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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Devenir un leader rÉsonant

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Devenir un leader rÉsonant
L'ÉQUIPE DE direction de la chaine de magasins était dans un état d'insilité chronique — un jour à tel poste, le lendemain à un autre, quand des membres n'étaient pas purement et simplement débarqués — l'entreprise se démenant pour essayer de se réinnter. En toute logique, ragots, intrigues, manœuvres politiciennes et même subterfuges allaient bon train. Et Paul, le directeur des ressources humaines, se pavanait au milieu de-toute cette agitation, s'impliquant dans toutes les conrsations et tous les débats. Il faisait tout pour que chacun sache ce qu'il pensait — et pensait qu'il savait - s'enorgueillissant d'être « le mec au parfum ».


Certains membres de l'équipe de direction entretenaient à plaisir la suffisance boursouflée de Paul, le ménageant parce qu'il servait leurs propres intérêts. D'autres se contentaient de l'éviter. Puis un jour, au cœur de la débacle de la transition, le comité de direction demanda à un membre prédominant, mais coercitif, du comité exécutif de quitter l'entreprise — un événement contrariant pour toute l'équipe. Paul y répondit en se lançant dans des analyses interminables de la situation auprès de quiconque voulait bien l'écouter. Il fit circuler rumeurs et calomnies. Lorsque son patron eut nt d'une de ces conrsations, il parait qu'il déclara d'un air piteux, « Paul est l'ignorance incarnée ». Pourtant, ni ce patron ni aucun autre membre de la direction générale n'avaient jamais pris Paul à part pour lui dire honnêtement ce qu'ils pensaient de son comportement — démarche qui l'aurait aidé à progresser. Paul, pour sa part, se considérait comme « celui qui faisait tout » et pensait être un membre respecté de l'équipe. Incapable de lire l'environnement complexe qui l'entourait, et sachant encore moins se gérer lui-même au sein de cet environnement, le manque de conscience de soi de Paul n'avait d'égal que son spectaculaire déficit d'intelligence politique et d'empathie.
Comment un manager aussi haut placé que Paul, se demandera-t-on, peut-il être aussi déconnecté de son vérile moi ? Mais ce genre de situation est plus courant qu'on ne pourrait l'imaginer. De fait, plus un leader s'élè sur l'échelle hiérarchique, moins il tend à être lucide sur lui-même. Le problème réside dans un manque aigu de feed-back, comme dans le cas de Paul. Les leaders ont plus de difficulté que n'importe qui d'autre à obtenir un feed-back sincère et franc, en particulier sur leurs performances en tant que leaders. Plus précisément — étant donné la contribution évidente de l'intelligence émotionnelle au leadership d'excellence — ils ont besoin de savoir sur quelles compétences d'intelligence émotionnelle ils peunt progresser. La diffusion de rumeurs orchestrée par Paul engendrait de la tension dans l'entreprise et ses analyses continuelles ennuyaient tout le monde. Il en résultait notamment que les gens ne le prenaient pas au sérieux.
Le paradoxe, naturellement, réside dans ce que plus la position d'un meneur est élevée dans la hiérarchie, plus le leader a précisément un besoin vital de ce feed-back.


La maladie du PDG

« J'ai toujours le sentiment qu'on ne me dit pas la vérité, nous a déclaré le PDG d'une société européenne. Je ne peux jamais mettre précisément le doigt dessus parce que personne ne me ment vraiment. Mais je sens que les gens me cachent des informations ou camouflent des faits essentiels pour que je ne remarque rien. Ils ne me mentent pas, mais ils ne me disent pas non plus tout ce que j'ai besoin de savoir. Je passe mon temps à faire des suppositions, à essayer


de deviner. »

Voilà un cas patent de maladie du PDG : le vide d'information créé autour d'un leader lorsque les collaborateurs lui dissimulent des informations importantes (et sount désagréables).1 Pourquoi refuse-t-on aux meneurs l'information pertinente sur des questions cruciales ? Parfois, les personnes qui pourraient transmettre les faits craignent la colère du leader - tout particulièrement lorsque son style dominant est gagneur ou autoritaire. Quiconque apporte de mauvaises noulles à ce type de leader s'expose à être symboliquement exécuté parce qu'il en est le messager. Certains ne donnent au meneur que des informations positis, façon d'être de « bons citoyens » ou équipiers — ou par crainte de passer pour des hérétiques blasphémateurs s'ils parlent contre la ligne dominante. Il se peut aussi qu'ils uillent simplement être considérés comme des individus positifs et optimistes, ce qui les conduit à passer sous silence les faits


négatifs.

