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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Le management considéré comme une fonction sociale et un art libéral

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Le management considéré comme une fonction sociale et un art libéral
Lorsque Karl MARX ENTREPRIT, rs 1850, de rédiger Le Capital, le phénomène appelé management était inconnu, de même que le genre d'entreprise que gèrent les managers. La plus grande entreprise industrielle à la ronde était une filature de coton de Manchester, employant moins de trois cents personnes, et propriété de Friedrich Engels, l'ami et le collaborateur de Marx. Et dans l'usine Engels — l'une des affaires les plus renles de son temps - il n'y avait pas de « managers », seulement des chefs d'équipe, c'est-à-dire des ouvriers chargés de faire régner la discipline chacun sur une poignée de ses camarades prolétaires.


Rarement, dans l'histoire des hommes, une institution aura émergé aussi rapidement, et aura eu autant d'impact que le management. En moins de cent cinquante ans, il a boulersé le tissu social et économique des pays déloppés dans le monde entier. Il a créé une économie mondiale, et fixé les règles que doint suivre les pays désirant accéder à ce statut à égalité ac les autres. Enfin, il s'est lui-même transformé. Bien peu de dirigeants d'entreprise sont conscients des formidables conséquences qu'a eues le management. La plupart, en fait, le pratiquent - bien ou mal - sans s'en rendre compte, tout comme M. Jourdain faisait de la prose sans le savoir. Résultat, ils sont mal préparés au défi terrifiant qu'ils ont maintenant à affronter. Car leurs problèmes les plus importants ne sont pas suscités par la technique ou la politique. Ils ne naissent pas ailleurs que dans l'entreprise. Ce sont les problèmes soulevés par le triomphe du management.
À coup sûr, le management a toujours la même tache fondamentale : obtenir des hommes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation connable, et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. Mais sa signification profonde a changé, parce que, du fait même de son déloppement (et entre autres raisons), des travailleurs du savoir hautement instruits ont remplacé une force de travail composée de tacherons non qualifiés.

Origines et déloppement du management
Il y a quatre-vingts ans, au seuil de la Première Guerre mondiale, quelques penseurs commençaient à prendre conscience de l'existence du management. Mais bien peu de gens, y compris dans les pays les plus avancés, étaient engagés si peu que ce soit dans sa pratique. Aujourd'hui, aux États-Unis, la catégorie la plus importante de la population acti (plus d'un tiers du total) est celle des cadres, ceux que les statisticiens américains appellent managerial and professional people. l'acteur principal de cette évolution, c'est le management. C'est grace à lui que, pour la première fois dans l'histoire, nous sommes à même d'employer un si grand nombre de personnes cultivées et qualifiées à un travail productif. Aucune société n'avait pu le faire auparavant. À la vérité, aucune n'aurait pu se permettre d'entretenir plus d'une poignée de ces gens-là. Personne, jusqu'à un passé très récent, n'avait su rassembler en vue d'un but commun des personnes dotées de talents et de connaissances différents.
La Chine du 18e siècle faisait à l'époque l'envie des intellectuels occidentaux, parce qu'elle parnait à fournir à des hommes instruits davantage d'emplois (environ 20000 par an) que l'Europe tout entière. Aujourd'hui, ac une population able en nombre à celle de la Chine d'alors, les Etats-Unis forment près d'un million de diplômés de l'enseignement supérieur par an, dont la plupart trount sans la moindre difficulté un emploi bien payé. C'est le management qui leur donne du travail.
Le savoir, et notamment le savoir de haut niau, est toujours spécialisé. Par lui-même, il ne produit rien. Et pourtant, une entreprise moderne - et pas seulement parmi les plus grandes - peut employer jusqu'à 10000 personnes bien formées, représentant jusqu'à soixante catégories de savoirs différents: ingénieurs de toutes disciplines, concepteurs, experts en marketing, économistes, statisticiens, psychologues, gestionnaires, comples, spécialistes des ressources humaines, tous attelés à la même anture. Aucun n'aurait la moindre efficacité sans l'entreprise et son management.
Il ne servirait à rien de se demander quel phénomène a précédé l'autre, de l'explosion de l'éducation depuis cent ans ou du management qui a appliqué ces connaissances au monde du travail. Le management moderne et l'entreprise moderne n'existeraient pas sans ce fondement de savoir que les sociétés déloppées ont édifié ; mais aussi c'est le management, et le management seul, qui a pu mettre à l'œuvre tout ce savoir et tous ces gens hautement qualifiés. Grace au management, le savoir, naguère un luxe et un ornement social, est denu le vérile capital de toute économie.
Bien peu de dirigeants auraient prédit de tels déloppements en 1870, lorsque la grande entreprise commença à prendre forme. Ce n'est pas qu'ils manquassent de discernement, mais il n'y avait pas de précédent. À cette époque, l'armée était la seule grande organisation permanente. 11 n'est donc pas étonnant que sa structure de commandement et de contrôle ait été prise comme modèle par les gens qui ont édifié les chemins de fer transcontinentaux, la grande sidénirgie, la banque moderne et les grands magasins. Ce modèle - un très petit nombre d'hommes donnant les ordres au sommet, et un très grand nombre obéissant à la base - est resté la norme pendant près de cent ans. Mais il n'était nullement aussi statique que sa longévité pourrait le laisser croire. Au contraire, il s'est transformé presque dès le début, à mesure que l'entreprise accueillait des savoirs spécialisés de toutes sortes.
Le premier ingénieur de formation unirsitaire embauché dans l'industrie — il s'appelait Friedrich von Hefner-Alteneck — le fut par Siemens, en Allemagne, en 1867. Cinq ans plus tard, il avait monté un laboratoire de recherche. D'autres services spécialisés suivirent. Lorsque survint la Première Guerre mondiale, les fonctions classiques existaient déjà dans l'industrie: recherche et déloppement, production, nte, finance et compilité, un peu plus tard ressources humaines (ou personnel).
Un autre progrès causé par le management, ac des conséquences encore plus marquées pour l'entreprise et pour l'économie mondiale en général, fut à cette époque l'application du management, sous les espèces de la formation, au travail manuel. Née des nécessités de la guerre, la formation a impulsé la transformation de l'économie mondiale au cours des quarante dernières années, parce qu'elle a permis à des pays où les salaires étaient faibles de faire ce que la théorie économique traditionnelle leur croyait inaccessible : denir du jour au lendemain des concurrents efficaces tout en conservant leurs bas salaires. Adam Smith estimait qu'il fallait aux habitants d'un pays ou d'une région plusieurs centaines d'années pour acquérir l'expertise manuelle et intellectuelle nécessaire à la fabrication et à la commercialisation d'un produit donné, qu'il s'agisse de cotonnades ou de violons.


