Le management africain est fondé sur une conception familiale de l'entreprise et résulte de relations sociales de type patriarcal (Etounga Manguelle, 1991). Il se caractérise par une orientation communautaire, avec une forte distance hiérarchique et un fort contrôle d'incertitude. Ce système managérial est particulièrement présent dans les pays, où la famille, la tradition et la religion passent avant la performance économique. Dans ce type de conuration, les relations sont structurées et organi-sées autour du chef de famille ou du clan, qui contrôle les positions clés de l'entreprise et centralise les décisions (Henry, 1991). Ce modèle d'organisation repose par conséquent sur des liens hiérarchiques forts marqués par des comportements de type paternaliste et protecteur A  l'égard des collaborateurs de l'entreprise (Hernandez, 2000). Ce modèle d'entreprise tend par conséquent A  favoriser la cohésion et A  donner A  ses membres une impression de sécurité et de force. L'utilisation des croyances, des mythes et histoires de l'organisation, des symboles et des rites collectifs sont d'ailleurs au centre de ce type de management. Il s'agit en effet de créer et perpétuer un imaginaire idéalisé dans lequel les membres ont un sentiment de toute puissance et de fierté exacerbée. Les dimensions associées A  ce système managérial sont notamment le respect de la tradition, la loyauté A  l'égard du chef, l'esprit de solidarité (Hernandez, 1997 ; Dadson, 1971). Le risque de ce type d'organisation réside dans le culte du chef (subjectité) et des relations de dépendance trop fortes qui empASchent l'épanouissement indiduel, l'initiative et la régénération des actités. Un autre écueil réside dans la tentation au repli sur soi, l'intolérance A  l'égard de l'autre (centration sur ses valeurs culturelles) et une difficulté A  se remettre en question compte tenu de l'emprise culturelle sur laquelle se fonde ce type d'organisation (Balandier, 1962). Il est d'ailleurs difficile pour un indidu de s'extraire aisément de ces entreprises (familiales ou claniques), en raison des pressions psychologiques et de la dépendance relationnelle qui entoure ce type d'organisation.

Repères L'entreprise africaine et le modèle de la cité domestique
D'après différents travaux, il est possible d'élir un lien entre l'entreprise africaine et le modèle de la cité domestique (Favereau, 1995). Dans le monde domestique, l'unité sociale de référence est la famille en tant qu'unité de production, réseau de solidarité et de protection. La famille se construit ainsi A  travers l'évolution des sociétés africaines jusqu'A  former des liens complexes de solidarité sociale. Le système horizontal de parenté permet d'étendre le rôle du père A  ses frères et A  ses cousins. Le lignage apparait avec l'extension verticale de la parenté qui fait remonter la généalogie jusqu'A  un ancAStre mythique auquel est rendu un culte. Le lignage constitue ainsi une société clanique qui coopère avec les autres lignages par le partage des ressources et la participation des anciens A  l'assemblée des patriarches détenant l'autorité. La hiérarchie domestique repose par conséquent sur des liens de subordination fondés sur la position occupée dans la lignée, les relations interpersonnelles et le respect de la tradition (et non sur la gestion des compétences). En effet, dans les communautés africaines, le statut et la position d'autorité du chef (chef tribal ou suprASme) et des chefs subalternes (tribus, groupes de familles) reposent sur des bases héréditaires imposées par un système d'age et de hiérarchie très développé. La position de dirigeant est continue (non interchangeable), elle s'exerce au sein des structures socio-politiques et des communautés et dure normalement toute la e. Le statut de dirigeant et la haute estime dans laquelle il est tenu sont encore renforcés par les croyances religieuses selon lesquelles les chefs représentent les chefs disparus. Ce modèle reste très présent dans les entreprises africaines. En effet, dans l'entreprise africaine, une attention particulière est donnée aux relations personnelles et affectives entre responsables et employés. Le responsable cherche moins A  imposer qu'A  rechercher un échange équilibré et consensuel. L'argumentation passe essentiellement par des rappels de sagesse ancienne, des proverbes imagés et des discours de personnalités importantes. L'entreprise est considérée avant tout comme une entité au serce de la collectité qui doit contribuer au développement et au bien AStre de ses employés, en fournissant une aide dans les domaines du logement, de la formation ou de la protection sociale. Comme le soulignent Boltanski et Thévenot (1991), ce modèle d'organisation contribue A  ramener A  l'intérieur de l'entreprise la communauté qui sert d'assise A  la cité domestique.