Quels qu'en soient les motifs, ce type de comportements engendre une sous-information du meneur, qui ne sait pas tout ce qui se passe autour de lui. Cette maladie peut se proer comme une épidémie dans l'entreprise - pas seulement parmi les PDG, mais aussi chez les décideurs les plus haut placés. Elle est alimentée par l'instinct naturel de « plaire au boss », qui se traduit par une tendance généralisée à donner du feed-back positif et à dissimuler le négatif chaque fois que l'information remonte rs le haut.
Lorsqu'il s'agit de transmettre à des leaders un feed-back utile relatiment à leurs propres performances, le problème empire. S'il faut un certain courage pour annoncer à son patron de mauvaises noulles concernant l'entreprise, il en faut encore bien davantage pour lui faire savoir qu'il est totalement déconnecté de ce que les collaborateurs éprount, ou que ses discours « inspirants » tombent à plat.
Naturellement, beaucoup de collaborateurs - et pas seulement les leaders — se plaignent de ne pas recevoir suffisamment de feed-back sur leurs performances. Mais ce sont en général les dirigeants qui recueillent les informations les moins fiables sur leur efficacité ou leur performance. L'analyse de 177 études distinctes ayant au total évalué plus de 28 000 managers révèle ainsi que le feed-back sur les performances était d'autant moins conséquent que la position du manager était plus élevée ou son rôle plus complexe.2 Le problème se complique encore lorsque les leaders sont des femmes ou appartiennent à des minorités.3 Les femmes, en général, obtiennent encore moins de retours d'expériences utiles sur leurs performances quel que soit leur poste — leader ou autre — que les hommes. La même chose est vraie pour les membres de groupes de minorités, managers chinois en Malaisie ou cadres sikh à Londres.
Les individus print ainsi leurs collègues - supérieurs aussi bien que subordonnés — de retours d'expériences honnêtes pour plusieurs raisons, au premier rang desquelles la gêne ou l'embarras que peut susciter une telle démarche. Nous craignons de blesser les autres ou de les contrarier de toute autre manière. Pourtant, alors même que nous sommes enclins à garder pour nous la vérité sur le comportement des autres à notre égard (en négatif mais aussi en positif, aussi paradoxal que cela puisse paraitre), nous sommes tous en général avides de ce genre d'appréciations. Les évaluations sincères importent énormément, et dans un sens très diffèrent de celui des autres informations.


Tout le monde peut-il être au-dessus de la moyenne ?

Mais qu'en est-il du rôle de l'autoévaluation dans la maladie du PDG ? Il ne fait aucun doute que la conscience réflexi du meneur et sa capacité à avoir une juste vision de ses performances sont tout aussi importantes que le feed-back qu'il reçoit des autres. Pourtant, c'est ici que réside peut-être le trait le plus pernicieux de cette maladie : si la plupart des gens ont tendance à surestimer leurs propres capacités, ce sont précisément les moins bons élès qui exagèrent le plus leurs aptitudes.4 Ce trars ô combien humain peut avoir des conséquences considérables, pas seulement pour les leaders, mais aussi pour les entreprises qu'ils dirigent.
Une étude conduite par Eric Harter, PDG de Health Care Partners à Lexington, dans le Kentucky, portant sur des PDG de sociétés de services de santé, obser ainsi que la conscience de leurs capacités de leadership était la plus juste chez les PDG des entreprises les plus performantes et la plus médiocre chez ceux des entreprises les moins performantes.5 Eric Harter, homme de terrain tout autant qu'homme d'étude, s'inscrivit à l'Unirsité pour conduire des recherches sur les qualités qui distinguent les dirigeants les plus efficaces de ceux qui le sont moins. Il étudia les PDG de sociétés de services de santé qui avaient à leur actif dix ans de performances financières positis (évaluées par les résultats au bilan et au compte d'exploitation et le retour sur fonds propres) et les a à leurs homologues de sociétés ayant enregistré des performances financières négatis sur plusieurs années de la période considérée.
Se focalisant sur les niaux de conscience réflexi des individus, il a les évaluations faites par les PDG eux-mêmes de leurs propres performances sur dix compétences de leadership à des évaluations faites par leurs subordonnés sur ces mêmes compétences (dont la confiance en soi et l'empathie notamment). De manière révélatrice, les PDG des entreprises les plus médiocres se donnèrent les notes les plus élevées sur sept des dix compétences de leadership. Mais le schéma était inrse ac les évaluations de leurs subordonnés : ils attribuèrent des notes basses aux PDG sur ces mêmes compétences./! contrario, les subordonnés des PDG des entreprises les plus performantes considéraient qu'ils possédaient les dix compétences de leadership dans la plupart des cas.
Les données de cette étude viennent confirmer nos propres observations issues de l'étude de 787 individus, occupant des postes de tous niaux, dans une grande variété d'entreprises.6 L'analyse des données par niau hiérarchique a mis en lumière un effet particulièrement remarquable : les managers et cadres haut placés dans la hiérarchie, et atiment à ceux occupant des positions plus basses, étaient plus enclins à se donner des notes plus élevées sur 20 compétences d'intelligence émotionnelle que celles que leur attribuaient les autres sur ces mêmes compétences. Plus les leaders occupaient une position élevée dans la hiérarchie de l'entreprise, plus le taux d'inflation était élevé - c'est-à-dire le nombre de fois où ils se considéraient comme meilleurs sur une compétence que ne le jugeait leur entourage. Le fossé entre la perception que les managers et les cadres avaient d'eux-mêmes et la façon dont les autres les percevaient était ainsi d'autant plus grand qu'ils étaient haut placés. C'est au sommet de l'entreprise que les décideurs avaient la vision la moins juste de leur comportement ac les autres.
Dès lors, obtenir des informations honnêtes sur ses capacités de leadership peut être vital pour la conscience réflexi d'un leader et, partant, sa croissance et son efficacité. En ce cas, on est en droit de se demander pourquoi les meneurs qui sollicitent et encouragent de retours d'expérience sincères sont si peu nombreux. Ce n'est pas parce qu'ils sont bouffis d'orgueil ou qu'ils pensent qu'ils sont infaillibles. Non, les conrsations que nous avons eues ac des décideurs nous incitent à penser que c'est sount parce qu'ils sont profondément convaincus qu'ils ne peunt pas changer. Dès lors, même s'ils recevaient un feed-back utile sur la façon dont leurs styles de leadership affectent l'équipe ou l'organisation, et même s'ils admettaient le bien-fondé de ce feed-back, ils resteraient convaincus au plus profond d'eux-mêmes qu'ils ne sont pas en mesure de modifier la façon dont ils font les choses depuis tant d'années — toute leur vie dans de nombreux cas. On constate sount un phénomène analogue chez ceux qui entourent le leader : puisqu'ils pensent que celui-ci ne peut pas réellement changer, alors, à quoi bon prendre la peine de lui apporter un feed-back négatif, aussi désagréable qu'embarrassant ?