Au cours de la Première Guerre mondiale, pourtant, d'innombrables femmes et hommes sans aucune expérience de l'industrie furent conrtis en travailleurs productifs en un rien de temps. Pour cela, des entreprises américaines et britanniques appliquèrent à grande échelle l'organisation scientifique du travail, inntée par Frederick Taylor entre 1885 et 1910, à la formation systématique des cols bleus. 11 s'agissait d'analyser les taches et de les diviser en opérations simples qu'un individu pouvait apprendre très rapidement à effectuer. Encore perfectionnée pendant la Seconde Guerre mondiale, la formation fut alors adoptée par les Japonais, et vingt ans plus tard par les Coréens, qui en firent la base du phénoménal déloppement de leurs pays.

Pendant les années 1920 et 1930, le management fut appliqué à bien d'autres aspects et domaines de l'activité producti. La décentralisation, par exemple, vint combiner les avantages de la grande taille et ceux des dimensions réduites au sein de la même entreprise. La compilité passa de la « tenue des livres » à l'analyse et au contrôle. La ification naquit des « diagrammes de Gantt » inntés en 1917 et 1918 pour organiser la production de guerre; de la même source vint l'utilisation des statistiques et de la logique analytique en vue de conrtir l'expérience et l'intuition, après numérisation, en définition, information et diagnostic. Le marketing résulta de l'application des concepts du management à la distribution et à la nte. Mieux, dès les années 1925-l930, certains pionniers américains du management - notamment Thomas Watson père chez le tout jeune IBM, Robert Wood chez Sears, Roebuck et Elton Mayo à la Harvard Business School — commencèrent à critiquer la façon dont était organisé l'ensemble du processus de production. La chaine de montage leur apparut comme un compromis qui n'était pas destiné à durer. En dépit de sa formidable productivité, la chaine n'est pas d'une grande valeur économique parce qu'elle n'est pas flexible et fait un usage médiocre des ressources humaines et même des ressources techniques. Par la réflexion et l'expérience, ces industriels en vinrent à cette organisation du processus de production qu'on appela automation, au travail en équipes, aux cercles de qualité, à l'organisation basée sur l'information comme outils de gestion de la ressource humaine. Chacune de ces innovations managériales représentait une application du savoir au travail, la substitution de l'information et de l'esprit systémique à la force brute, à la peine et au doigt mouillé. Chacune, pour citer Frederick Taylor, visait à remplacer la recette « travailler plus dur » par « travailler plus intelligemment ».
La puissante fécondité de ces innovations éclata lors de la Seconde Guerre mondiale. Si l'on va au fond des choses, les Allemands étaient de loin les meilleurs stratèges. Manœuvrant sur des lignes intérieures beaucoup plus courtes, ils pouvaient réduire leur intendance et aligner au combat autant de troupes que leurs adrsaires. Pourtant, les Alliés ont vaincu - et leur victoire fut celle du management. Les États-Unis, dont la population ne représentait que 20 % de celle de tous les autres belligérants réunis, avaient autant d'hommes qu'eux sous l'uniforme et réussirent néanmoins à produire davantage de matériel de guerre que tous les autres ensemble. Ils parvinrent à expédier ces armes et ces équipements sur tous les fronts, aussi lointains fussent-ils: Chine, Union Soviétique, Inde, Afrique et Europe occidentale. Pas étonnant, dans ces conditions, qu'à la fin de la guerre tout le monde fût convaincu des bienfaits du management. Et que le management appariat comme une activité distincte, spécifique, que l'on pouvait étudier en tant que discipline. Et c'est bien ce qu'ont fait tous les pays qui ont accédé après la guerre au leadership économique.
