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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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L'entreprise, son objet, ses objectifs

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SON LUI DEMANDE qu'est-ce que l'entreprise, le businessman moyen répondra sans doute: - une organisation destinée A  faire du profit -. L'économiste moyen fera vraisemblablement la mASme réponse. Or cette idée n'est pas seulement fausse, elle est hors de propos.


La théorie dominante concernant la mission et la conduite de l'en-treprise prie, A  savoir la maximisation du profit ' autre formulation, plus compliquée, de la vieille règle - acheter bon marché et vendre cher - - explique peut-AStre valablement comment fonctionnait Richard Sears. Mais elle ne saurait expliquer comment fonctionne Sears, Roebuck, ou toute autre entreprise prie, ni comment elle doit fonctionner. Le concept de maximisation du profit est, en fait, dépourvu de sens. Il est, de plus, dangereux, parce qu'il fait de la profiilité un mythe.
Pourtant, le profit et la profiilité sont essentiels - pour la société encore plus que pour l'entreprise singulière. Mais la profiilité n'est pas l'objet de l'entreprise prie et de son activité ; c'en est seulement un facteur limitant. Le profit n'est pas l'explication, la cause ou la justification du comportement et des décisions des entreprises, mais plutôt le test de leur validité. Si on ne trouvait que des archanges dans les fauteuils directoriaux, ceux-ci n'en seraient pas moins soumis A  l'impératif de profiilité, en dépit de leur désintéressement absolu.
Pourquoi cette confusion ? A€ cause de l'idée trompeuse que la motivation des hommes ' le soi-disant appétit du businessman pour l'argent ' explique leur conduite ou constitue leur guide pour l'action. Il est très douteux que le profit constitue si peu que ce soit un mobile. L'idée a été avancée par les économistes classiques pour expliquer une réalité économique que leur théorie de l'équilibre statique ne parvenait pas A  éclaircir. Or l'existence du mobile-profit n'a jamais été proue ; bien plus, la rile explication du progrès et de la croissance économique, cette explication que le mobile-profit était censé apporter, a été troue ailleurs depuis longtemps.
Pour comprendre la marche des entreprises, le profit et la profiilité, peu importe que les dirigeants soient motis ou non par le profit. Que Jim Smith travaille pour gagner de l'argent, cela ne concerne que lui et son ange gardien. Cela ne nous dit pas ce qu'il fait en réalité, ni quelle est sa performance. On n'apprend rien sur le travail du prospecteur d'uranium perdu dans le désert du Nevada en disant de lui qu'il cherche fortune. On n'apprend rien sur le travail du cardiologue en disant qu'il cherche A  gagner sa vie, ou mASme qu'il se veut un bienfaiteur de l'humanité. Le mobile-profit et son rejeton, la maximisation du profit, n'en disent pas davantage en ce qui concerne l'entreprise, son objet et la nature du travail de gestion.
En fait, cette conception n'est pas seulement erronée, elle est nuisible. C'est la cause principale du malentendu concernant la nature du profit dans notre société et l'hostilité profonde qu'il rencontre, deux des maladies les plus dangereuses guettant la société industrielle. Elle est largement responsable des pires erreurs des politiques économiques menées aux Etats-Unis et en Europe occidentale, erreurs provenant d'une incapacité A  comprendre la nature rile, la fonction et l'objet de l'entreprise prie. Elle est largement responsable de l'idée reA§ue selon laquelle il y a contradiction entre le profit et la capacité de l'entreprise A  rendre service A  la société. En réalité, une entreprise ne peut AStre socialement utile que si elle gagne beaucoup d'argent.
Pour savoir ce qu'est l'entreprise, il faut d'abord se demander quel est son objet. Cet objet peut se trouver en dehors d'elle-mASme; en fait, il doit mASme se trouver dans la société, puisque l'entreprise prie est un organe de cette société. Il n'y a qu'une définition valable de l'objet de l'entreprise prie : créer le client.

Les marchés ne sont pas créés par Dieu, la nature ou les forces économiques, mais par les acteurs des entreprises. Le besoin que l'entreprise satisfait a peut-AStre été ressenti par le client avant mASme qu'on lui propose le moyen de le satisfaire. Comme pour les aliments en cas de famine, ce besoin a peut-AStre dominé sa vie et toutes ses pensées, mais il est resté besoin potentiel aussi longtemps que l'entreprise et ses acteurs ne l'ont pas transformé en une demande effective. C'est alors seulement que naissent le client et le marché. Il se peut aussi que le besoin ne soit pas ressenti par le client potentiel: personne ne se doutait qu'il avait besoin d'une photocopieuse ou d'un ordinateur avant que ces machines ne deviennent disponibles. Il se pourrait que le besoin n'existe pas tant que l'entreprise, par son activité, ne l'a pas créé - par l'innovation, le crédit, la publicité, la force de vente. Dans tous les cas, c'est l'activité de l'entreprise qui crée le client.
Mais c'est aussi le client qui détermine ce qu'est l'entreprise. Seule sa propension A  payer pour acquérir tel bien ou service convertit les ressources économiques en richesses, les choses en marchandises. Ce que le client achète, ce A  quoi il attache de la valeur n'est pas simplement un produit, c'est toujours une utilité, c'est-A -dire l'avantage que lui apporte le bien ou le service.


