Avec la description du réseau appelant-appelé s'achève l'exposé des cinq concepts ou lieux clés de la dynamique de connaissance en entreprise. Il s'agit, rappelons-le, de notions génériques, en ce sens qu'elles renvoient A  des éléments communs A  beaucoup de situations opérationnelles - il s'agit d'idéaux types pour parler comme Max Weber.
Elles n'en fournissent pas moins un outil très puissant pour rendre compte de la dynamique concrète de la connaissance dans une entreprise. Les exemples que nous avons donnés parlent d'ailleurs d'eux-mASmes : ils tracent clairement, mieux, ils donnent A  voir la réalité des circuits de connaissance affectant une équipe de trail, que ces circuits soient internes A  cette équipe ou, le plus souvent, transverses A  l'entreprise. Ils montrent en outre que ces circuits s'interpénétrent, se renforcent mutuellement et forment un système autonome de création et d'assimilation de connaissances.

Les circuits de connaissance et la fonction d'influence du management
Or cette compréhension, cette capacité de -voir- la connaissance est très faible, aujourd'hui, dans les équipes de trail. Tout un chacun peut d'ailleurs le constater et les intéressés eux-mASmes en font rarement mystère : passé le premier niveau de complexité, on ignore le plus souvent comment l'information circule dans les équipes, comment les connaissances se forment dans la réalité. Les managers -font confiance-, comme on dit, mais il s'agit plutôt d'une confiance par défaut, telle est en tout cas notre conviction.
L'analyse que nous venons de mener prend de ce fait une dimension directement opérationnelle. N'hésitons pas A  nous répéter, car nous l'avons constaté plus d'une fois au-delA  de l'exemple de l'équipementier que nous avons rapporté : le simple fait de montrer aux membres d'une équipe de trail le jeu de la connaissance -c'est-A -dire les circuits réels et leurs logiques internes - a un effet directement opératoire. Il a d'abord un effet sur les acteurs eux-mASmes dont les faiblesses tiennent très souvent A  leur difficulté A  se situer dans un univers de plus en plus complexe.
Mais au-delA , il est aussi indispensable au manager dont on a vu A  quel point il est confronté A  des nécessités d'animation de cette dynamique de connaissances. Ce sont ces nécessités que nous avions appelées sa nouvelle -fonction d'influence- dans notre chapitre 7. Or il semble clair que l'on ne peut concevoir cette fonction sans représentation approfondie du jeu réel de la connaissance au sein des équipes de trail. Cela mASme de soi. On doit d'ailleurs rappeler qu'un des enjeux de cette fonction d'influence était d'articuler la dimension individuelle du management A  une action centrée sur le collectif de trail, une action plutôt centrée sur les hommes A  une action sur l'organisation. De ce point de vue, les concepts que nous venons de présenter nous semblent pouvoir AStre très utiles :
- Ainsi en est-il des deux notions d'épreuve qui font pour l'essentiel abstraction des personnes directement concernées (épreuve simple, ou épreuve de masse). Clairement, nous nous situons ici dans un registre d'analyse organisationnelle de la connaissance nécessaire A  un collectif pour atteindre ses objectifs stratégiques. Il en est de mASme de la notion de boucle d'expérience qui décrit l'existant en matière d'apprentissages : lA  encore, c'est la vision collective de l'organisation qui prime sur la vision individuelle.
- La boucle d'apprentissage, quant A  elle, est plus centrée sur l'individu et la faA§on dont il peut exercer un métier. Elle est d'ailleurs très liée A  l'analyse d'un poste de trail - dans l'univers de la connaissance ' et de ce fait permet un premier lien entre individu et connaissance.
- Quant au réseau appelant-appelé, il conjugue la vision collective avec la vision individuelle : ce sont des acteurs traillant hic et nunc dans une organisation qui créent ce réseau dont la pérennité n'est pas du tout assurée.
Il y a donc - comme nous l'avions indiqué en introduction -une double clé de lecture dans les outils que nous venons de présenter et c'est en cela qu'ils sont particulièrement précieux pour le management. Car en donnant la clé du jeu de l'individu et du collectif, ils lui permettent d'articuler son action sur ces deux niveaux, c'est-A -dire de conjuguer un trail de type -RH- sur la montée en compétence des acteurs A  une action plus classiquement managéria-le sur les circuits de trail. Et l'on pourrait développer bien d'autres analogies.

L'efficacité de court et de long terme de la dynamique de connaissance
La question qui se pose dans ces conditions est de savoir comment doser ces différents niveaux d'action et, il ne faut pas l'oublier, comment le faire en fonction des enjeux traditionnels d'efficacité du trail qui sont toujours A  l'horizon de cette discussion. Cependant, pour le coup, cette question se pose de faA§on désormais très précise et directement économique. Car A  partir du moment où nous savons comment animer la dynamique de connaissance sur le terrain qualitatif, ne reste plus A  déterminer le niveau d'investissement A  y consacrer, c'est-A -dire, en clair, le temps qu'un manager peut y consacrer (ou laisser ces équipes y consacrer).
Une telle interrogation n'appelle cependant pas de réponses univoques. D'une part, on le sait, on ne saurait réellement mesurer l'efficacité de la connaissance au sein des équipes, mais, au-delA , la question renvoie A  l'équilibre qu'il convient d'opérer entre l'action de court et de moyen terme. L'usage de la connaissance est en effet tout sauf déterministe et l'on ne peut totalement décider a priori quel usage précis on en fera, ni mASme si on en fera un usage réel.
Partant de lA , il existe toujours une dimension de long terme dans la connaissance en entreprise, au sens où son utilité peut AStre un pari, voire mASme un pari effectué sur de très longues durées ( il suffit de penser, par exemple, aux recrutements - coûteux - d'expertises pointues !).
Il existe donc une dimension d'investissement dans la connaissance, qui doit s'analyser A  la lumière du capital qu'elle représente et le manager de terrain ne pourra jamais s'en abstraire tout A  fait. C'est la raison pour laquelle il nous faut maintenant -renverser> notre axe d' analyse et s'interroger sur la manière dont on peut éluer ce capital connaissance en création. C'est ce que nous allons aborder A  partir de l'analyse du patrimoine de connaissances de l'entreprise.