L'analyse que nous avons menée jusqu'ici s'est ant tout intéressée à la dynamique des connaissances en entreprise. Elle s'est concentrée sur l'analyse des circuits qui se greffent sur une organisation et permettent d'éclairer la création, le partage et l'assimilation des connaissances.
Mais, ce faisant, nous avons surtout considéré les connaissances comme un actif circulant. Et l'assimilation des connaissances au capital dans une telle métaphore n'est pas si innocente que cela ! Un capital qui ne circule pas, c'est le «bas de laine» qui ne crée pas de richesses, voire qui peut soudain perdre de la leur, comme cela est advenu dans l'histoire à plusieurs reprises. Un capital n'a de leur que parce qu'il circule, tout financier sait cela. Et il en de même pour la connaissance. Une fois compris le mécanisme de circulation et d'appréciation du capital, du capital connaissance, il faut aussi être en mesure d'en apprécier la leur, tant il est vrai que chacun doit pouvoir estimer la leur du capital qu'il détient.
Ou plutôt chacun devrait l'estimer, car une telle estimation soulève de redoules problèmes.

Eluation du capital connaissance
Nous l'avons longuement souligné dans notre chapitre 3, la connaissance n'est pas un objet économique comme un autre, en ce sens qu'elle ne s'approprie pas, et surtout qu'elle ne se mesure pas. Certes on sait bien que la connaissance a un coût, que l'on peut même mesurer ex-post ~ c'est-à-dire une fois la connaissance créée -mais l'idéal serait de pouvoir er ce coût à une leur quantifiée et échangeable, comme pour n'importe quel capital.
Et c'est cela qui n'est pas possible : au sens économique du terme, la connaissance n'a pas de leur d'échange.
Dire cela ne revient pas à refuser toute éluation : celle-ci est indispensable à tout management, et d'ailleurs elle se pratique de facto, ne serait-ce que quand on investit dans un projet. En mettant le doigt sur cette difficulté, nous voulons pointer la spécificité du processus d'éluation du capital connaissance et surtout son ancrage dans l'action opérationnelle. Nous pensons en effet que la leur d'un capital connaissance, la leur de capital d'une connaissance pour être plus rigoureux, n'existe pas en soi mais en rapport à l'activité quotidienne. Elle se déduit de son utilité pratique à court ou à long terme. Partant de là, et parce qu'il est le meilleur juge de cette utilité, c'est d'abord au manager de terrain de décider de son statut de capital : c'est-à-dire de la nécessité de trailler à expliciter cette connaissance, à la partager ou à se l'approprier ; pour le dire en termes économiques, de la nécessité d'y investir et du niveau des ressources à y consacrer. Et le propos de ce chapitre est de l'y aider en proposant une démarche d'analyse du patrimoine de connaissances de l'entreprise.
Pour ce faire, il nous faudra cependant rester modeste et refuser toute idée de modèle général.

Une démarche analytique centrée autour de deux questions
Que l'entreprise ait à traiter de son patrimoine de connaissances est en effet idée en voie d'être admise aujourd'hui, de même qu'il est admis que ce capital tendra à recouvrir l'ensemble des connaissances potentiellement partageables, indicées par la qualité de cette socialisation : c'est la définition que nous retiendrons dans la suite de ce chapitre.
Mais la littérature spécialisée pose ce patrimoine trop souvent comme un en-soi, par une analogie directe avec le capital classique et cela la conduit à opposer directement une connaissance tacite, qui ne serait pas capital, à la connaissance explicite, qui le serait. Or si cette opposition n'est pas sans intérêt - comme expliqué dans l'encadré - elle nous semble assez peu opératoire, car elle conduit à rechercher l'accumulation de connaissances pour elle-même et de ce fait à rechercher un traçage systématique de la connaissance d'entreprise.