Synthèse : vers une nouvelle lecture de l'interculturel

La question du management interculturel a été et demeure au centre des préoccupations des dirigeants d'entreprises désireux de se développer A  l'international. Néanmoins, la nature et l'ampleur du problème conduisent A  poser différemment la question de l'interculturel. Historiquement, cette question a été posée au regard des différences nationales, dans un contexte où l'état nation gardait toute sa souveraineté et où les frontières entre pays étaient clairement définies. Dès lors, poser la question de l'interculturel, aujourd'hui, reent dans bien des cas, A  dépasser comme unité d'analyse la dimension - pays -, pour AStre davantage en accord avec les évolutions politiques, économiques et sociales qui, en l'espace de dix ans, ont considérablement modifié la donne des échanges internationaux. La construction de l'Union Européenne^lajxmstitution d'un marché asiatique, la création d'une zone économique renforcée entre les états-Unis, le Canada et le Mexique, les liens entre certains pays arabes ou africains sont autant d'éléments qui ennent renforcer l'idée que les principales aisons interculturelles doivent aujourd'hui se poser en termes de grands blocs ou de grands ensembles économiques (et politiques) dans lesquels les membres entretiennent déjA  depuis longtemps des relations particulières (notamment par le fait des invasions, des guerres ou d'alliances antérieures) qui ont contribué A  créer des références communes plus ou moins fortes.
Pourtant A  côté de ces grands ensembles, on assiste de plus en plus au réveil des cultures régionales transfrontalières qui ennent recréer des pôles historiques et culturels, où se mASlent l'histoire, une langue particulière et des traditions ancestra-les. .11 semble par conséquent pertinent,, dans le cadre de cette nouvelle donne mondiale, d'aborder la question culturelle sous deux angles : sous un angle macroéconomique en mettant en lumière de nouvelles formations qui deennent progressivement les acteurs économiques et politiques de ce monde en pleine reconstruction, et sous un angle plus régional en tenant compte de zones A  forte identité régionale comme la Bretagne, l'Alsace, le Pays Basque ou de l'existence de sous-groupes culturels au sein d'un mASme ensemble. Ainsi par exemple, Vadhanasindhu et Van de Bergue (1998) distinguent-ils au sein de l'ASEAN, deux profils culturels spécifiques, avec d'un côté Singapour, Malaisie, Indonésie, Vietnam et de l'autre, la Thaïlande et les Philippines, compte tenu des différences politiques, économiques, sociales qui existent entre ces pays. De mASme, on peut raisonnablement considérer qu'au sein de la Grande Europe, perdurent des distinctions culturelles entre d'une part, l'Italie, l'Esne, le Portugal (et dans une moindre mesure la Grèce), et d'autre part les pays A  dominante germanique (Allemagne, Autriche, Suisse), la France ayant dans ce domaine une position un peu particulière liée A  son histoire (Calori, De Woot, 1994).
On peut de ce fait admettre l'idée que le monde de demain sera formé de grands blocs économiques et politiques (qui remplaceront progressivement les états nations) avec leurs propres règles et procédures (homogénéité) au sein desquels continueront d'exister des réalités culturelles locales fortes (diversité).
Le management interculturel devra par conséquent s'opérer A  deux niveaux, pour avoir une sion fine et précise des comportements et pratiques des structures et populations.

L'essentiel

A€ l'instar du modèle fondateur d'Hofstede, plusieurs travaux (dimensions de F. Trompenaars, nature des contextes selon E.T. Hall, valeurs d'orientation de Kluckhorn-Strodtbeck) attestent de l'impact des cultures nationales sur la gestion et le style de management des entreprises. L'objectif de ces travaux est de décrire les principales dimensions culturelles qui différencient les groupes humains, et de montrer les conséquences qui en découlent dans les domaines du management des hommes, c'est-A -dire essentiellement dans la manière de les diriger, de les motiver et d'organiser leurs actités.
En dépit de leurs pertinences, ces approches - nationales - en matière de styles de management semblent devoir AStre enrichies et complétées par d'autres modèles d'analyses qui tiennent compte des évolutions des marchés et de l'ouverture des frontières. En effet, nombre d'entreprises sont amenées aujourd'hui A  sortir du cadre national pour assurer le développement de leurs actités. Différents facteurs, en particulier technologiques, économiques et politiques peuvent expliquer cette évolution. Ceci conduit A  poser la question de l'émergence de nouveaux modèles culturels associant sion mondiale et adaptation locale et A  aborder la question culturelle sous l'angle de grandes régions transnationales. On peut dans ce domaine identifier quatre principaux modèles de management : le modèle nord-américain, le modèle asiatique, le modèle européen et le modèle africain. Dans les pays européens, la gestion des entreprises est basée sur la capacité d'adaptation, la volonté de négocier en interne, la responsabilité sociale et le respect des personnes. Le management anglo-saxon est orienté vers la compétition, le professionnalisme, l'indidualisme el le profit. Concernant le management asiatique, il se distingue des deux autres modèles par la recherche du consensus et sa sion A  long terme de l'entreprise. Le management africain tient quant A  lui une place A  part et se caractérise par un système tribal fondé sur un paternalisme protecteur.