Objet de l'entreprise

Du fait que son objet consiste A  créer le client, l'entreprise prie a deux fonctions fondamentales, et deux seulement: le marketing et l'innovation.
En dépit de l'insistance avec laquelle on en parle en tant que méthode, le marketing, dans de trop nombreuses entreprises, relève davantage du domaine de la rhétorique que de celui des réalités. La montée du consumérisme en est la preuve. Que demande en effet le consumérisme aux entreprises ? Tout simplement de mettre effectivement ses produits sur le marché. Le consumérisme exige de l'entreprise qu'elle donne la priorité aux besoins, A  la situation réelle, aux valeurs de ses clients. Il exige que l'entreprise se donne pour objectif la satisfaction des besoins du client. Qu'elle fonde sa prospérité sur le service rendu au client. Qu'après vingt ans de marketing rhétorique le consumérisme ait pu devenir un puissant mouvement populaire montre qu'en pratique, du marketing, on n'en a pas fait beaucoup. Le consumérisme, c'est la honte du marketing.
Mais le consumérisme offre aussi une occasion de faire vraiment du marketing. Il va obliger les entreprises A  mettre le marché au cœur de leurs préoccupations, en actes aussi bien qu'en paroles.
Surtout, le consumérisme doit dissiper la confusion A  cause de laquelle on fait si peu de marketing réel. Quand un dirigeant d'entreprise parle de marketing, il pense en général aux résultats de la vente. Mais il s'en tient lA . Il commence toujours par parler de - nos produits -, et poursuit avec - notre marché -. En réalité, le marketing commence lA  où Sears le fait commencer - avec le client, sa démographie, sa situation réelle, ses besoins, ses valeurs. Il ne se demande pas: Qu'avons-nous l'intention de vendre ? II se demande : Qu'est-ce que le client a envie d'acheter? Il ne dit pas: Voici A  quoi sert notre produit ou notre service. II dit: Voici les satisfactions que le client espère, apprécie et demande.
En rité, la vente et le marketing sont deux notions antithétiques, bien plus que synonymes ou mASme complémentaires.
Sans doute aura-t-on toujours besoin de vendre, d'une faA§on ou d'une autre. Mais l'objectif du marketing, c'est de rendre superflu l'effort de vente. Son but, c'est de connaitre et de comprendre le client si bien que le produit ou service lui convienne en tous points et se vende tout seul. Le marketing ne fait pas A  lui seul l'entreprise. Dans une économie statique, on n'a pas besoin d'entreprises ni d'entrepreneurs. L'intermédiaire, dans une société statique, n'est qu'un courtier rémunéré par un pourcentage, ou un spéculateur qui ne crée pas de valeur. L'entreprise prie ne peut exister que dans une économie en expansion, ou dans une économie où au moins l'on considère le changement comme normal et acceple. Et le milieu des affaires est l'organe spécifique de la croissance, de l'expansion et du changement.
La seconde fonction de l'entreprise, c'est, par conséquent, l'innova-tion - la fourniture de satisfactions économiques différentes. Il ne suffit pas qu'elle procure tel bien ou service; elle doit procurer des produits meilleurs et moins chers. L'entreprise n'est pas obligée de grossir, mais elle doit constamment s'améliorer.
L'innovation peut consister en un prix plus bas ' donnée qui a toujours intéressé les économistes, pour la bonne raison qu'elle seule peut AStre appréciée quantitativement. Mais elle peut consister aussi en un produit nouveau et de meilleure qualité, une nouvelle commodité, ou la définition d'un besoin nouveau.
L'innovation la plus productive consiste en un produit ou service différent, pas seulement une amélioration mais un nouveau potentiel de satisfaction. Ce produit nouveau et différent coûte en général plus cher, mais il a finalement pour effet de rendre l'économie plus productive. L'antibiotique coûte plus cher qu'une compresse froide, seul remède dont les médecins disposaient naguère contre la pneumonie.
L'innovation, ce peut AStre de trouver de nouveaux usages aux anciens produits. Un représentant qui réussirait A  vendre aux esquimaux des réfrigérateurs où la viande ne gèlerait pas serait un innovateur, tout autant que s'il avait inventé un nouveau produit ou un nouveau procédé. Vendre aux esquimaux des réfrigérateurs pour qu'ils gardent leurs aliments au frais, c'est créer un nouveau marché; mais leur vendre des réfrigérateurs pour empAScher leurs provisions de devenir trop froides, c'est créer en fait un nouveau produit. Techniquement, bien sûr, c'est la mASme vieille machine ; mais économiquement c'est une innovation.

Notez, surtout, qu'innovation n'est pas invention. Elle se définit en termes d'économie, non de technique. Les innovations non-technologiques - sociales ou économiques - ont au moins autant d'importance que les innovations technologiques.
Dans l'organisation de l'entreprise prie, il n'est plus possible de considérer l'innovation comme une fonction séparée, pas plus que le marketing. L'innovation ne concerne pas seulement l'ingénieur ou le chercheur, mais tous les secteurs de l'entreprise, toutes ses fonctions, toutes ses activités. On ne peut pas la confiner dans le service production. Innover dans la distribution s'est rélé aussi important qu'innover dans la fabrication. Le mASme raisonnement vaut pour une banque ou une comnie d'assurances. L'innovation peut se définir comme une action visant A  doter les ressources humaines et matérielles d'une capacité nouvelle et supplémentaire de création de richesses.