Nous avons pourtant des éléments tangibles qui plaident de manière plus que convaincante en faur de l'inrse : des leaders qui le sont depuis longtemps peunt apprendre de nouaux trucs. Les meneurs peunt apporter, et apportent, des changements significatifs, et qui dans certains cas boulersent leur vie, à leurs styles de pilotage qui se répercutent dans leurs équipes et provoquent des changements importants au niau de l'entreprise tout entière.


L'acquis plus que l'inné

Nick Mimken avait été la star de son agence d'assurance, récoltant récompenses sur récompenses pour son talent de ndeur. Mais lorsqu'il fut nommé directeur d'une agence dans une noulle ville, ac vingt-cinq ndeurs sous sa responsabilité directe, ses compétences de leadership ne suscitèrent guère de bravos. Il se rendit très vite compte de ses faiblesses en la matière — et savait aussi qu'il n'avait pas droit à l'erreur : sa noulle agence se classait dans le dernier quart des performances de ntes des bureaux de sa société aux Etats-Unis. Lorsque les consultants en leadership du cabinet McBer & Company, aujourd'hui The Hay Group, commencèrent à travailler ac lui quelques mois après sa prise de fonction, le feed-back recueilli auprès de ses subordonnés révéla que la réussite de Mimken en tant que ndeur s'était muée en style de leadership gagneur. Pour améliorer les résultats de son équipe, il utilisait le dynamisme à haute pression qui avait fait son succès en tant que ndeur. Mais dans sa noulle agence, cela démotivait ses ndeurs. Pire encore, lorsque le stress augmentait et que les dates butoirs se rapprochaient, Mimken se glissait dans le style autoritaire, imposant aux ndeurs leurs objectifs de nte au Heu de déterminer ac eux des objectifs réalistes. L'atmosphère de l'agence denait de plus en plus tendue.
Dans un premier temps, Mimken fut encouragé à se concentrer sur les performances commerciales de ses ndeurs, et non sur les siennes. Cela signifiait trour des façons d'aider ses collaborateurs à progresser et à se délopper — en d'autres termes, à utiliser les styles de leadership entraineur et visionnaire. Heureusement, ces styles reposent sur nombre des capacités que Mimken possédait déjà —' celles-là même qui lui avaient permis d'être un aussi bon ndeur — telles que l'empathie, la gestion de soi et la capacité à inspirer les autres. Ce qu'il fallait désormais, c'est qu'il apprenne à les utiliser pour diriger son équipe.
Ac le temps, il commença à saisir des opportunités de sessions individuelles de coaching ac ses ndeurs, instaurant en particulier un dialogue permanent à propos de leurs objectifs et de leurs performances. Il travailla à maitriser son impulsion à prendre les choses en main lorsque le travail d'un ndeur ne lui donnait pas satisfaction et il illa à contrebalancer ses critiques par des encouragements positifs. Dans le même esprit, il s'efforça de formuler les objectifs de l'agence à trars des valeurs et une vision partagées par tous.
Dix-huit mois plus tard, les signes de progrès étaient évidents. Les évaluations faites par les subordonnés de Mimken indiquaient qu'il avait su renoncer progressiment aux styles autoritaire et gagneur au profit du style entraineur et qu'il commençait à délopper le style visionnaire. En outre, un sondage indiqua que ces évolutions étaient payantes : les évaluations des ndeurs sur l'équité des récompenses et la nature motivante du travail avaient considérablement progressé. Ils avaient également une vision plus claire de leurs priorités, grace à l'accomnement prodigué par Mimken.
Au bout de trois ans, Mimken continuant à délopper ses compétences de leadership, son agence décrocha le titre d'agence en plus forte croissance du pays, exploit qu'elle reconduisit l'année suivante, comptant ainsi parmi les huit seules agences à être récompensées parmi la centaine que le groupe comptait aux États-Unis. Cinq ans après son arrivée comme directeur, l'agence dirigée par Mimken était l'une des plus productis du groupe.
Les histoires comme celles de Mimken sont légion (voir l'encadré « On ne nait pas leader, on le devient », p. 131). Elles démontrent non seulement que l'on peut façonner des leaders, mais aussi que l'intelligence émotionnelle est quelque chose qui peut s'acquérir — tout comme Mimken a appris et mis en œuvre un répertoire de styles de leadership résonants plus étendu.
Mais la question reste posée : certains individus sont-ils tout simplement nés ac des niaux déterminés d'empathie ou l'acquiè-rent-ils ? La réponse est « les deux ». Il ne fait aucun doute que l'intelligence émotionnelle comporte une dimension génétique, mais l'acquis y joue aussi un rôle majeur. Même si les individus naissent sans doute ac un niau de capacités naturelles différent, tout le monde peut apprendre et progresser, d'où qu'il parte.
Parfois, il s'agit seulement de faire s'épanouir des talents que l'individu possède déjà. Par exemple, alors que Mimken-le-ndeur avait utilisé l'empathie pendant des années ac ses clients, Mimken-lc-patron manifestait le trars du gagneur à se focaliser sur ce que ses subordonnés faisaient mal plutôt que de s'attacher à ce qu'ils devaient faire mieux. Ac de la pratique, il augmenta considérablement son empathie ac ses ndeurs, qui finirent par avoir le sentiment qu'il comprenait leurs besoins. Mimken apprit également à maitriser les outils qui étayaient les styles de leadership qu'il déloppait. Par exemple, il devint expert dans la construction de s de performances et, comme il apportait à ses ndeurs les moyens, les connaissances et les conseils pour les atteindre, ceux-ci commencèrent à croire en sa capacité à les aider à réussir. Qui plus est, les changements vécus par Mimken dans sa vie professionnelle influèrent sur sa vie personnelle. Sa femme dit qu'il est beaucoup plus à l'écoute de ses besoins à elle et de ceux de sa famille.
L'histoire de Mimken illustre un autre point essentiel : outre qu'elle peut être apprise, l'intelligence émotionnelle peut être conservée dans le long terme. Nos travaux montrent qu'il existe un certain nombre de mesures spécifiques que doint prendre les leaders s'ils ulent que cet acquis soit durable. Nous avons retrouvé ces bénéfices chez des leaders jusqu'à sept ans après leur déloppement initial — bien au-delà de ce que l'on nomme parfois « l'effet lune de miel ».

