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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Place et fonction du manager dans la communication professionnelle

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Place et fonction du manager dans la communication professionnelle
Que la communication soit une fonction et mASme un attribut du management remonte en fait au modèle taylorien. Celui-ci lui assigne deux missions que l'on peut qualifier d'institutionnelles puisque leur propos est de suivre la ligne hiérarchique : celle du reporting, et celle de l'information sur les procédures de travail, puisque le manager est toujours un médiateur entre l'expert qui organise et l'agent de terrain. Toutefois, cette fonction de communication a été profondément impactée par les innovations managé-riales des ngt/trente dernières années.

La communication managériale et le point de vue hiérarchique
En fait, et de faA§on assez homogène dans les entreprises, cette fonction de communication a éclaté en deux niveaux bien distincts et travaillés souvent de faA§on autonome par les acteurs concernés.


Le niveau institutionnel maintenu

Le premier niveau reste celui de la communication institutionnelle, mais celle-ci se limite désormais A  la seule fonction de reporting. Il s'agit toujours de l'axe du travail managérial. Quoi qu'on en dise, le manager reste un membre de la ligne hiérarchique et son premier travail est de contribuer A  analyser et suivre l'actité opérationnelle dans les termes de l'entreprise : ce qui est l'essence mASme du reporting. De mASme, cette fonction reste marquée par la logique normative au sens que nous avons défini, car l'essentiel de son enjeu reste institutionnel. Il s'agit de rendre des comptes sur l'actité dans un cadre contractuel (de jure ou de facto), ce qui implique une contrainte de compréhension mutuelle, voire d'objectité, mASme si la conception en est appelée A  évoluer, comme nous le pointons dans l'encadré ci-après.

Sur l'évolution des méthodes de pilotage
MASme s'ils ont été très longtemps -A  la traine du changement-, la fonction financière et le contrôle de gestion subissent une forte évolution ces dernières années. Cette évolution est due A  la perte relative de pertinence des outils de pilotage. Ainsi, il était aisé dans la période passée de structurer un processus de reporting autour d'indicateurs de résultats, par exemple une balance entre les coûts et la production : ces résultats quantifiés résumaient bien la contribution de l'entité A  la e du groupe.
Le problème est qu 'aujourd'hui la validité de ces indicateurs deent relative : id est relative A  des choix stratégiques ou relatifs A  des conjonctures changeantes. Il serait par exemple absurde déjuger en 2001 des résultats d'une filiale spécialisée dans le contenu sur internet, A  partir du budget et des indicateurs de pilotage qui auraient été conA§us fin 1999. Et cet exemple n 'est pas exceptionnel. La démarche de pilotage est appelée A  évoluer en conséquence. Car si on ne peut plus -comme avant- demander A  un manager de se conformer A  un budget précédemment éli, on lui demandera de permettre A  l'entreprise de s'adapter A  un enronnement fluctuant. Cela suppose de déplacer la relation hiérarchique vers une démarche d'analyse, et donc de structurer le reporting sur le mode de la discussion argu-mentée où l'enjeu est moins le chiffre que les structures causales que l'on pointera. Ce qui est l'essence d'une discussion rationnelle. On reendra sur l'ensemble de ces points de faA§on approfondie dans le chapitre 13, consacré au pilotage dans l'univers de la connaissance.

L'élément nouveau de ces ngt dernières années est alors l'apparition d'un deuxième niveau de communication, lié A  la relation managériale.