Il revient au dirigeant de convertir les besoins de la société en opportunités d'activité renle. C'est lA  une autre définition de l'innovation, très importante de nos jours, parce que l'on a pris conscience des nouveaux besoins de la société, de l'éducation, du système de santé, des villes et de l'environnement.
Dans l'entreprise d'aujourd'hui (mais aussi dans l'hôpital ou l'administration d'aujourd'hui) on trouve rassemblés beaucoup d'hommes qualifiés et compétents, pratiquement A  tous les niveaux de l'organisation. Mais ces talents et ces compétences ont aussi un impact sur la faA§on de travailler, la faA§on dont en fait on considère le travail.
Il en résulte que des décisions affectant la totalité de l'entreprise, et son potentiel de performance, sont prises A  tous les niveaux de l'organisation, mASme les plus bas. Des décisions porteuses de risque ' que faut-il faire ou ne pas faire; que faut-il continuer de fabriquer ou laisser tomber; quels produits, quels marchés, quelles techniques faut-il continuer de cultiver soigneusement, et quels produits, marchés ou techniques faut'il laisser de côté ' sont maintenant prises quotidiennement dans les entreprises par une foule de gens d'un rang assez bas, très souvent des gens ne jouissant pas traditionnellement d'une position ou d'une qualification de dirigeant, comme les ingénieurs de recherche, les concepteurs, les ificateurs de production ou les comples.

Tous ces hommes ou ces femmes basent leurs décisions sur une certaine théorie des affaires, si vague soit-elle. Autrement dit, chacun a sa réponse A  la question: quel est notre business, que doit-il AStre? A€ moins, par conséquence, que l'entreprise elle-mASme, c'est-A -dire ses dirigeants, n'ait réfléchi sérieusement A  la question et formulé la réponse ' ou les réponses ', tous ces gens-lA  vont décider et agir sur la base de théories différentes, incompatibles, voire contradictoires. Ils tireront chacun de son côté sans mASme avoir conscience de leurs divergences. Mais de plus ils décideront et agiront sur la base de théories erronées et trompeuses. Pour que l'entreprise possède une vision commune, une bonne entente, une unité de direction, il faut d'abord que l'on ait défini - quel est notre business, et que devrait-il AStre - - A  quoi servons-nous ?
Rien ne parait plus simple ou plus évident. Une aciérie produit de l'acier, une comnie de chemin de fer transporte du fret et des passagers, une comnie d'assurances couvre des risques et une banque prASte de l'argent. Mais en réalité la question : - Quel est notre business ? - est presque toujours difficile, et la réponse loin d'AStre évidente.
Or, la question et sa réponse constituent la responsabilité première de la direction.
Que l'objet et la mission de l'entreprise donnent lieu si rarement A  une réflexion approfondie, voilA  la cause principale de la frustration et de l'échec. Réciproquement, dans les entreprises d'exception comme Sears, le succès vient en grande partie de l'importance qu'on attache A  la question - Quel est notre business ? - et du soin qu'on met A  y répondre d'une manière réfléchie et approfondie.
Quand on veut définir l'objet et la mission de l'entreprise, il ne peut y avoir qu'un point de départ, le client. C'est le client qui définit le business. Une entreprise ne se définit pas par sa raison sociale, ses statuts ou la législation; elle se définit par le besoin que le client cherche A  satisfaire en acquérant un bien ou un service. Satisfaire le client, tels sont l'objet et la mission de toute entreprise. On ne répond donc A  la question - Quel est notre business ? - qu'en considérant l'entreprise de l'extérieur, du point de vue du client et du marché. Le client n'est concerné que par ses propres valeurs, ses désirs, et par la réalité. Pour cette seule raison, toute tentative sérieuse de répondre A  la question doit examiner d'abord les faits concernant le client, sa situation, son comportement, ses attentes et ses valeurs.

Notre client, quel est-il ? VoilA  la première question A  se poser, la question essentielle, quand on veut définir l'objet et la mission de l'entreprise. Une question difficile, loin d'AStre évidente. Mais la réponse qu'on lui donne détermine dans une large mesure la définition qu'on donne de l'entreprise elle-mASme.
Le consommateur, c'est-A -dire l'utilisateur final du bien ou du service, est toujours un client, mais le client en soi n'existe pas; en général, l'entreprise a au moins deux clients, sinon plus. Chacun de ces clients a ses attentes et ses valeurs, achète quelque chose de différent, et définit par conséquent une entreprise différente.
La plupart des entreprises ont au moins deux clients. L'industrie du tapis a pour clients A  la fois l'entrepreneur de construction et le propriétaire du logement. Les deux doivent AStre convaincus d'acheter s'il doit y avoir vente. Le fabricant de produits alimentaires de marque a toujours deux clients au moins: la ménagère et l'épicier. Il ne sert A  rien que la ménagère ait envie d'acheter si l'épicier ne tient pas la marque demandée. Réciproquement, il ne sert A  rien que l'épicier présente avantageusement la marchandise en rayon si la ménagère n'achète pas.
Il importe aussi de se demander: Notre client, où est-il? L'un des secrets du succès de Sears dans les années 1920 fut de s'AStre rendu compte que son client avait déménagé : le paysan avait acquis la mobilité* et venait acheter en ville.
La question suivante est : Notre client, qu'est-ce qu'il achète ?
Les gens de chez Cadillac affirment qu'ils fabriquent des automobiles, et leur entreprise s'appelle la division Cadillac de la General Motors. Mais l'individu qui s'offre une Cadillac neuve achète-t-il un moyen de transport, ou plutôt du prestige ? Cadillac entre-t-elle en concurrence avec Chevrolet, Ford et Volkswagen ? Nicholas Drey-stadt, l'ouvrier mécanicien de souche allemande qui prit le commandement de la division durant la grande dépression des années 1930, disait: - Les concurrents de la Cadillac, ce sont les diamants et les manteaux de vison. Le client de Cadillac n'achète pas du transport, mais du statut social. - Cette conception sauva Cadillac, qui était en train de couler: elle en fit en moins de deux ans une entreprise de croissance, malgré la crise.
Quand la direction se pose la question - Quel est notre business ? -, si toutefois elle se la pose, c'est le plus souvent parce que l'entreprise rencontre des difficultés. Certes, il faut alors se la poser, cela peut avoir des résultats spectaculaires, et mASme renverser ce qu'on prenait pour un déclin irrémédiable. Mais attendre que l'entreprise ' ou le secteur
- soit en crise, c'est jouer A  la roulette russe. C'est une gestion irresponsable. La question doit AStre posée dès les débuts de l'entreprise, notamment si elle a l'ambition de grandir. Le meilleur moment pour se la poser, c'est quand l'entreprise a rencontré le succès.

