Des échanges interculturels fréquents peunt poser de réels problèmes d'organisation, en raison de la difficulté A  comprendre le système de références de personnes de nationalités différentes. En effet, lorsqu'une personne coopère ac une autre, elle n'agit pas seulement en tant qu'individu. Elle va également se comporter et réagir en fonction de son histoire, de sa culture, c'est-A -dire comme membre d'une communauté donnée ac ses spécificités linguistiques, juridiques, sociales, ethniques et religieuses (Amado, Faucheux et Laurent, 1990). Les différences de nationalités sein d'une entreprise donnée peunt par conséquent entrainer des oppositions au niau du style et du système de management, compte tenu des valeurs privilégiées par chaque culture (Kluckhohn, Strodtbeck, 1961). Ces choix en fonction du pays peunt alors conduire A  des différences marquées au niau des principes d'organisation et des pratiques managériales (mécanismes de décision, gestion du risque, attitude A  l'égard de la hiérarchie, l'approche du travail en équipe). Autant d'éléments qui peunt freiner la productivité et l'efficacité des entreprises.

Exemple
Les valeurs fondamentales peunt varier d'un pays A  l'autre, comme le montre l'exemple de la France, des états-Unis et des Pays-Bas, dans le domaine des pratiques de gestion et d'organisation. En France, où il faut avant tout tenir son rang, les attentes des salariés portent principalement sur la logique de l'honneur. Aux Pays-Bas, la position recherchée prioritairement est l'instauration d'un consensus entre les parties. Aux états-Unis, la valeur prédominante est l'élissement de relations contractuelles. Une mASme action engagée sur plusieurs filiales d'une mASme entreprise peut par conséquent donner lieu A  des réactions et des interprétations différentes car l'importance des actions peut varier ac les cultures. Ceci montre que les méthodes de gestion ne sont pas toujours transférables d'une culture A  une autre et demandent sount des adaptations et ajustements.