La communication dans la relation managériale
Nous en avons longuement parlé au chapitre 5, A  propos des thématiques de la motivation des équipes, voire mASme du soutien A  l'apprentissage. Et nous avons noté l'importance nouvelle que revASt, pour le management moderne, de savoir agir sur les comportements des collaborateurs. Il y a donc peu de choses A  ajouter ici, sinon que c'est ce niveau qui a le plus retenu l'attention des théoriciens de la communication, non sans raison d'ailleurs, car ces missions reposaient largement sur les capacités d'animation du manager opérationnel, qui sont pour l'essentiel des actités de communication.
Mais peut-on dire qu'il s'agisse-lA  du mode de communication déterminant en entreprise ? Voire mASme qu'il corresponde comme on le croit, au modèle générique de communication ? Ce serait oublier lA  l'incontournable dimension hiérarchique de ce mode de communication. Ainsi, on dit que l'enjeu des innovations managériales est de tisser des relations entre manager et managé dans un cadre informel -presque parallèlement- A  la relation d'autorité. Cependant, la relation hiérarchique reste et toutes nos observations montrent que la notion de pouvoir demeure, implicitement ou explicitement, et qu'elle structure toujours la communication autour du manager, ce qui veut dire, ici, autour de l'émetteur.
C'est dans le cadre de cette ambiguité qu'il faut interpréter la forte valorisation de l'oral qui a accomné ces évolutions. L'oral est en effet par nature opposé A  la règle : il engage moins, il -laisse dans le flou-. C'est pourquoi l'oral s'est révélé beaucoup plus adapté A  la nouvelle posture du manager A  qui l'on demandait de relatiser les rapports hiérarchiques, voire mASme de contourner certains appareils bureaucratiques. On peut mASme dire'qu'il a été valorisé par les directions des entreprises où il s'est - logiquement -accomné d'une critique des approches rationnelles du savoir jugées inadaptées aux actions sur les comportements. C'est de ce type d'analyse, notamment, qu'est venu le développement massif de techniques issues de la psychologie, voire de la psychanalyse. Ainsi en a-t-il été d'outils comme la PNL et l'analyse transactionnelle (cf. encadré ci-dessous), qui ont été souvent présentées comme des substituts au modèle de communication.


Qu'est-ce que la PNL. l'analyse transactionnelle ?

La PNL ou programmation neuro-linguistique est une technique de communication et de comportement fondée sur des travaux de psychothérapie et de ceux de l'école de Palo Alto. La PNL a des champs multiples d'application : domaine de l'apprentissage, de la communication, de la santé. Elle s'organise en techniques très précises ou protocoles qui permettent d'intervenir rapidement aussi bien au niveau des comportements que des états internes (sensations, émotions), des capacités ou des croyances des gens, en accord avec leurs objectifs de changement. Elle repose sur une philosophie ' ou présupposés de base - dont les critères essentiels sont le respect de la personne et la croyance aux ressources, aux potentialités humaines et aux possibilités de changement.
L'analyse transactionnelle est une théorie complétée par une pratique permettant d'analyser la personnalité et les modes de communication. Elle a été mise au point et développée par le psychiatre et psychanalyste américain éric Berne dans les années 60. Le principe de base de / 'Analyse transactionnelle est qu 'il existe en chacun de nous trois états différents du -moi- qui peuvent simultanément nous faire agir. L'état de -parent- est la partie du -moi- qui s'est constituée dans l'enfance sous l'influence du modèle parental et de l'entourage. L'état d'-adulte- est la partie du -moi- qui fonctionne ici et maintenant. C'est elle qui observe, comprend, agit décide, analyse. L'état d'-enfant- est l'affectité, les besoins, les sensations, les émotions de la personne qui se construisent depuis l'enfance. L'analyse transactionnelle montre comment interpréter et utiliser les combinaisons de ces états en fonction des situations de communication.