Au-delà de l'effet lune de miel
Il nous est sans cesse donné d'obserr le type d'apprentissage qui dure — et son impact sur les performances de l'entreprise — illustré par l'histoire de Mimken. Des résultats sans commune mesure ac l'effet lune de miel si fréquent dans la plupart des formations : l'amélioration immédiate disparait presque totalement dans les trois à six mois qui suint la formation. Ce cycle trop connu ressemble à peu près à ça : lorsque l'individu achè sa formation, il est plein d'enthousiasme et déterminé à progresser. Mais, lorsqu'il rentre au bureau, des douzaines d'emails, de lettres et de coups de téléphone l'attendent. Son patron et un subordonné lui ont chacun laissé un message ac une situation d'urgence et il est embourbé dans le marécage des demandes. Tout ce qu'il vient d'apprendre s'efface devant les vieux réflexes qui reprennent le dessus. Bientôt, il agit exactement comme il a toujours agi — à mille lieues des nouaux comportements auxquels il adhérait à la fin de sa formation. La lune de miel s'achè brutalement.
Spécialistes et professionnels des ressources humaines sont frustrés par ce phénomène depuis des décennies. Ils l'ont observé des milliers de fois, le collaborateur qui ressort gonflé à bloc de sa formation, pour voir ses bonnes intentions s'atrophier ac le temps. Même si des études ont montré qu'un changement réel peut découler d'une formation, la plupart du temps, le changement ne dure guère, d'où l'expression d'effet lune de miel.7 Quand on sait que plus de 60 milliards de dollars sont dépensés en Amérique du Nord seulement pour la formation, c'est une observation qui donne à réfléchir.
Vraisemblablement à cause de cette conviction largement répandue que les effets d'une formation ne durent pas, il existe peu d'études consacrées à l'impact de la formation sur le comportement des individus.a Parmi les rares qui s'y intéressent, moins nombreuses encore sont celles qui ont évalué les individus avant et après une formation ou é ses effets ac le comportement d'individus n'ayant pas suivi de formation.9
Il y a toutefois des exceptions. Il a par exemple été montré que l'on peut améliorer les capacités de présentation et de communication d'une personne. Une étude portant sur des managers de filiales commerciales indique ainsi une progression de 37 pour cent des compétences de communication une semaine après la formation.10 Mais ces données ne suffisent pas à inférer que ce changement a été durable.
Lorsqu'un éntail plus large d'aptitudes de gestion de soi et d'aptitudes relationnelles (les compétences d'intelligence émotionnelle dont nous traitons ici) est étudié, les programmes de formation ont en règle générale un impact beaucoup plus limité. Des études de ce type identifient ainsi une progression d'environ 10 % mesurée entre trois mois et un an et demi après la formation. Pourquoi les résultats sont-ils si maigres quand des sommes et des efforts considérables sont instis ?
Dès lors qu'il s'agit de construire des aptitudes de leadership durables, la motivation de l'individu et sa position vis-à-vis de l'apprentissage revêtent une importance cruciale. Les gens apprennent ce qu'ils ont envie d'apprendre. Quand on nous oblige à apprendre, les connaissances acquises le sont rarement de manière durable (« bachotage » par exemple). C'est peut-être la raison pour laquelle une étude obser que la demi-vie du savoir appris dans un MBA est d'environ six semaines.'1 Dès lors, quand une société exige de ses collaborateurs qu'ils suint un programme de déloppement du leadership standardisé, il est probable que les participants se contenteront de faire semblant — sauf s'ils ulent vraiment apprendre. De fait, un principe largement vérifié en matière de transformation des comportements nous dit que lorsqu'un individu a été forcé de changer, le changement s'évanouira dès que la contrainte ne sera plus exercée.16



La bonne noulle, c'est que, même si de nombreux programmes de leadership perdent leur impact au fil du temps, les progrès peunt être durables pourvu que le déloppement des compétences de leadership sui les bons principes de base. Les gagneurs peunt se réformer et cultir des capacités de meneurs entraineurs ou visionnaires. Ce que cette démarche nécessite, c'est la volonté d'apprendre, de la motivation et un engagement émotionnel de la part des individus.
Qui plus est, nous savons même comment se produit ce type d'apprentissage dans le cerau.

