La culture est structurée en différentes couches culturelles1 qui traduisent le processus de construction et de formation d'une culture, en distinguant ce qui est aisément identifiable et explicite (les règles et les procédures), ce qui peut AStre révélé après discussion avec certains acteurs de l'organisation (les valeurs et croyances) et ce qui reste particulièrement délicat A  explorer (lespostulats implicites) et qui constitue le vérile cœur d'une culture d'entreprise, A  savoir ses fondamentaux.
Les règles et les procédures concernent l'aspect sible de la culture d'entreprise que l'on peut observer dans le management quotidien des entreprises. Le niveau culturel intermédiaire correspond aux croyances, valeurs et normes de l'entreprise qui vont guider ses choix et comportements (propositions, préférences, priorités) et qui sont souvent mentionnés dans les missions et objectifs de l'organisation. Le dernier niveau d'une culture d'entreprise recouvre les postulats touchant A  son existence et A  sa justification en termes de rôle et de légitimité A  l'intérieur et A  l'extérieur de l'organisation.

Les règles et procédures

Ce premier niveau culturel désigne l'ensemble des pratiques (modes d'action) et règles qui organisent les relations professionnelles et sociales au sein de l'entreprise. Il comprend donc le langage utilisé (langue parlée, vouvoiement, tutoiement, recours au nom ou au prénom, codes spécifiques), les pratiques de gestion et d'organisation (structure, mode de coordination, système de contrôle), les comportements usuels (habitudes de salutations, formalités de présentation, codes vestimentaires), ainsi que l'ensemble des règles techniques de l'entreprise. Les règles techniques sont des règles explicites de fonctionnement. Elles correspondent A  des procédures organisationnelles et administratives, élies A  tous les échelons de l'entreprise, allant du système de gestion au règlement intérieur. Ces modes d'actions ont essentiellement pour objectif de résoudre les problèmes du management au quotidien. Il s'agit de règles sibles et faciles A  identifier pour une personne extérieure A  l'entreprise. L'étude de ces pratiques permet ainsi d'avoir des indications sur la nature des liens qu'entretient chaque acteur de l'entreprise avec son enronnement et avec les autres membres de son organisation.

Exemple
Au-delA  des logiques pratiques (optimisation de l'espace/tA cilité technique/sécurité physique) ou économiques (réduction des coûts), l'architecture et le design sont révélateurs de certaines hypothèses culturelles de l'entreprise, notamment en ce qui concerne l'intégration du personnel dans son enronnement professionnel. Ainsi, par exemple, le fait d'isoler ou au contraire de regrouper les employés au sein du mASme espace témoigne du rôle accordé A  la coordination hiérarchique, aux relations aux autres et au formalisme des pratiques de travail. De mASme, le recours ou non au prénom et au tutoiement dans les discussions modifie profondément la nature des échanges entre les collaborateurs (conalité, liberté de ton) et l'exercice du pouvoir au sein de l'organisation (atténuation du niveau de distance sociale entre les membres de l'entreprise).

Les croyances, valeurs et normes

Le niveau culturel intermédiaire correspond aux croyances, normes et valeurs de l'entreprise. On entend par croyances, des orientations générales qui traduisent la manière dont les dirigeants perA§oivent et se représentent le monde qui les entoure. Il s'agit par conséquent d'une ligne directrice qui va conditionner les choix de l'entreprise en termes de sion et de priorités stratégiques.

Exemple
La philosophie du Groupement Leclerc repose sur l'idée que - l'homme prime sur toute chose- (E. Leclerc). Une telle croyance dans l'indidu implique nécessairement un type d'orientation et de comportement : une relation directe avec le consommateur (disparition des intermédiaires), la recherche d'une insertion locale (politique régionale et adaptation locale) et une méfiance A  l'égard des systèmes macroéconomiques (structure non capitaliste, système d'adhérents avec une culture de type coopérative).

Les valeurs définissent les préférences collectives de l'entreprise sur ce que devrait AStre idéalement l'organisation dans le domaine économique, social ou sociétal. Elles sous-tendent par conséquent des choix qui peuvent conduire les membres d'une entreprise A  prilégier la sécurité de l'emploi (silité, conditions de travail, climat social, cadre de e) par rapport au niveau de rémunération (salaires, primes, avantages). Les valeurs de l'entreprise jouent donc un rôle central dans la formation d'une culture. Elles déterminent la ligne de conduite exprimée par l'entreprise dans les domaines du management, de l'attribution des rôles et responsabilités, de la communication interne et externe, ainsi que dans certains choix de développement.