Après la Seconde Guerre mondiale, on commença de s'aviser que le management n'appartient pas seulement au monde du business; il concerne tout effort visant à réunir en une seule organisation des hommes de savoirs et de talents dirs. Il s'applique ac bonheur aux institutions du tiers secteur — hôpitaux, unirsités, églises, organismes culturels, services sociaux — qui, après la Seconde Guerre mondiale, ont proliféré aux États-Unis plus vite encore que les entreprises ou les administrations. Car s'il est vrai que le recrutement de bénévoles ou la collecte de fonds ne se pratiquent que dans les associations à but non lucratif, leurs autres activités, bien plus nombreuses, sont les mêmes que dans les entreprises visant le profit : définir la bonne stratégie, des objectifs valables, former les hommes, évaluer leurs performances et mettre sur le marché les services produits par l'organisation. Dans le monde entier, le management est denu la noulle fonction sociale.

Management et esprit d'entreprise
Le management comme discipline et comme pratique a fait un grand pas en avant lorsqu'il a pris en compte l'esprit d'entreprise et l'innovation. C'est un faux débat d'opposer, comme on le fait aujourd'hui, le management et l'esprit d'entreprise, comme s'ils étaient adrsaires ou même s'excluaient l'un l'autre. C'est comme si on soutenait que la main droite du violoniste est l'adrsaire de la main gauche, ou qu'elle P« exclut ». On a toujours besoin des deux, en même temps. Les deux doint être coordonnés et opérer ensemble. Toute organisation existante, que ce soit une entreprise, une église, un syndicat ou un hôpital, s'écroulera bientôt si elle n'inno pas. Réciproquement, toute organisation noulle, entreprise, église, syndicat ou hôpital, s'effondrera si elle n'est pas managée connablement. L'absence d'innovation est la première cause de déclin des organisations existantes, l'ignorance du management la première cause de l'échec des entreprises noulles.



— Pourtant, les livres de management ne prêtent pas beaucoup d'attention à l'esprit d'entreprise et à l'innovation. La raison en est qu'à l'époque où la plupart de ces livres furent écrits, après la Seconde Guerre mondiale, la tache dominante était de manager ce qui existait, plutôt que d'innor et de créer quelque chose de différent. Pendant tout ce temps, la plupart des organisations se sont déloppées selon des schémas élaborés trente ou cinquante ans auparavant. Mais cela a terriblement changé. Nous sommes entrés de nouau dans une ère d'innovations, qui ne concerne pas seulement, loin de là, les techniques plus ou moins « de pointe ». En réalité, comme ce livre essaie de le démontrer, l'innovation sociale pourrait avoir bien plus d'importance et de conséquences que toutes les inntions techniques ou scientifiques. Bien plus, nous disposons maintenant d'une vérile « discipline » de l'esprit d'entreprise et de l'innovation (voir Les Entrepreneurs, Peter Drucker, Hachette-L'Expansion, 1985): elle fait évidemment partie du management, et repose sur les principes bien connus et solidement éprouvés du management. Elle s'applique à la fois aux organisations existantes et aux noulles, à la fois aux entreprises et aux organisations non lucratis, y compris celles qui dépendent de la puissance publique.