De l'importance du cerau
L'intelligence émotionnelle, comme nous l'avons vu dans les chapitres 2 et 3, implique un circuit qui relie les centres exécutifs du cerau dans les lobes préfrontaux et le système limbique qui gourne nos émotions, nos impulsions et nos énergies. L'apprentissage des aptitudes qui ont leur siège dans les zones limbiques, montrent les travaux des scientifiques, doit énormément à la motivation, la pratique extensi et l'entrainement, et le retour d'expérience.17 Ce type d'apprentissage diffère de ce qui se produit dans le néocortex, qui gourne les aptitudes analytiques et techniques. Le néocortex s'empare rapidement de concepts pour les placer dans un réseau de plus en plus étendu d'associations et de compréhension. Cette partie du cerau, par exemple, peut déduire de la lecture d'un livre comment utiliser un programme informatique ou les bases de la nte par téléphone. Lorsqu'il s'agit d'apprendre des aptitudes techniques ou analytiques, le néocortex fonctionne ac une merilleuse efficacité. Le problème est que la plupart des programmes de formation destinés à renforcer les aptitudes d'intelligence émotionnelle, ainsi du leadership, visent le néocortex plutôt que le cerau limbique. Dès lors, l'apprentissage est limité et pourra même dans certains cas avoir un impact négatif.Vues au microscope, les zones limbiques — le cerau émotionnel — présentent une organisation plus primiti des cellules du cerau que celles du néocortex, siège de la pensée. La structure du néocortex en fait une machine à apprendre extrêmement efficace, enrichissant notre entendement en reliant des idées noulles à un réseau cognitif étendu. Ce mode d'apprentissage associatif se produit ac une rapidité extraordinaire : le cerau « pensant » peut comprendre quelque chose après l'avoir lu ou entendu une seule fois.
Le cerau limbique, pour sa part, est un étudiant beaucoup plus lent — en particulier lorsque la tache consiste à désapprendre des habitudes profondément enracinées au profit de noulles. Cette différence revêt une importance considérable dès lors qu'il s'agit de faire progresser des aptitudes de leadership : à leur niau le plus basique, ces aptitudes se ramènent à des habitudes apprises tôt dans la vie. Si ces habitudes ne sont plus suffisantes, ou empêchent un individu de progresser, l'apprentissage exigera plus de temps. Rééduquer le cerau émotionnel pour l'apprentissage du leadership nécessite dès lors un modèle différent de celui qui vaut pour le cerau rationnel : il exige énormément de pratique et de répétition.
Si on utilise le bon modèle, l'apprentissage peut réellement modifier les centres cérébraux qui régulent les émotions négatis et positis — les liaisons entre l'amygdale et les lobes préfrontaux. Des chercheurs de l'unirsité du Wisconsin ont ainsi enseigné le « détachement polarisé » à des scientifiques d'une société de biotechnologies qui se plaignaient du rythme stressant de leur travail.18 Le détachement polarisé est une aptitude qui aide les individus à se focaliser profondément sur le moment présent et à laisser de côté les pensées parasites (comme les soucis) au lieu de se laisser envahir par elles, ce qui a un effet apaisant. Après huit semaines seulement, les scientifiques en question firent état d'une diminution significati de leur niau de stress et ils se sentaient plus créatifs et plus enthousiastes vis-à-vis de leur travail. Mais plus remarquable encore, leurs ceraux laissaient voir une activité moins importante dans les zones préfrontales droites (qui génèrent les émotions pénibles) et plus importante dans les zones gauches — centre des émotions positis et optimistes.
Ces décourtes - et beaucoup d'autres du même ordre -démentent la croyance populaire selon laquelle, tôt dans l'age adulte, les connexions neurales commencent à s'atrophier de manière irrérsible et ne peunt être remplacées (et son corollaire, que lorsqu'on est adulte, il est trop tard pour modifier nos aptitudes personnelles fondamentales). Les travaux les plus récents dans le domaine de la neurologie montrent exactement l'inrse. Le cerau humain peut bel et bien créer de nouaux tissus ncuraux ainsi que de noulles connexions et chemins neuraux tout au long de l'age adulte. Par exemple, une étude a décourt que les chauffeurs de taxi londoniens, célèbres pour leurs exploits de navigation dans un dédale de rues en sens interdit et d'embouteillages, présentent une plasticité du cerau dans l'apprentissage de leur métier. Au fil des années passées à conduire dans Londres, la partie du cerau qui gère les relations spatiales (c'est-à-dire, comment se déplacer) croit en taille et en puissance d'activité.19 À tout moment de la vie, les connexions neurales utilisées de manière répétée deviennent plus fortes, alors que celles qui ne sont pas utilisées s'affaiblissent.20
II apparait ainsi clairement que l'acte d'apprendre est la clé pour stimuler de noulles connexions neurales.21 Le déloppement du leadership exige une approche fondée sur l'intelligence émotionnelle en vue de provoquer ces changements ncuraux : une approche qui intervienne directement sur les centres émotionnels. Comme l'admettent les scientifiques : « Lorsqu'une connexion limbique a éli un modèle neural, il faut une connexion limbique pour le faire changer. »22
La fenêtre d'opportunité originelle pour l'apprentissage d'aptitudes de leadership performantes s'étend de l'adolescence à vingt ans environ. Au cours de cette période, le cerau - le dernier organe du corps à acher son déloppement anatomique - continue à mettre en place le circuit originel des habitudes émotionnelles. Les jeunes qui travaillent à maitriser une discipline quelle qu'elle soit ou qui font partie d'équipes ou qui ont la chance de posséder des facilités à s'exprimer en public batissent un échafaudage qui, plus tard dans leur vie, offrira un support crucial au leadership. Cet apprentissage précoce soutiendra des compétences telles que la maitrise de soi et le désir de réalisation, la collaboration et la persuasion.
Si les individus, toutefois, ne disposent pas des expériences antérieures qui leur permettraient de maitriser une compétence de leadership donnée, il n'est jamais trop tard pour apprendre - mais cela suppose d'être motivé. La capacité du cerau à produire des connexions neus perdure tout au long de la vie. Il faudra simplement plus d'effort et d'énergie pour apprendre à l'age adulte des choses qui nous seraient nues plus automatiquement dans nos jeunes années, pour la simple et bonne raison que ces noulles choses livrent une bataille difficile contre les modèles qui sont déjà enracinés dans le cerau. La tache est multipliée par deux — nous devons détruire les habitudes qui ne nous conviennent pas et les remplacer par d'autres. C'est la raison pour laquelle la motivation est aussi cruciale pour le déloppement du leadership : nous devons travailler plus dur et plus longtemps pour changer une habitude que lorsque nous l'avons acquise à l'origine. On ne construit pas son intelligence émotionnelle sans désir sincère ni effort concerté. Un court séminaire ne sera d'aucune utilité, pas plus qu'un manuel de recettes toutes faites. Parce que le cerau limbique apprend plus lentement - et requiert davantage de pratique - que le néocortex, cela exige plus d'efforts de renforcer une aptitude comme l'empathie que, par exemple, de denir un as de l'analyse du risque. Mais c'est possible.