Une communication horizontale, centrée sur le travail

Notre propos sur le paradoxe de la communication s'éclaire alors de ces remarques. En effet, il ne s'agit pas, bien sûr, de diminuer l'importance de cette forme de communication, que l'on pourrait qualifier de spécifiquement managériale. Toutefois, en insistant comme on l'a fait sur la communication managériale, et outre l'illusion qu'on a créée sur la disparition de l'autorité, on a rarement minimisé, voire éludé la dimension professionnelle de la communication qui traverse aujourd'hui les équipes de travail. La différence entre les deux est pourtant claire : dans la communication managériale sont essentiellement en jeu la situation des indidus, leur positionnement dans l'équipe et leur comportement. Et la dimension hiérarchique y subsiste clairement. Dans la communication professionnelle, il s'agit du travail de chacun, du contenu de son actité, des conditions de sa mise en œuvre, des moyens de l'améliorer. Il s'agit, de plus, d'une communication -entre égaux- : c'est bien ce que D. Wolton appelle -communication fonctionnelle-.
Or le phénomène le plus significatif des entreprises modernes est bien le développement de cette forme de communication. Rien n'est d'ailleurs plus illustratif que l'usage des Intranets et des autres outils NTIC, dont l'explosion a marqué les toutes dernières années. Le premier bilan que l'on peut en tirer est que non seulement ceux-ci s'imposent comme des outils indispensables, mais qu'ils concernent essentiellement la dimension professionnelle de la communication (voir sur ce point notre chapitre 10).
Leur apparition est signe que celle-ci est devenue la principale dimension de la communication en entreprise.

Particularités de la communication professionnelle
On peut alors regretter que ce point soit encore mal perA§u de commentateurs encore fascinés par le phénomène des médias publics ou le rapport entre pouvoir et communication. En fait, il apparait que cette communication professionnelle possède trois caractéristiques intrinsèques qui l'éloignent de ce qu'on a pu penser jusque lA  et qui vont structurer les approches ultérieures de management des connaissances.
Première particularité : une communication extérieure au manager
C'est ce que nous aons vu en conclusion du chapitre précédent, et nous ne faisons que le rappeler par le biais de l'encadré ci-dessous.


Autour de la messagerie

L'arrivée de la messagerie dans un grand groupe pharmaceutique, il y a quelques années, a provoqué une révolte de certains managers : -avec cet outil, je ne sais pas ce que savent mes collaborateurs !-. Les managers ont alors demandé A  AStre systématiquement en copie de tous les messages reA§us par leurs subordonnés. Submergés par l'information et ayant compris leur erreur et leur malheur, ils ont rapidement fait machine arrière. Observations personnelles.

Deuxième particularité : une communication dominée par l'écrit
La communication d'entreprise est naturellement variée, et fortement -consommatrice- de médias. Toutefois, c'est l'écrit qui prend aujourd'hui la part la plus importante, ce qui se comprend d'ailleurs puisque toute communication sur le travail exige une précision, une fiabilité et une permanence que ne permet pas l'oral Et de fait, toutes nos observations montrent que la part de l'écrit ne cesse de croitre. Plus encore, son importance s'accroit avec la taille et le niveau d'internationalisation de l'entreprise pour des raisons intuitives : dans ce cas, celui-ci deent la norme dans la communication managériale.
A titre illustratif, nous citons cette étude réalisée sur l'encadrement d'une grande entreprise (ingénieurs d'étude compris). On notera que le temps consacré A  l'écrit est naturellement plus riche que celui consacré A  l'oral, ce qui accroit d'autant son importance, telle qu 'elle apparait dans ce sondage.
LA  encore, l'usage des Intranets et autres outils NTIC va accentuer cette tendance. Il a certes été soutenu - sous l'influence encore de Palo Alto - que les messageries auraient pour effet de généraliser les caractéristiques de l'oral A  la communication écrite : on mettait en avant que ces outils allaient AStre utilisés de faA§on essentiellement réactive, dans un souci de rapidité. Mais tout indique qu'il n'en est rien. Les chartes d'usage des messageries qui commencent A  apparaitre dans les entreprises en sont un témoignage frappant : rédigées pour encadrer le développement anarchique de la communication électronique, leur caractéristique est de valoriser la recherche de précision, la lisibilité voire le formalisme plutôt que l'exigence de réactité, qui semble déjA  largement suffisante.


Règles de bonne conduite pour la communication par email

Cette charte a été adoptée par une multinationale et délibérément expurgée de toute référence au contexte de l'entreprise. Elle a été élaborée de manière collégiale et elle est censée refléter un accord de la majorité. On remarquera notamment l'importance accordée A  la qualité linguistique de l'expression et au respect de l'autre, ainsi que la nécessité de vérifier le style et l'orthographe du texte.