Exemple
Les valeurs du groupe PSA sont fortement associées A  la stratégie de développement de l'entreprise et orientées en priorité vers la pérennité et le souci d'indépendance. De telles valeurs ont de ce fait des conséquences importantes sur la géographie du capital de l'entreprise (fermeture du capital/contrôle familial) et sur ses préférences en matière de développement (croissance intente ou alliances sans apport de capital).

Les valeurs véhiculées au sein d'un groupe sont A  la fois sles (éléments de continuité) et évolutives (éléments dynamiques) car soumises aux changements structurels de l'enronnement et des sociétés. On peut vérilement parler de valeurs, lorsque celles-ci sont partagées au sein d'un mASme ensemble social. Dans le domaine des entreprises, le PDG est généralement un acteur essentiel, pour développer et promouvoir les valeurs d'une organisation.

Exemple
On peut ici prendre l'exemple du Groupe Suez qui a fait de la culture partagée un enjeu majeur avec notamment le lancement de quatre chartes remises aux nouveaux arrivants, correspondant aux valeurs du groupe, A  son éthique, A  sa position sur l'enronnement ou A  sa responsabilité sociale internationale. Les valeurs du Groupe (professionnalisme, partenariat, esprit d'équipe, création de valeur, respect de l'enronnement, éthique) sont en effet au cœur du positionnement de l'entreprise, comme le souligne son PDG, Gérard Mestrallet : - J'ai une conction forte : il n 'y a pas de position durable de leader sans valeurs, sans sion partagée ; pas d'image sans une éthique rigoureuse. C'est grace A  nos valeurs et notre éthique, que nous avons pu nous affirmer comme un acteur vérilement mondial. Une entreprise ne se définit pas uniquement par ses métiers, par ses comptes ou ses imtations géographiques. Suez, ce sont des métiers mondiaux mais aussi et d'abord des équipes, des valeurs, une éthique et une sion - (extrait de la Charte des valeurs du Groupe - Décembre 2001 ).

A€ côté des croyances et des valeurs, on peut identifier des normes qui correspondent A  des règles de comportement propres A  l'entreprise. Les normes sont ce qu'un groupe admet généralement comme étant les règles A  suivre dans le cadre du développement et de la gestion des actités. Elles impliquent par conséquent des logiques d'arbitrage entre ce qu'il faut faire et ne pas faire. Elles donnent ainsi aux indidus une idée de ce que l'on attend d'eux et des limites A  ne pas franchir sous peine de sanction.

Exemple
Le respect des horaires, la demande d'une tenue vestimentaire stricte (costumes ou tailleurs), le refus de mélanger e professionnelle et e privée sont autant de règles de conduite propres A  une organisation qui permettent de créer une normalisation des comportements et attitudes au sein de l'entreprise.

Les postulats implicites
Le dernier niveau d'une culture d'entreprise recouvre les postulats touchant A  l'existence et A  la justification de l'entreprise en termes de rôle et de légitimité A  l'intérieur et A  l'extérieur de l'entreprise. Ces fondamentaux sont souvent enfouis dans la mémoire de l'entreprise et se situent A  un niveau inconscient1 jusqu'au moment, où un étranger A  l'organisation les enfreint. Ils peuvent par exemple concerner la recherche d'indépendance (structure du capital), la défense des intérASts des salariés (ou des actionnaires), le refus de certaines évolutions économiques, sociales ou sociétales ou la volonté d'imposer au niveau de son actité de nouvelles normes de références (par l'innovation ou la remise en cause de certaines pratiques antérieures).

Exemple
En 1949, Edouard Leclerc ouvre son premier magasin A  Landerneau en Bretagne, fondé sur la vente A  prix de gros, jetant ainsi les bases du "discount" qui n'était pas encore pratiqué A  cette époque. Avec un pari, celui de faire chuter les prix, en plaA§ant le consommateur au centre de son combat. Cette sion va le conduire A  progressivement créer un groupement de distributeurs indépendants, organisé autour d'une sion commune : défendre le pouvoir d'achat du consommateur, en lui permettant d'accéder A  des produits, au meilleur prix, dans tous les secteurs, en maintenant un niveau de qualité. Plus de cinquante après le début du groupement, ces postulats demeurent la marque identitaire du groupe qui est resté fidèle A  la sion de son fondateur (stratégie de prix bas avec exigence de qualité dans la plupart des secteurs de la grande distribution : alimentaire, non alimentaire, serces financiers).