Légitimité du management
Les manuels s'intéressent surtout aux fonctions du management à l'intérieur des organisations; très peu, jusqu'à présent, reconnaissent sa fonction sociale. Pourtant, c'est justement parce que le management s'est répandu partout qu'il nous lance le plus gra défi. À qui le management doit-il rendre des comptes ? Sur quels points, sur quoi repose son pouvoir 1 Quelle est sa légitimité ?
Ce ne sont pas là des ptoblèmes d'économie ou de business, mais des problèmes politiques. Et ils sont posés parce que le management subit actuellement l'attaque la plus violente de toute son histoire, une attaque bien plus sérieuse que toutes celles des syndicats ou des marxistes: celle des offres publiques d'achat (OPA) hostiles. Phénomène purement américain à l'origine, l'OPA s'est répandue dans tout le monde déloppé non-communiste. Ce qui l'a rendue possible aux Etats-Unis, c'est le fait que les caisses de retraites sont denues l'actionnaire principal de beaucoup de sociétés cotées en Bourse. Propriétaires légaux, les fonds de retraite sont économiquement des instisseurs, et en fait, sount, des spéculateurs. Ils ne s'intéressent pas au sort de l'entreprise. En réalité, ce ne sont (au moins aux États-Unis) que des instisseurs institutionnels, qui ne sont pas censés se préoccuper d'autre chose que du gain pécuniaire immédiat. Derrière toute OPA, on trou le postulat que la seule fonction de l'entreprise est de fournir à ses actionnaires le gain immédiat le plus élevé possible. En l'absence de toute autre justification, c'est le « raider » qui, par son OPA hostile, impose son point de vue et, le plus sount, démantèle et pille les opérations en cours dans l'entreprise, sacrifiant sa capacité à long terme de production de richesses à des gains à court terme.
Certes, le management - et pas seulement dans le business — est redevable d'une performance. Mais comment définir cette performance ? Comment la mesurer ? Comment l'obtenir ? Et à qui en est-il redevable ? Que l'on puisse poser de telles questions mesure en soi le succès et l'importance du management. Mais que l'on doi les poser constitue aussi un acte d'accusation contre les managers. Ils n'ont pas encore pris conscience du fait qu'ils représentent un pouvoir - et que tout pouvoir doit être légitime et rendre des comptes. Ils ne sont pas encore à la hauteur de leurs responsabilités.


u'est-ce que le management ?

Mais qu'est-ce donc que le management ? Un sac à malices tech' niques? Une trousse de recettes analytiques, comme celles que l'on enseigne dans les business schools ? Tout cela est important, certes, comme le sont le thermomètre et l'anatomie pour un médecin. Mais toute l'évolution et l'histoire du management, de ses succès aussi bien que de ses problèmes, montrent qu'il tient avant tout en un très petit nombre de principes essentiels. Soit, pour être précis :
• Le management est quelque chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa tache, son devoir, c'est de rendre les hommes capables de produire un résultat commun, de donner de l'efficacité à leurs capacités, et de faire en sorte que leurs points faibles n'aient pas d'importance. Tel est l'objectif de toute organisation, et la raison pour laquelle le management est un facteur décisif, déterminant. Nous sommes presque tous employés, de nos jours — nous, les gens instruits, diplômes, qualifiés - par des institutions, grandes ou petites, publiques ou privées, qui pratiquent le management. Du management dépendent nos moyens d'existence ; et la contribution que nous apportons à la société dépend tout autant de la façon dont est managée l'organisation où nous travaillons que de nos talents, de notre effort et de notre dévouement individuels.