Le succès finit toujours par périmer le comportement qui l'a causé. Il crée toujours une nouvelle réalité. Et surtout il crée ses propres problèmes, tout A  fait nouveaux. Seuls les contes de fées se terminent par - ils curent heureux jusqu'A  la fin de leurs jours -.
Il n'est pas facile, pour les dirigeants d'une entreprise prospère, de se demander : - Quel est notre business ? - Tout le monde pense que la réponse est évidente et ne soulève aucune discussion. On n'est pas populaire lorsqu'on met le succès en cause, lorsqu'on fait se balancer le bateau.
Tôt ou tard, mASme la meilleure des réponses A  la question : - Quel est notre business ? - deviendra obsolète. Trente ans au plus, sûrement pas cinquante, telle est l'espérance de vie de la vision d'une entreprise
' de son objet et de sa mission. Une dizaine d'années de validité, c'est sans doute la bonne moyenne.
Quand la direction se demande : - Quel est notre business ? -, elle doit par conséquent se demander aussi : - Que sera-t-il demain ? - Parmi les changements que l'on peut constater dès A  présent dans l'environnement, lesquels auront vraisemblablement un impact sur les traits caractéristiques, l'objet et la mission de notre entreprise ? Et comment, dès aujourd'hui, intégrer ces anticipations dans notre théorie de l'entreprise, ses objectifs, sa stratégie et ses consignes ?
Redisons-le : le point de départ, c'est le marché, son potentiel et ses tendances. Dans cinq ou dix ans, quelle taille peut-on prévoir pour notre marché, toutes choses égales par ailleurs ' la clientèle, l'environnement, la technologie ? Et qu'est-ce qui pourrait venir valider ou perturber ces prévisions ?
La plus importante de ces tendances est celle A  laquelle fort peu d'entreprises prAStent attention: la structure et la dynamique de la population, et son évolution. Traditionnellement, les hommes d'affaires suivent les économistes et posent la démographie comme une constante. Historiquement, ce postulat était valable: la population évoluait lentement, sauf en cas de catastrophe, guerre ou famine. Mais ce n'est plus vrai. De nos jours les populations peuvent changer énormément, dans les pays développés comme dans les pays sous-dévelop-pés.
L'impact qu'a la structure de la population sur le pouvoir d'achat et le genre de consommation, ainsi que sur la dimension et la composition de la main-d'œuvre, n'est pas la seule raison de s'intéresser A  la démographie. En fait, les mouvements de population sont les seules données pour lesquelles on puisse faire de riles prédictions.
Le management doit anticiper les changements structurels du marché qui résultent de l'évolution économique, de la mode et des goûts nouveaux, et des initiatives des concurrents. Et la concurrence doit toujours AStre appréciée en fonction de l'idée que se fait le client du produit ou service qu'il achète; il faut donc penser autant aux concurrents indirects qu'aux concurrents directs.
Enfin le management doit se demander quels besoins du consommateur ne sont pas correctement satisfaits par les produits ou services qu'il lui propose aujourd'hui. Se poser la question et lui donner une réponse convenable, c'est toute la différence entre une entreprise de croissance et celle qui dépend pour son développement du mouvement général de l'économie ou de son secteur. Quiconque se contente de s'élever avec la marée redescendra aussi avec elle.


A€ quoi devrions-nous servir?



La question - Que sera notre business ? - signifie s'adapter aux changements anticipés - modifier, élargir, développer les activités du moment, celles qui fonctionnent.
Mais il faut se demander aussi - Que devrait AStre notre business ? - Quelles opportunités s'ouvrent A  nous, ou peuvent AStre créées, pour atteindre l'objet et la mission de l'entreprise en en faisant une entreprise différente ?
Les entreprises qui négligent de se poser cette question risquent de laisser passer une chance de premier ordre.