1. Quand envoyer un e-mail ? :

L'e-mail sert A  transmettre ou A  demander une information. Par conséquent, l'envoi d'e-mail doit respecter des règles de proximité : lors-qu 'une question peut AStre résolue oralement ou par téléphone, l'envoi d'e-mail est superflu.


2. Règles concernant les champs d'e-mail

- Le champ -to- : il contient les personnes directement concernées par le contenu d'e-mail, c 'est-A -dire celles auxquelles on demande une action. Ces personnes doivent donc toujours répondre au message. Lorsqu'il y a plusieurs destinataires, l'émetteur doit s'assurer que chacun sait exactement ce qu 'il doit faire.
- Le champ -ce- : il concerne les personnes qui doivent AStre au courant de l'action. On n 'attendpas de ces personnes qu 'elles répondent A  l'e-mail.
- Le champ -bec- (-blind copy-) : l'utilisation de ce champ est proscrite.
- Le sujet : il doit AStre le plus explicite possible. En particulier, préciser la nature de l'action attendue, et le degré d'urgence. - Le contenu : le style doit AStre poli, concis et cordial. On veillera aussi A  ne pas utiliser d'abréations, des références culturelles spécifiques, d'initiales, de capitales, de "blagues", d'allusions déplaisantes ou encore d'expressions du langage parlé. On précisera clairement la nature de l'action souhaitée et le délai de réponse attendue. - L'identification de l'émetteur : les coordonnées de l'émetteur, ainsi que sa fonction, doivent toujours AStre précisées. - Le paragraphe légal : le paragraphe suivant -paragraphe confidentiel sant A  assurer tout type de protection- doit urer dans chaque e-mail.
3. La réponse : On respecte un délai correct de réponse. Si une réponse urgente est demandée, on se doit de répondre impérativement. Si la réponse et l'action associée ne peuvent pas AStre réalisées dans les délais demandés, on répond en précisant un nouveau délai. Dans la mesure où cela n 'est pas nécessaire, on n 'utilise pas de -réponse A  tous- et on répond seulement aux personnes concernées.
4. Conseils de bon sens : avant d'envoyer un email, penser A  le relire et A  vérifier son style et son orthographe. Vérifier systématiquement que le fichier que l'on souhaite attacher a bien été joint.

Troisième particularité : une communication marquée par le -trop plein-
Parler de -trop plein- signifie que les acteurs sont désormais confrontés A  une quantité telle d'informations qu'ils ont désormais des difficultés réelles A  les gérer, c'est-A -dire A  les assimiler. Pour le dire plus concrètement, le temps passé A  lire, comprendre et assimiler les données utiles au métier deent une réalité palpable et détermine pratiquement la manière dont les acteurs de tous types pensent leur propre actité : ainsi peut-on noter dans les équipes projet un réel phénomène de repli sur les enjeux de court terme car les acteurs -n'ont plus le temps de s'interroger sur les interfaces-. Sur un autre , il n'est plus rare de voir le rendez-vous quotidien - et prolongé - -avec le mail- se généraliser au-delA  des seuls cadres et experts.
Nos observations montrent qu'il s'agit d'un phénomène assez récent pour surprendre encore, mais désormais massif comme en témoigne la demande actuelle d'outils d'échange de connaissances. Les entreprises sont d'ailleurs traversées d'anecdotes significatives où les acteurs se décrivent comme noyés sous les informations, et incapables de les assimiler, voire mASme de prendre connaissance de leurs messages. On peut aussi se rapporter A  notre encadré ci-dessous sur les copies d'e-mails.
Cependant, au-delA  de l'anecdote, l'important est que ce phénomène pose un problème d'efficacité globale A  l'entreprise. En effet, tant que ce problème d'assimilation ne se posait pas en pratique, la fiction d'une communication maitrisée et/ou transparente pouvait AStre entretenue mASme si la communication réelle se déroulait autrement. Pour parler crûment, -les gens se débrouillaient avec- et le management -laissait faire-. Néanmoins, il ne peut en aller de mASme aujourd'hui tout simplement parce que les phénomènes que nous pointons se traduisent dans les résultats, et de faA§on croissante avec le temps.
On doit citer A  ce propos l'exemple de cette entreprise automobile, qui cherche A  mettre sur pied une démarche plus globale que la seule charte, en encadrant l'utilisation des e-mails sur trois s : le organisationnel qui précise les situations d'envoi de messages et le mode de relations que doivent entretenir les membres de l'entreprise ; le du contenu qui précise les présentations types des messages en fonction des situations de contenu ; le du -contenant- qui fournit des formations A  l'usage des outils de messagerie. Issu d'une industrie très sensible A  ce qui peut améliorer l'efficacité personnelle, cet exemple nous semble très significatif d'une prise de conscience montante chez nombre de managers : que la communication professionnelle deent désormais un vrai problème managérial.