On peut apprendre à tout age et pour longtemps

Parce que le type d'apprentissage du cerau limbique que nous nons de décrire exige davantage de temps et de pratique, il est aussi plus susceptible d'être retenu. Non seulement les individus peunt progresser sur leurs compétences d'intelligence émotionnelle, mais ils peunt aussi en conserr des bénéfices pendant des années, comme le montre une série unique d'études longitudinales, toujours en cours, conduites par la Weatherhead School of Management à Case Western Reser Unirsity. Ces études, menées ac des étudiants depuis 1990 dans le cadre d'un cours obligatoire sur le déloppement des compétences-3, permettent aux étudiants d'évaluer leurs compétences d'intelligence émotionnelle (ainsi que certaines compétences cognitis), de choisir celles qu'ils souhaitent améliorer et de disposer d'un programme d'apprentissage personnalisé pour renforcer les compétences visées. Des évaluations objectis des étudiants au début du cours, au moment du diplôme et des années plus tard dans leur emploi offrent une opportunité unique de juger le pouvoir à long terme de cette approche du déloppement du leadership.24
Les résultats sont instructifs. Contrairement à l'effet lune de miel constaté pour la plupart des programmes de déloppement du leadership, les bénéfices ont duré des années pour les étudiants de ce MBA. Deux ans après avoir été soumis au processus de changement, ils présentaient toujours 47 pour cent d'amélioration sur les compétences de conscience de soi telles que l'adapilité et le désir de réalisation. Les progrès étaient encore plus importants dans le domaine des compétences d'intelligence interpersonnelle et de gestion des relations : jusqu'à 75 pour cent pour des aptitudes telles que l'empathie et le pilotage d'équipes.
Ces bénéfices tranchent également ac les résultats des programmes de MBA traditionnels qui ne visent pas, ou très peu, à renforcer les aptitudes d'intelligence émotionnelle. Les meilleures données dont nous disposions en la matière nous sont fournies par un comité de recherches de l'American Assembly of Collegiate Schools of Business.25 L'étude conduite par le comité sur deux prestigieuses écoles de commerce obser que, par rapport au début de leurs programmes de MBA, les étudiants présentent une amélioration de seulement 2 pour cent de leurs compétences d'intelligence émotionnelle. Par ailleurs, lorsque les étudiants de quatre autres programmes de MBA très cotés ont été soumis à une batterie plus complète de tests, ils présentaient un gain de 4 pour cent en conscience de soi et capacités de gestion de soi mais une baisse de 3 pour cent en intelligence interpersonnelle et gestion des relations (voir le graphique).26
Dans l'étude conduite à Weatherhead mentionnée plus haut, des gains en intelligence émotionnelle ont également été identifiés chez des étudiants de MBA à temps partiel, qui passent en général leur diplôme en trois à cinq ans. À la fin de leur programme, ces groupes présentaient une progression de 67 pour cent des compétences de gestion de soi et de conscience de soi et une progression de 40 pour cent des compétences d'intelligence interpersonnelle et de gestion des relations. Mais même deux ans après que ces étudiants à mi-temps eurent obtenu leur diplôme (soit cinq à sept ans après avoir suivi les cours), Jane Wheeler, professeur à Bowling Green State Uni-rsity, a observé que ces bénéfices perduraient : 63 pour cent des étudiants présentaient une amélioration des compétences de conscience de soi et de gestion de soi et 43 pour cent s'étaient améliorés sur les compétences d'intelligence interpersonnelle et de gestion des relations.