A côté des changements dans la société, l'économie et les marchés, tous facteurs devant AStre pris en considération pour répondre A  la question - Que devrait AStre notre business ?- il y a, bien sûr, l'innovation, la nôtre et celle des autres.
Il importe de décider quels changements ifier, quelles nouveautés promouvoir, mais il importe tout autant d'abandonner systématiquement les anciennes pratiques qui ne conviennent plus A  l'objet et A  la mission de l'entreprise, n'engendrent plus de satisfaction pour le client et dont la contribution décline.
Pour trancher de savoir quel est notre business, qu'est-ce qu'il sera et qu'est-ce qu'il devrait AStre, une étape essentielle consiste par conséquent en une analyse systématique de tous les produits et services exis-~ tants, des procédés, des marchés, des usages et des canaux de distribution. Sont-ils toujours viables? Ont-ils vocation A  rester viables ? Ont-ils toujours une valeur pour le client ? Et en auront-ils encore une demain ? Répondent-ils A  la réalité de la population et des marchés, de la technologie et de l'économie ? Sinon, comment faire pour s'en débarrasser au mieux ' ou au moins pour cesser d'y engloutir nos ressources et nos efforts? Tant que ces questions ne seront pas abordées sérieusement et systématiquement, tant que les dirigeants n'auront pas la volonté d'agir en fonction des réponses apportées, la meilleure définition du - business - ' ce qu'il est, ce qu'il sera et ce qu'il devrait AStre - restera une pieuse platitude. On gaspillera l'énergie pour sauver le passé. Personne n'aura le temps, les ressources ou la volonté de travailler A  la meilleure utilisation du présent, encore moins de préparer l'avenir.
Définir l'objet et la mission de l'entreprise est une tache difficile, pénible et pleine de risques. Mais c'est le seul moyen pour l'entreprise de se fixer des objectifs, de définir des stratégies, de concentrer ses ressources et de se mettre au travail. Le seul moyen de gérer en vue de la performance.

Cette définition fondamentale de l'entreprise, de son objet et de sa mission, il reste A  la traduireen objectifs. Sinon elle restera du domaine des intuitions, des bonnes intentions et des formules brillantes qui ne débouchent sur rien.
1. Les objectifs doivent se déduire de - Qu'est-ce que notre business, que sera-t-il et que devrait-il AStre ? - Ce ne sont pas des abstractions, mais des engagements A  agir dans le sens de la mission de l'entreprise, et des échelles de valeur pour mesurer sa performance. Autrement dit, les objectifs représentent la stratège fondamentale d'une entreprise.
2. Les objectifs doivent AStre opérationnels. Ils doivent pouvoir AStre traduits en buts spécifiques et en consignes spécifiques. Ils doivent pouvoir fournir la base du travail et la motivation pour l'accomplir.
3. Les objectifs doivent permettre de concentrer les ressources et les efforts. Ils doivent permettre de sélectionner parmi les buts de l'entreprise ceux qui sont fondamentaux, de faA§on A  concentrer les ressources-clés en hommes, en argent et en moyens matériels. Ils doivent par conséquent AStre sélectifs, ne pas chercher A  tout embrasser.
4- H faut avoir des objectifs multiples plutôt qu'un seul.
Quand on discute aujourd'hui du management par objectifs, c'est le plus souvent pour chercher - le bon - objectif. Cette faA§on d'agir ne risque pas seulement de se montrer aussi stérile que la quASte de la pierre philosophale, elle est nuisible et trompeuse. Diriger une entreprise, c'est réaliser un équilibre entre toutes sortes de besoins et d'intentions. Il y faut donc une multiplicité d'objectifs.
5. Il faut se fixer des objectifs dans tous les domaines où est en jeu la survie de l'entreprise. Les buts spécifiques, arrAStés dans tous les domaines où il y a des objectifs, constituent la stratégie de chaque individu. Mais les domaines auxquels il faut fixer des objectifs sont les mASmes pour toutes les entreprises, car elles dépendent toutes des mASmes facteurs de survie.

En premier lieu, l'entreprise doit AStre capable de se créer un client; elle a donc besoin d'un objectif marketing. L'entreprise doit aussi AStre capable d'innover, sinon ses concurrents la dépasseront ; elle a besoin d'un objectif innovation. Toute entreprise dépend des trois facteurs de production définis par les économistes, A  savoir les ressources humaines, les ressources en capital et les ressources physiques ; elle doit se fixer des objectifs visant A  se les procurer, A  les mettre en œuvre et les développer ; elle a besoin par conséquent d'objectifs de productivité. L'entreprise vit au sein d'une société et d'une communauté, elle doit donc assumer des responsabilités sociales, dans la mesure au moins où elle se sent responsable de son impact sur l'environnement. Par conséquent, il doit y avoir des objectifs concernant les dimensions sociales de l'entreprise.
Finalement, il doit y avoir un profit, sinon aucun de ces objectifs ne sera atteint. Tous requièrent des efforts, donc ont un coût, et ce coût ne peut AStre couvert que par les profits de l'entreprise. Tous comportent des risques, et exigent donc un profit pour couvrir le risque de pertes potentielles. Le profit n'est pas un objectif, mais une exigence qui doit AStre mesurée objectivement par chaque entreprise, compte tenu de sa stratégie, de ses besoins et de ses risques.
Il importe par conséquent de se fixer des objectifs dans ces huit références, ou fonctions-clés :
» le marketing ;


» l'innovation ;

» les ressources humaines ;


» les ressources financières ;

» les ressources physiques ;


» la productivité ;

» les responsabilités envers la société ;


» l'exigence du profit.