L'explicitation de la connaissance tacite et la question du capital connaissance
La distinction entre connaissance tacite et explicite est au cœur d'un débat émergeant sur le capital connaissance et le management. Mais la plupart des auteurs la résument à la question du partage de la connaissance, en d'autres termes de sa socialisation, qu'ils posent très souvent comme une nécessité.
Fis suivent ainsi la pente initiée par Nonaka, qui définit quatre processus clés pour la connaissance, qui résument l'enjeu de sa capitalisation:
- Socialisation (passage du tacite au tacite) : interaction des individus au sein d'un groupe ;
- Formalisation (passage du tacite à l'explicite) : passage d'une connaissance collective implicite à une connaissance collective explicite ;
- Combinaison (passage de l'explicite à l'explicite) : génération de connaissances nouvelles induites ou déduites par rapprochement de connaissances explicites ;
- Internalisation (passage de l'explicite au tacite) : enracinement, au travers de l'apprentissage par l'action, de la connaissance explicite dans des séquences pount atteindre le stade du réflexe1.
Cette description est loin d'être fausse, mais comme souvent chez Nonaka, elle est posée de façon a-économique. En effet, l'enjeu est moins de décrire comment la connaissance peut être partagée
- question qui n 'est pas propre à l'entreprise - que de savoir comment le faire dans des conditions économiques.
C'est la question que nous posons dans ce chapitre. C'est pourquoi nous interrogeons autant les enjeux du partage de la connaissance que son coût et l'opportunité de la «laisser en l'état».

Or il s'agit là d'une coûteuse illusion car le problème de l'entreprise n'est pas en premier lieu d'accumuler du capital connaissance. Il est certes de connaitre son patrimoine, de l'agrandir mais surtout de le mobiliser à bon escient, c'est-à-dire dans des conditions minimales d'efficacité. C'est la raison pour laquelle notre propos sera différent de celui que l'on trouve dans la littérature. Nous pensons en effet qu'on ne peut aborder cette question qu'en se centrant sur la démarche managériale d'éluation des connaissances, c'est-à-dire sur les questions qui cristallisent les enjeux pratiques d'un patrimoine de connaissances. Mais comme ces questions peuvent être très complexes, nous nous limiterons aux deux questions ci-après qui nous semblent les plus importantes :
- la première, relative à la création d'un capital connaissance, qui se traduit ainsi (paragraphe 1) : comment juger des connaissances tacites de l'entreprise et de la nécessité de les expliciter ?
- et la question de son entretien que l'on formulera ici (paragraphe 2) : comment juger du patrimoine de connaissances explicites de l'entreprise, afin de le rendre opérationnel ?
Ces types de jugements ne peuvent être que qualitatifs, notons-le bien, ce qui nous éloigne de la tentation récurrente de batir un modèle. Néanmoins, ils nous semblent, osons le mot, «paradigma-tiques» en ce sens qu'ils concentrent l'essentiel des problèmes concrets qui se posent aux entreprises. En effet, la première question se situe au cœur du processus de création de connaissance et, on le sait, ce processus concerne au premier chef le rapport des acteurs individuels à la collectivité. Dans un sens, on peut dire qu'elle prolonge le chapitre 8, et ce que nous avons appris de la boucle d'apprentissage et du retour d'expérience. La seconde question aborde le problème de la connaissance collective déjà créée : elle renvoie à l'ensemble de ce qu'on a vu jusqu'ici concernant l'usage collectif de la connaissance et, logiquement, elle achèvera cette partie analytique.
Il faut cependant souligner que toutes deux s'inscrivent dans une logique d'investissement car leur propos est de s'abstraire du court terme et de l'efficacité immédiate des équipes et de considérer le trail de la connaissance sur un terme plus long, dans l'intérêt général de l'entreprise. La question qui nous semble la plus proche de cette idée reste alors celle de l'explicitation de la connaissance par laquelle nous allons introduire le rapport du manager au patrimoine des connaissances de l'entreprise.