• Du fait que le management se propose d'intégrer des hommes dans une anture commune, c'est, en profondeur, un fait de culture. Ce que fait un manager, en Allemagne, en Angleterre, aux Etats-Unis, au Japon ou au Brésil, c'est partout la même chose ; mais la façon de le faire peut être très différente. L'un des principaux défis que doit affronter un manager dans un pays en déloppement, c'est donc d'identifier dans les traditions, l'histoire, la culture de ce pays les matériaux qu'il pourra utiliser pour le management. La différence entre le Japon, qui accumule les succès économiques, et l'Inde qui reste relatiment à la traine, tient en grande partie au fait que les managers japonais ont réussi à transter les concepts du management sur leur propre sol et à les y faire fructifier.
• Toute entreprise exige que ses membres s'engagent à partager les mêmes objectifs et les mêmes valeurs. Sans cet engagement, l'entreprise n'existe pas: elle n'est qu'une foule inerte. L'entreprise doit avoir des objectifs simples, clairs et rassembleurs. Sa mission doit être suffisamment claire et forte pour fournir la matière d'une vision commune. Les buts qui la constituent doint être clairs, publics et constamment réaffirmés. La première tache du management est de réfléchir à ces objectifs, à ces valeurs, à cette mission, de les définir et d'en donner l'exemple.
• Le management doit permettre aussi à l'entreprise et à chacun de ses membres de croitre et de se délopper, quelle que soit l'évolution de leurs besoins et de l'environnement. Toute entreprise est une institution d'enseignement. La formation doit y être présente à tous les niaux, et permanente.
• L'entreprise se compose de personnes ayant des talents et des connaissances différents, et affectées à des taches différentes. Elle repose donc sur la communication et sur la responsabilité des individus. Chacun de ses membres a le devoir de réfléchir à l'objectif qu'il s'assigne, et de s'assurer que ses collègues connaissent cet objectif et le comprennent. Tous doint réfléchir à ce qui constitue leur dette enrs les autres, et s'assurer que les autres comprennent. Tous doint, en retour, réfléchir à ce qu'ils attendent des autres, et s'assurer que les autres sant ce que l'on attend d'eux.
• Ni le volume de la production, ni le bénéfice en fin d'exercice ne sont en soi une mesure adéquate de la performance de l'entreprise et de son management. La présence sur le marché, l'innovation, la productivité, le déloppement des hommes, la qualité des produits, la solidité financière sont autant de facteurs clés de la performance d'une organisation, et de ses chances de survie. Les institutions à but non lucratif, elles aussi, doint voir leurs performances évaluées dans un certain nombre de domaines propres à leur mission. Exactement comme un être humain a besoin qu'on lui donne des notes afin d'évaluer sa performance et sa bonne santé, une organisation a besoin que soient portés dirs jugements concernant sa performance et sa santé. La performance doit faire partie intégrante du management de l'entreprise ; elle doit être mesurée - à tout le moins appréciée — et continuellement améliorée.
• Enfin, la chose la plus importante, la seule à ne jamais oublier au sujet d'une entreprise quelle qu'elle soit, c'est que ses résultats n'ont d'existence qu'à l'extérieur d'elle-même. Le résultat d'une entreprise, c'est un client satisfait. Le résultat d'un hôpital, c'est un malade guéri. Le résultat d'une école, c'est un étudiant qui a appris quelque chose dont il se servira dix ans plus tard. À l'intérieur de l'entreprise, il n'y a que des coûts.
Tout manager qui aura assimilé ces principes et réglera sa conduite à leur lumière sera un manager accompli et efficace.

Le management, art libéral
Il y a trente ans, le savant et romancier anglais C. Snow parlait, à propos de la société contemporaine, de « deux cultures ». Le management, toutefois, ne relè ni de la culture « humaniste » ni de la culture « scientiste » définies par Snow. Son affaire, c'est agir et mettre en œuvre ; sa mesure, ce sont des résultats. C'est donc une technique. Mais le management concerne aussi les hommes, leurs valeurs, leur progrès, et cela en fait un humanisme. Comme le font son impact et ses rapports ac les structures sociales et la communauté. En vérité, ainsi que l'ont appris tous ceux qui, comme l'auteur de ces lignes, ont travaillé de longues années ac des managers appartenant à toutes sortes d'institutions, le management est en rapport étroit ac les problèmes spirituels - la nature de l'homme, le bien et le mal.
On peut donc dire du management qu'il est ce qu'on appelle traditionnellement un art libéral — « libéral » parce qu'il manipule des concepts fondamentaux comme le savoir, la conscience de soi, la sagesse et le leadership; « art », parce qu'il consiste en une pratique toute faite d'applications. Les managers mettent en œuvre tous les savoirs, toutes les intuitions des humanités et des sciences sociales, psychologie, philosophie, économie et histoire, physique et morale. Mais ils doint focaliser ces savoirs sur l'obtention d'un résultat -guérir un malade, former un élè, construire un pont, élaborer et ndre un programme informatique convivial.
À cause de cela, le management sera de plus en plus la discipline et l'activité par laquelle les « humanités » retrouront une signification, un statut et un effet sur la société.






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