Les objectifs forment la base des taches et des missions. Ils déterminent la structure de l'entreprise, les activités essentielles et, surtout, l'affectation des personnes aux différentes taches. Ils sont la base sur laquelle on se fonde pour concevoir A  la fois la structure de l'entreprise et le travail individuel des employés et des cadres.
Il importe de se fixer des objectifs pour chacune des huit références-clés. Une fonction, dépourvue d'objectifs spécifiques risque d'AStre négligée. Tant qu'on n'a pas déterminé ce qui sera mesuré et quel sera l'instrument de mesure pour une fonction, celle-ci échappera A  l'attention.

En général, toutefois, les indications disponibles pour chaque référence-clé sont extrASmement floues. On ne dispose mASme pas de concepts précis, encore moins d'instruments de mesure, si ce n'est pour les parts de marché. Pour quelque chose d'aussi important que la profiilité, on n'a qu'un étalon en caoutchouc; et on ne dispose d'aucun rile outil pour en déterminer le niveau nécessaire. En ce qui concerne l'innovation, et, pire encore, la productivité, tout ce qu'on sait c'est qu'il faut faire quelque chose. Pour les autres fonctions, y compris les ressources physiques et financières, on en est réduit A  des déclarations d'intention, sans buts précis et sans instruments d'évaluation.
Et pourtant, on en sait assez sur chaque point pour élir au minimum des comptes rendus d'avancement. On en sait assez pour que chacun puisse travailler en fonction d'un objectif.
Sur les objectifs, on sait aussi quelque chose de plus : comment les mettre en œuvre.
Si les objectifs ne consistent qu'en bonnes intentions, ils ne servent A  rien. Il faut les appliquer au travail. Et une tache, elle, est toujours spécifique, elle est affectée ' ou devrait l'AStre, de résultats clairs, mesurables, dépourvus d'ambiguïté, d'un délai d'achèvement et d'un responsable désigné.
Mais un objectif qui se transforme en camisole de force est nuisible. Un objectif est toujours fondé sur des attentes, qui sont au mieux des suppositions informées. Il incorpore une estimation de facteurs dont beaucoup se situent hors de l'entreprise et de son contrôle. Le monde ne cesse d'évoluer.
La bonne faA§on de mettre en œuvre un objectif s'apparente aux s de vol des lignes aériennes. Le prévoit que le vol partant A  9 heures de Los Angeles atterrira A  Boston A  17 heures. Mais si ce jour-lA  le blizzard souffle A  Boston, l'avion se posera A  Pittsburgh pour attendre la fin de la tempASte. Le prévoit de voler A  30000 pieds d'altitude et de passer au-dessus de Denver et de Chicago. Mais si le pilote rencontre des turbulences ou un vent contraire, il demandera au contrôleur de voler cinq mille pieds plus haut et de passer par la route Minneapolis-Montréal. Pour autant, aucun vol ne démarre jamais sans son . Tout changement est immédiatement communiqué pour élir un nouveau . Et si 97 % au moins des vols ne s'effectuent pas selon les s originaux ' A  une très faible matge de variation près ' une comnie aérienne bien gérée remplacera son chef des opéra-tions par un autre qui connaisse mieux son métier.
Les objectifs ne forment pas un destin; ils indiquent une direction. Ce ne sont pas des ordres, mais des consignes. Ils ne fixent pas l'avenir, ce sont des moyens pour mobiliser les ressources et les énergies de l'entreprise en vue d'élaborer l'avenir.


Les objectifs marketing

Le marketing et l'innovation sont les domaines d'élection des objectifs, parce que c'est lA  que l'entreprise obtient ses résultats. C'est pour cela, en fonction de la performance et des résultats obtenus, que le client met la main au portefeuille.
Parler d'un seul objectif marketing est assez trompeur. La performance requiert ici plusieurs objectifs, orientés par exemple vers :
» les produits et services délivrés sur les marchés existant au présent;
» l'abandon des produits, services et marchés relevant du passé ;
» les produits et services nouveaux pour les marchés existants ;


» les marchés nouveaux ;

» l'organisation de la distribution ;


» les nonnes et la performance du service ;

» les normes et la performance du crédit.
Beaucoup de livres ont paru A  ce propos. Mais on n'a presque jamais souligné une chose: on ne peut fixer des objectifs dans ces domaines qu'après avoir pris deux décisions-clés, l'une concernant la concentration, l'autre la position sur le marché.
Archimède, l'un des grands savants de l'Antiquité, aurait dit: - Donnez-moi un point d'appui, et je ferai sauter l'univers hors de ses gonds. - Ici, le point d'appui s'appelle concentration. C'est lA -dessus que l'entreprise appuie son levier pour déplacer l'univers. La décision concernant la concentration est donc essentielle; dans une large mesure, c'est elle qui convertit la réponse A  la question - Quel est notre business ? - en un d'action significatif.


