La notion de réseau appelant-appelé est très simple. Il s'agit d'abord de désigner par là des réseaux à motifs professionnels dans l'entreprise. Mais par distinction ac les réseaux semi-institués que l'on a abordés chapitre 4, il s'agit de réseaux purement informels qui se déloppent spontanément entre professionnels du fait de leurs propres besoins en connaissance. Pour les comprendre, il faut identifier sur un périmètre donné comment s'élaborent les flux réels d'échange d'information. Ces flux peunt être approchés au niau inter-individuel, et dans ce cas on cherche à identifier les «experts naturels», ceux qui sont consultés en cas de problème ou au cours d'épreus ; tout comme ils peunt être élaborés entre les unités pour cartographier la circulation des connaissances et identifier les forces et les faiblesses de celle-ci. Il est évident que l'analyse du réseau doit se faire en dehors de toute considération hiérarchique et en dehors aussi de toute vision prescripti.
Définition
Le réseau appelant-appelé est une cartographie des échanges informels des connaissances hors structure hiérarchique. Il fournit donc une représentation des relations d'échanges de connaissances entre les personnes au sein d'une entité ou entre les personnes d'entités différentes.
En effet, il est évident que dans une organisation, les relations informelles priment sur les relations formelles et il en est de même pour les flux des connaissances et des informations. Dans les grandes organisations, les réseaux informels expliquent pour une grande part les fameux «bruits de couloir» ou la diffusion interne d'informations qui devaient rester confidentielles. Ces réseaux peunt contribuer à l'efficacité organisationnelle s'ils sont robustes et s'ils fonctionnent sans entra. Ils peunt également poser beaucoup de problèmes lorsqu'ils restent opaques et difficilement accessibles aux jeunes embauchés. En tout cas, il est rare que les
managers maitrisent ces réseaux et les connaissent bien, ce qui peut induire des problèmes inattendus lorsque les réseaux sont rompus ou parfois lorsqu'ils se mettent à fonctionner pour «torpiller» telle ou telle initiati.
Les réseaux informels sont très puissants lorsque :
- le turnor global est faible mais que les gens tournent au sein de l'entreprise ;
- le recrutement privilégie quelques sources en particulier (apparaissent alors les réseaux des anciens de telle ou telle école) ;
- l'entreprise a procédé à plusieurs rachats. Les anciens de telle ou telle entreprise entretiennent alors des liens informels forts ;
- l'entreprise a conduit des projets longs ou périlleux et des affinités fortes se sont créées dans ce cadre.
De tels réseaux sont très difficilement pénétrables pour des nouaux arrivants et leur entrée au sein de ceux-ci s'opère par cooptation. Ils sont, en revanche, très précieux car, en leur sein, s'échangent des quantités des connaissances auxquelles on ne peut parfois pas accéder autrement.
Identifier le réseau appelant-appelé
Pour identifier le réseau, il convient de s'attacher à répondre à une question simple : qui consulte qui, pourquoi, dans quelle situation (essentiellement au cours de quelle épreu). Une partie de la réponse à cette question est d'ailleurs fournie au cours de l'analyse des épreus qui permettent, au trars de l'identification des besoins en connaissances et des sources de celles-ci de pointer les
stratégies de recherches d'information et les outils dont disposent les acteurs pour mettre ces stratégies à exécution.
La stratégie des cheux blancs
Un grand groupe industriel a décidé de mettre en place une gestion rigoureuse de ses experts, lesquels ont été recensés en fonction des thèmes d'expertise jugés stratégiques par l'entreprise. Toutefois, agissant dans un secteur très concurrentiel, l'entreprise a décidé de garder la liste des experts classée «secret défense», par conséquent, seuls les hauts dirigeants avaient accès à cette liste. L'objectif visé était de se protéger contre un éntuel piratage des experts par des concurrents. Or, de ce fait, pour des jeunes embauchés, il était denu impossible d'accéder à la
connaissance des experts, étant donné qu'ils ne pouvaient pas les identifier. Les jeunes avaient alors mis en place «la stratégie des cheux blancs» : était supposé expert ou pointeur éntuel rs un expert celui qui, du fait de ses cheux blancs, était susceptible de bénéficier d'une ancienneté suffisante. Il est évident que dans un tel contexte, les réseaux appelant-appelé étaient très laches, peu corrélés entre eux et qu 'ils correspondaient aux parcours et rencontres individuelles. L'organisation empêchait, par construction, la consolidation des réseaux. Observations personnelles.
Par ailleurs, l'analyse du réseau appelant-appelé renseigne sur la «culture d'entreprise» et sur les règles implicites qui régissent
la communication. La dimension culturelle recouvre ici les modalités non écrites de communication et l'éntuelle facilité ou difficulté d'accéder aux sources d'information. Cet aspect est très important à identifier au cours de la phase d'analyse de l'organisation, car il va être déterminant au moment de l'évaluation de la faisabilité de telle ou telle solution de
management des connaissances. On rra chapitre 12 comment de tels réseaux peunt être utilisés par le management.
Exemple de reconstitution d'un réseau
Le réseau - simplifié - qui suit, est un exemple caractéristique des situations critiques. Il s'agit d'une entreprise spécialisée dans les équipements ferroviaires ayant choisi de déménager de Paris rs la province. Dans ce contexte, les anciens ont fait valoir leurs droits à la retraite ou ont profité du social mis en place pour l'occasion. Le réseau appelant-appelé montre ac force que l'absence de quelques personnes peut induire des demandes de connaissances risquant de rester sans réponse.
Messieurs GR et LI, trente-cinq ans d'ancienneté pour chacun, sont manifestement consultés par les autres acteurs sur des questions ayant trait aux dossiers études et aux dossiers affaires, en d'autres termes, sur les aspects techniques et commerciaux des produits. Or, ces deux personnes devaient partir à la retraite en même temps, au moment où nous réalisions l'audit de l'entreprise. L'analyse montre clairement que le fait de retirer ces deux personnes du réseau bloquerait son fonctionnement. De plus, le «trou» qui en résulterait concernerait l'accès aux connaissances liées au passé technique et commercial de l'entreprise, ce qui risquerait de n'être pas supporle, d'autant que les produits fabriqués par celle-ci ont une durée de vie d'environ trente ans. Les personnes du bureau d'études (QU, D, G, BO) et les technico-commerciaux (B et LE) auraient pu se trour dans une quasi-impossibilitéé d'exercer leur métier, ce que ce réseau simplifié montre parfaitement.