L'absence de savoir-faire managérial et d'outils structurés
Or, il ne faut pas se le cacher, les managers les plus sensibles A  ces questions nous semblent le plus souvent désemparés dans la pratique quotidienne. Pour le dire autrement, ils témoignent A  la fois d'une lucidité certaine sur ces enjeux et de très fortes difficultés A  inscrire leurs intuitions dans les faits. Ce phénomène ne tient pas A  la seule nouveauté du problème, par ailleurs bien réelle, mais il tient aussi A  deux raisons :
- D'une part ils ressentent le plus souvent une absence de prise sur ces questions, car il leur faut agir sur des flux de communication qui leur sont extérieurs ;
- mais surtout les outils dont ils disposent pour animer leurs équipes sont le plus souvent contre-productifs. Ils le sont mASme naturellement si on peut dire, justement du fait de la spécificité économique des processus de communication professionnelle. Mention doit notamment AStre faite ici des démarches qualité auxquelles on se réfère spontanément, mais dont la logique est très souvent mise en défaut, en grande partie parce qu'elles sont construites sur le modèle client-fournisseur (cf. l'encadré ci-après).

La difficulté de sui du soutien en ligne
L'exemple de serces internes de renseignements qui consistent A  mettre A  la disposition d'opérationnels de terrain un numéro vert destiné A  répondre en ligne A  leurs interrogations est très éclairant. Le succès de ces serces a été très frappant ces dernières années. Cependant, le phénomène n'a eu qu'un temps et l'on a souvent observé, par la suite, des processus négatifs liés au trop plein d'informations transmises et/ ou A  la trop facile disponibilité du serce, tel agent ayant tendance A  se -défausser- de tout effort de mémorisation sur ce serce (l'image de la calculette qui désapprend A  compter est parfaitement de mise A  ce niveau).
Face A  cette difficulté, nous avons observé plusieurs fois l'effet pervers de la mise en place d'outils qualité. Un échec présible d'ailleurs, car ces outils ne pouvaient mesurer la qualité du serce qu'A  l'aune du nombre de questions reA§ues, voire quand cela était possible, du nombre de réponses satisfaisantes. Leur mise en place a fatalement accéléré le phénomène de dépossession dont nous parlons, sans que le management de tels serces réagisse, ceci pour des raisons souvent inavouables car la croissance des questions -démontrait- leur utilité pour l'entreprise.
L'échec est tout sauf conjoncturel, car l'esprit des démarches qualité ' la satisfaction du client - ne correspond pas A  l'enjeu de tels serces pour l'entreprise qui est le -capital connaissance- de ses agents. A partir d'observations personnelles.

Dans ce contexte, l'arrivée massive des outils de NTIC ne peut que cristalliser les tensions que nous soulignons et provoquer un vérile effet de seuil au-delA  duquel la mutation du management deendra nécessité.