L'autre décision fondamentale, A  propos des objectifs marketing, concerne la position sur le marché. D'habitude on se contente de dire - Nous voulons AStre le leader. - D'autres disent: - Qu'importe la part de marché pourvu que le chiffre d'affaires progresse -. Les deux formules paraissent plausibles, mais elles sont erronées toutes les deux.
Tout le monde, c'est évident, ne peut pas AStre le leader. Le problème est de choisir dans quel segment du marché, pour quel produit, quel service, quelles valeurs on devrait AStre le premier. Rien ne sert A  une comnie d'augmenter son chiffre d'affaires si elle perd des parts de marché, c'est-A -dire si le marché grandit plus vite que ses ventes.
Une comnie détenant une faible part de marché finira par se marginaliser et deviendra extrASmement vulnérable.
La position sur le marché compte donc bien plus que la courbe des ventes. Le niveau A  partir duquel l'entreprise se marginalise n'est pas le mASme dans tous les secteurs ; ce qui est sûr, c'est que le producteur marginal risque, A  terme, sa vie.
Par ailleurs, il serait malavisé de dépasser une position maximale -mASme en l'absence de loi antitrust. Dominer le marché finit par inciter A  la somnolence ; les monopoles trébuchent sur leur auto-satisfaction plus encore que sur l'opposition du public. La domination engendre d'énormes résistances internes A  l'innovation et fait dangereusement obstacle aux changements nécessaires.
On rencontre aussi sur les marchés une résistance bien compréhensible A  la domination d'un seul fournisseur. Que l'on soit directeur des achats d'une entreprise, officier en charge des commandes de l'armée de l'air ou simple ménagère, personne ne souhaite AStre A  la merci d'un fournisseur unique.
Enfin un fournisseur dominant, surtout sur un marché nouveau et en expansion, réussira probablement moins bien que s'il partageait ce marché avec un ou deux concurrents importants. Cela peut sembler paradoxal, et la majorité des hommes d'affaires auront du mal A  l'accepter. Mais le fait est qu'un marché nouveau, surtout si c'est un marché important, se développera beaucoup plus vite avec plusieurs fournisseurs qu'avec un seul. C'est peut-AStre très flatteur pour l'ego de détenir 80 % d'un marché, mais si, du fait de cette domination, le marché ne se développe pas aussi vite, le chiffre d'affaires et le profit de l'entreprise risquent d'AStre nettement inférieurs A  ce qu'ils seraient en présence d'un concurrent sur un marché en croissance forte. 80 % de cent, c'est beaucoup moins que 50 % de deux cent cinquante; or, un marché nouveau laissé A  un seul fournisseur stagnera vraisemblablement A  cent. La limite, ici, sera celle de l'imagination du fournisseur unique, qui croit toujours connaitre les applicables possibles et impossibles de son produit ou service. S'il existe au contraire plusieurs fournisseurs, il est probable qu'on découvrira des applications et des marchés auxquels le monopoliste n'aurait jamais pensé. Et alors le marché pourra grimper jusqu'A  deux cent cinquante.

Du Pont avait bien saisi cela, semble-t-il. Pour ses innovations les plus fructueuses, l'entreprise chimique a conser son monopole jusqu'A  ce que le nouveau produit ait amorti l'investissement originel; ensuite elle a licencié le procédé pour se créer délibérément des concurrents. Résultat, de nombreuses entreprises accrocheuses se sont mises A  développer de nouveaux usages et de nouveaux marchés pour le produit en question. Le nylon se serait certainement répandu beaucoup moins rapidement si Du Pont n'avait pas sponsorisé la concurrence. Son marché continue de se développer, alors qu'en l'absence de compétition il aurait probablement stagné dès le début des années 1950, lorsque Monsanto et Union Carbide (Etats-Unis), Impérial Chemicals (Grande-Bretagne) et AKU (Pays-Bas) ont lancé de nouvelles fibres synthétiques sur le marché.
En matière de position sur le marché, le but n'est pas de maximiser, mais d'optimiser.

L'objectif innovation
C'est l'objectif par lequel on rend opérationnelle la définition de - ce que devrait AStre notre entreprise -.
Pour une entreprise, il existe trois principaux types d'innovation, concernant respectivement le produit ou service, le marché et le client avec son comportement et ses valeurs, enfin les diverses aptitudes et activités nécessaires pour fabriquer le produit ou service et le mettre sur le marché. On peut les appeler l'innovation produit, l'innovation sociale et l'innovation managériale.
Le problème, ici, consiste A  prendre conscience de l'importance et de l'impact relatifs de ces diverses innovations. Mais comment déterminer laquelle compte le plus ? Une centaine de petites améliorations, mineures mais immédiatement applicables, concernant le packaging des produits, ou une découverte chimique fondamentale qui, au bout de dix ans de travail, bouleversera de fond en comble le visage de l'entreprise? Un grand magasin et une comnie pharmaceutique ne donneront pas la mASme réponse, pas plus d'ailleurs que deux comnies pharmaceutiques différentes.


