais bien et mes leurs. Vers 1935, j'étais un brillant banquier d'affaires A  Londres, et cela convenait clairement A  mes aptitudes. Pourtant, je ne voyais pas l'utilité de passer mon temps A  gérer des capitaux. Mes leurs, je le compris, me portaient dantage vers les hommes que vers l'argent. Et cela ne m'intéressait pas d'AStre le cadavre le plus riche du cimetière. Je n'ais pas d'argent, pas de perspective, et on était en pleine crise. J'ai pourtant démissionné - et j'ai bien fait.
Autrement dit, les leurs sont l'épreuve ultime, elles doivent l'AStre.


Où est ma place?

Quand on a tépondu aux trois questions - - Quels sont mes points fotts ? Comment est-ce que je m'y prends ? Quelles sont mes leurs ? - ', on doit pouvoir choisir, surtout si l'on est un trailleur du savoir, la place qui nous appartient.
Pour la plupart des gens, ce n'est pas une décision qu'on puisse prendre au début de sa carrière.
Mais la plupart d'entre nous, et. notamment les plus doués, n'ont pas idée de leur vocation ant, vingt-cinq ans au moins. A€ cet age-lA  pourtant, on devrait déjA  connaitre ses points forts, sa faA§on de trailler et ses leurs.
C'est alors qu'on peut et qu'on doit décider où est sa place. Ou plutôt, on doit pouvoir décider ou elle n'est pas. Quiconque a compris qu'il n'est pas A  l'aise dans la grande entreprise doit savoir dire non quand on lui offre ce genre de situation. Quiconque a compris qu'il n'est pas un décideur doit savoit dire non si on lui propose une mission comportant cette responsabilité.
Mais quand on connait la réponse A  ces trois questions, alors, face A  une opportunité, une offre, une mission, on peut répondre: - D'accord, je suis preneur. Mais voici la faA§on dont je is opérer. Voici comment ma tache doit AStre batie. Voici quelles relations j'entends avoir. Voici le genre de résultats que vous pouvez attendre de moi, et dans quel délai, parce que voici ce que je suis -.
Les carrières réussies ne sont pas ifiées. Ce sont celles de gens qui ont su saisir l'occasion, parce qu'ils connaissaient leurs points fotts, leur faA§on de trailler et leurs leurs. Savoir où est sa place, cela transforme des gens ordinaires - trailleurs, compétents, mais pas particulièrement brillants - en champions de leur catégorie.



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