Les deux dimensions de la fonction d'influence du management
Et tel est bien notre propos. Nous pensons que face aux enjeux de communication de l'entreprise moderne, une nouvelle fonction du management consistant A  rendre efficace ces jeux de communication apparait indispensable. Cette fonction, nous l'avons déjA  appelée, chapitre 6, fonction d'influence du management des connaissances : A  la fois pour souligner son ancrage dans les enjeux de connaissance et pour signifier son autonomie par rapport aux autres fonctions du management. Mais nous pouvons en prendre toute la dimension, maintenant, en faisant le lien entre les enjeux d'efficacité de la dynamique de connaissance et ceux de communication professionnelle que nous venons d'aborder.
Manifestement, cette fonction se situe A  l'interface de ces deux types d'enjeux, nous l'avons d'ailleurs entrevu au chapitre précédent. Plus précisément, et nous en donnons lA  la définition, elle se situe dans la capacité d'un manager A  rendre efficace la formation, le partage et l'utilisation des connaissances dans un contexte d'entreprise, c'est-A -dire par le biais de réseaux de communication. Et efficace doit AStre compris en relation aux finalités de l'entreprise.
Cette fonction est désormais assez clairement définie, nous le pensons du moins. Mais la question qui ent est édemment celle de la mise en œuvre. C'est l'objet de la démarche ci-après que nous organisons autour de deux -sous-fonctions- du management :
- analyser l'efficacité des flux de communication existant, paragraphe 3 ;
- agir sur les indidus et les équipes de travail que nous traitons au paragraphe 4, et qui formera une forme de conclusion l'ensemble de notre partie II.

Un cas particulier nole : les industries fortement réglementées
Le cas général que nous venons de traiter doit AStre nuancé par les cas particuliers des industries et actités pouvant induire un risque majeur (mort d'homme, par exemple). Celles-ci sont alors fortement réglementées et le respect de la réglementation conduit A  produire des documents nombreux et volumineux décrivant les produits réalisés et traA§ant presque toutes les étapes de l'actité. Dans ce contexte, une partie de la communication est maitrisée et pilotée, car de son efficacité dépend le plus souvent la situation juridique de l'entreprise.
Dans ces cas, qui concernent l'industrie nucléaire, une partie de l'aéronautique et de l'industrie pharmaceutique, il existe des serces spécialisés qui sont en charge de la construction et de l'émission des documents en question. Ces serces sont sous contrôle du management, mais ils appliquent des règles imposées de l'extérieur, les conditions de communication ayant été définies a priori par les autorités réglementaires. Le respect de l'efficacité communicationnelle deent donc de la responsabilité de serces fonctionnels car cette efficacité conditionne l'obtention rapide des agréments nécessaires. Et A  ce niveau, les enjeux financiers sont tels qu'ils deennent édents pour tous les acteurs, jusqu'au plus haut niveau de l'entreprise. Alors, on investit, on surveille et on évalue l'efficacité de la communication professionnelle de l'entreprise. Mais on le fait seulement dans ce cas lA .

Le poids de la communication
Un dossier de demande d'agrément pour un médicament pèserait, mis bout A  bout, enron 7 tonnes. Il est en réalité composé de multiples documents décrivant toutes les facettes de la thérapeutique avec les preuves de l'efficacité de celle-ci ainsi que toutes les étapes de la production industrielle du médicament et les conditions détaillées de
cette production.
La documentation technique complète d'un aon occupe le mASme volume que l'aon lui-mASme. La documentation technique d'un véhicule comprend enron 90 000 es et doit AStre éditée dans la langue du pays, pour l'ensemble du périmètre de commercialisation.

Pour cette raison, nous ne pensons pas que cet exemple préure un vérile management de la communication professionnelle, mASme si certaines techniques intéressantes ont pu y émerger3. Il désigne plutôt une forme d'intrusion d'une logique extérieure A  l'univers de l'entreprise, celle de la réglementation publique. Nulle entreprise classique n'a au demeurant déposé le bilan parce que les documents qu'elle émettait étaient de mauvaise qualité ou non réglementaires.
Ou plutôt ne l'a encore fait car on peut penser qu'une telle situation va progressivement devenir intenable en mASme temps qu'elle deendra un enjeu de marché et donc de management.



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