Parmi les étudiants MBA à plein temps, les progrès observés dans ces études portaient sur tout le spectre des quatorze compétences d'intelligence émotionnelle évaluées. Il n'y avait pas une seule compétence sur laquelle les étudiants n'avaient pas progressé, dans la mesure où elles étaient intégrées à leur programme d'apprentissage.27
Ces résultats remarquables sont les premiers à faire la preu de progrès conservés pendant plusieurs années sur les composantes d'intelligence émotionnelle du leadership de résonance. Ils sont particulièrement prometteurs en regard des 10 pour cent de progrès observés dans la plupart des programmes de formation sur les 12 ou 24 mois du suivi des résultats ou aux 2 pour cent d'amélioration des compétences d'intelligence émotionnelle enregistrés par les programmes de MBA traditionnels. Mais Jane Wheeler découvrit une autre perle, inattendue, dans ses données : cinq à sept ans après avoir suivi le cours, les individus présentaient des améliorations sur d'autres compétences que celles sur lesquelles ils avaient déjà progressé après trois à cinq ans. En d'autres termes, une fois qu'ils avaient appris comment améliorer les aptitudes d'intelligence émotionnelle qui font de grands leaders, ils continuaient à progresser par eux-mêmes. Cette observation prou de manière éclatante que ces compétences peunt continuer à être acquises tout au long de la vie.
D'autres preus de cette capacité à apprendre tout au long de la vie nous sont fournies par une étude conduite ac des dirigeants dans le cadre du Professional Fellows Program conduit à Case Westerri Weatherhcad School of Management. Ce programme de formation continue, conçu pour des dirigeants et des praticiens expérimentés (ac un age moyen de 42 ans au lieu de 17 pour les étudiants de MBA), attire des dirigeants de haut niau, des avocats et des médecins qui souhaitent perfectionner leurs compétences de gestion et de leadership. Les études longitudinales portant sur ces dirigeants trois ans après la fin du programme indiquent des améliorations sur deux tiers des compétences d'intelligence émotionnelle.
Nous avons suffisamment fait la preu, nous semble-t-il, que l'on peut rendre les leaders plus efficaces - à condition de leur offrir les bons outils pour apprendre. Un apprentissage aussi fouillé, toutefois, suppose bien autre chose que de bons outils. C'est un processus qui n'est pas nécessairement linéaire et régulier mais bien plutôt un voyage plein de surprises et de moments d'épiphanie.


Le déclic

Au moment où il cliquait sur « Envoyer », Nolan Taylor réalisa qu'il nait d'envoyer un email cinglant critiquant la décision récente de l'entreprise de procéder à des licenciements — et la part qu'y avait pris son boss —, non pas à son ami d'une autre division, comme il en avait l'intention, mais à son boss en personne. Alors même qu'il essayait de trour un moyen de supprimer le message avant que son patron n'ait pu le lire, l'enjeu plus large que représentait cet email lui sauta aux yeux. Ac un choc, il réalisa qu'il ne se comportait pas comme l'individu qu'il aurait voulu être.
Depuis des années, Nolan s'était juré de contrôler ses explosions et de trour des moyens d'améliorer sa maitrise de lui-même. Le choc que lui causa un faux pas aussi criant, sans parler de ses possibles conséquences, renforça sa détermination à y parnir, une volonté authentique bien différente de celle qui l'animait jusque-là. Il voulait apprendre l'optimisme et apprendre à tirer des enseignements positifs des situations décourageantes, et ne plus avoir systématiquement recours au cynisme et à la critique. Ac cet email, il eut à affronter une discontinuité — le fossé criant existant entre son moi idéal et la réalité. Et en cet instant, il se promit de changer.
Ce type de discontinuités peut conduire à un puissant processus de changement, y compris dans l'unirs qui nous entoure. La théorie de la complexité, ou du chaos, affirme que de nombreux processus sont davantage de l'ordre du changement brutal que de la transition douce. Un tremblement de terre, par exemple, se manifeste par une fracture soudaine de l'écorce terrestre, même si la pression à l'œuvre sous la surface l'est depuis longtemps.
De la même manière, dans la construction du leadership, des décourtes brutales, soudaines, à propos de notre vie, peunt nous faire bouger, nous confrontant sans ménagement à la vérité nue sur nous-mêmes et nous permettant de poser un autre regard sur notre existence. Ces discontinuités saisissantes peunt faire peur ou éclairer. Certains y réagissent en les fuyant. D'autres refusent simplement d'admettre leur portée et les ignorent. D'autres encore entendent le déclic, affûtent leur résolution et commencent à transformer des habitudes contre-productis en points forts. Mais comment opèrent-ils ces changements ?