Les objectifs ressources

Avec cet ensemble d'objectifs, il s'agit des ressources dont l'entreprise a besoin pour pouvoir fonctionner - leur approvisionnement, leur utilisation et leur productivité.
Toute activité économique, nous répètent les économistes depuis deux cents ans, exige trois sortes de ressources: la terre, c'est-A -dire les produits de la nature ; le travail, c'est-A -dire les ressources humaines ; et le capital, c'est-A -dire les moyens d'investir pour l'avenir. L'entreprise doit AStre capable de s'attirer les trois afin d'en faire un usage productif. Une entreprise incapable d'attirer les gens et le capital dont elle a besoin ne durera pas longtemps.
Le déclin d'un secteur se manifeste d'abord par son incapacité A  séduire des hommes qualifiés, capables et ambitieux. La décadence des chemins de fer américains, par exemple, n'a pas commencé après la Seconde Guerre mondiale ; c'est alors qu'elle est devenue évidente et irréversible, mais elle avait débuté dès la période de la Grande Guerre. Avant la Première Guerre mondiale, les meilleurs élèves des écoles d'ingénieurs visaient une carrière dans les chemins de fer. Après, quelle qu'en ait été la raison, les chemins de fer n'attiraient plus les jeunes ingénieurs, ni les autres jeunes diplômés d'ailleurs.
S'agissant des ressources en hommes et en capitaux, il importe par conséquent de se donner de riles objectifs marketing. Les questions-clés sont: Quelles sortes d'emplois devons-nous proposer pour attirer et retenir les gens dont nous avons besoin ? Quelles ressources nous offre le marché du travail ? Et que faut-il faire pour les attirer ? De mASme, quelles sortes d'investissements devons-nous prévoir pour attirer les capitaux dont nous avons besoin sous forme d'actions ou de prASts bancaires A  court et A  long terme ?
Les objectifs ressources doivent répondre A  deux sortes de considérations. Un des points de départ consiste dans les besoins anticipés de l'entreprise, qu'il s'agit de projeter sur l'extérieur, c'est-A -dire sur les marchés de la terre, du travail et du capital. Mais l'autre point de départ, ce sont ces - marchés - eux-mASmes, qui doivent A  leur tour se refléter sur la structure, la direction et les s de l'entreprise.

Les objectifs productivité
Attirer les ressources, les mettre en œuvre, ce n'est que le commencement. La tache de l'entreprise, c'est de rendre ces ressources productives. Toute entreprise doit avoir par conséquent des objectifs de productivité portant sur chacune des trois grandes ressources, terre, travail et capital, et sur la productivité d'ensemble elle-mASme.
Un indice de productivité est le meilleur instrument pour er les gestionnaires des différentes divisions d'une entreprise, et pour er la gestion d'entreprises différentes.
Toutes les entreprises, en gros, ont accès aux mASmes ressources. Sauf dans les rares cas de monopole, la seule chose qui différencie une entreprise de l'autre, quel que soit le secteur, c'est leur productivité, c'est-A -dire l'intensité et le rendement avec lesquels les ressources sont utilisées.
L'amélioration continue de la productivité est l'une des taches les plus importantes de la direction. C'est aussi l'une des plus difficiles, car la productivité s'obtient en équilibrant nombre de facteurs dont beaucoup ne sont pas aisément définissables ou clairement mesurables.
Le travail n'est qu'un des facteurs de la production. Et si l'on obtient la productivité du travail aux dépens de celle des autres fac-teurs, il y a en réalité perte de productivité globale.
La productivité est un concept peu évident, mais essentiel. Sans objectifs de productivité, l'entreprise ne suit pas une direction précise; sans indices de productivité, le contrôle est impossible.

Les objectifs concernant la société
Il y a quelques années encore, les managers comme les économistes considéraient les faits sociaux comme impondérables, A  telle enseigne qu'on ne pouvait pas leur assigner un objectif. On sait maintenant que l'immatériel peut avoir un poids matériel bien réel. La montée du consumérisme, la dégradation de l'environnement reprochée aux entreprises furent de coûteuses leA§ons; elles ont montré aux entreprises qu'elles doivent réfléchir A  leurs responsabilités et s'assigner des objectifs dans ces deux domaines-lA  aussi.
Prendre en compte la dimension sociale est une question de survie. L'entreprise vit A  l'intérieur d'une société et d'une économie. Dans toute institution, les gens ont tendance A  penser que celle-ci existe dans le vide. Et les managers considèrent inévilement leur entreprise de l'intérieur. Mais l'entreprise est la créature d'une société et d'une économie, et celles-ci peuvent la rayer de la sectiune du jour au lendemain. Elle n'existe que par tolérance, pour autant seulement que la société et l'économie estiment son travail nécessaire, utile et productif.
Que l'entreprise doive faire urer ces objectifs dans sa stratégie, et ne pas se contenter de bonnes intentions, pas besoin d'insister. Ce sont des objectifs nécessaires, non parce que les managers sont responsables envers la société, mais en vertu de leurs responsabilités envers l'entreprise elle-mASme.


Le profit : nécessité et limites

C'est seulement après avoir pensé et éli tous les objectifs définis ci-dessus qu'on pourra s'attaquer A  la question : - Quel niveau de profiilité rechercher? - Pour les atteindre, il faudra prendre de grands risques. Déployer des efforts, et ces efforts ont un coût. Le profit représente donc ce qu'il faut payer pour que l'entreprise atteigne ses objectifs. Le profit est la condition de la survie, le coût de l'avenir, du maintien de l'entreprise en bon état de marche.
L'entreprise qui gagne assez d'argent pour atteindre ses objectifs dans les domaines-clés possède les moyens de sa survie. L'entreprise qui n'atteint pas le niveau de profiilité requis par ses objectifs-clés se marginalise et est en danger.
Il est nécessaire de ifier le profit, mais en lui fixant un niveau minimal plutôt qu'en adoptant le vain mot d'ordre de - maximisation du profit -. Le minimum indispensable pourrait bien se réler nettement plus éle que les objectifs de beaucoup d'entreprises, sans parler de leurs résultats réels.






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