L'apprentissage personnel

La clé du déloppement des qualités de leadership est l'apprentissage personnel : délopper ou renforcer volontairement un aspect de ce que nous sommes ou de ce que nous voulons être, ou les deux. Cette démarche nécessite au préalable d'avoir une image précise de son moi idéal, et une juste vision de son moi réel — l'individu que nous sommes aujourd'hui. L'apprentissage personnel sera d'autant plus efficace et durable dans ses résultats que l'individu comprendra le processus de changement — et les étapes qui le composent — à mesure qu'il y est exposé.
Ce modèle d'apprentissage a été déloppé par Richard Boyat-zis ; il est le fruit des travaux sur le déloppement du leadership qu'il mène depuis trente ans dans le cadre de ses activités de chercheur unirsitaire et de consultant auprès d'entreprises.29 La ure ci-dessous offre une représentation synthétique du processus d'apprentissage personnel.


Les cinq décourtes

L'apprentissage personnel implique cinq décourtes, chacune représentant une discontinuité. L'objectif, naturellement, est d'utiliser chaque décourte comme instrument des changements à conduire pour acquérir ou délopper les dix-huit compétences d'intelligence émotionnelle que nous avons identifiées dans ce livre (voir le graphique du chapitre 3).
Ce type d'apprentissage est récursif : les étapes du processus ne se déploient pas de manière ordonnée, mais suint une séquence, chaque étape exigeant un volume de temps et d'efforts différents. Si l'on pratique de noulles habitudes régulièrement et longtemps, elles en viennent à faire partie de notre nouau moi réel. Et sount ces changements au niau de nos pratiques, de nos qualités personnelles et de notre style de leadership s'accomnent de changements dans nos rês et nos aspirations, qui ne sont rien d'autre que notre moi idéal. Et le cycle se poursuit — processus de déloppement personnel et d'adaptation qui s'exerce tout au long de la vie.
La mise à jour d'une vision idéale de soi, cette première décourte, moti les individus à délopper leurs aptitudes de leadership. L'individu « voit » la personne qu'il voudrait être. Que cette vision nous apparaisse dans un rê, en nous mettant à l'écoute des valeurs et engagements qui guident notre vie ou tout simplement en réfléchissant, l'image est suffisamment puissante pour incarner notre passion et nos espoirs. Elle devient l'énergie qui nous pousse sur la voie difficile et sount frustrante de nous changer nous-mêmes.
La deuxième décourte s'apparente à regarder un miroir pour découvrir qui nous sommes vraiment aujourd'hui — la façon dont l'individu agit, dont les autres le perçoint et ce que sont ses croyances les plus profondes. Certaines de ces observations seront cohérentes ac notre moi idéal et pourront donc être considérées comme des aptitudes ; d'autres renrront à des décalages entre ce que nous sommes et ce que nous voulons être. Cette prise de conscience de vos forces et faiblesses balise le chemin que vous devrez suivre pour faire évoluer votre style de leadership. C'est l'antidote à la maladie du PDG décrite précédemment.
Mais pour que le changement ait bien heu, vous dez définir un calendrier et un programme de progrès de vos aptitudes, ce qui constitue la troisième décourte.Vous devrez vous attacher à élaborer un d'action recensant de manière détaillée les choses noulles à essayer chaque jour, qui capitalisent sur vos aptitudes et vous rapprochent de votre moi idéal. Il importe que ce programme vous apparaisse intrinsèquement satisfaisant, qu'il réponde à la fois à vos axes de progrès et aux réalités de votre vie et de votre travail.
La quatrième décourte n'est ni plus ni moins que la pratique, l'entrainement à de noulles compétences de leadership.
La cinquième décourte peut internir à n'importe quel moment du processus et tient en ces quelques mots : vous az besoin des autres pour identifier votre moi idéal, pour découvrir vos forces et vos faiblesses, pour délopper votre programme d'apprentissage et pour expérimenter et mettre en pratique vos noulles aptitudes. Le déloppement de nos qualités de leader ne peut internir que dans le tumulte de nos relations ac autrui et des possibilités dont elles sont porteuses. Les autres nous aident à voir des choses que nous ne voyons pas, témoignent des progrès que nous avons accomplis, testent nos perceptions et sanctionnent notre comportement. Ils nous apportent le contexte dans lequel nous pouvons expérimenter et mettre en pratique. En dépit de son nom de modèle d'apprentissage personnel, le processus ne peut être conduit seul. Sans l'implication des autres, il n'y aura pas de changement durable.
Pour résumer le processus, les individus qui changent de manière durable parcourent les étapes suivantes :
• La première décourte : Mon moi idéal - Qui je ux être ?
• La deuxième décourte : Mon moi réel — Qui je suis ? Quels sont mes points forts et mes faiblesses ?
• La troisième décourte : Mon programme d'apprentissage — Comment puis-je capitaliser sur mes points forts tout en réduisant mes faiblesses ?
• La quatrième décourte : Expérimenter et mettre en pratique de nouaux comportements, pensées et sentiments jusqu'à les maitriser parfaitement.
• La cinquième décourte : Délopper des relations de soutien et de confiance qui rendent le changement possible.
Dans l'idéal, la progression s'exerce à trars une discontinuité — un moment de décourte — qui provoque non seulement la prise de conscience mais aussi un sentiment d'urgence. Les chapitres suivants explorent chacune de ces décourtes et les processus corollaires qui conduisent à la maitrise des compétences du leadership.





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