Le thème du management des connaissances a fait son apparition dans les entreprises, ces dernières années, en relation étroite avec l'installation de nouveaux outils d'information et de communication. Cette liaison reste encore très présente dans les esprits et une partie encore significative des initiatives que nous observons se résume à la mise en place d'outils informatisés, le plus souvent sous le nom de «Knowledge Management» (KM).
Or, nous le savons maintenant, les vériles enjeux du management des connaissances dépassent largement cette question des outils. Ils portent sur le travail de la connaissance, sa dynamique en entreprise, la manière de le manager en fonction de la stratégie, l'articulation de ce management à la gestion quotidienne de l'entreprise. C'est même une caractéristique de notre présentation que d'avoir tracé un lien privilégié entre la connaissance et les champs traditionnels du management, par delà les évolutions que ces fonctions sont appelées à subir. Et nous n'avons que peu rencontré jusqu'ici la question de la technologie.

Quel rapport entre management des connaissances et outils d'information ?
Cela ne veut pas dire pour autant qu'il faille ignorer l'apport de ces outils à la mise en œue du management des connaissances. Il n'est que de relire la conclusion de notre chapitre sur le patrimoine des connaissances : il n'est pas pensable qu'une entreprise avance sur ces questions sans s'appuyer sur des outils élaborés comme les Intranets, les outils de groupware, de workflow ou de travail coopératif. Aucune entreprise ne peut aujourd'hui fonctionner sans système d'information (SI), aucune ne le fera demain sans outils de connaissance partagée.
Toutefois, une chose est de s'appuyer sur des outils performants dans une logique de mise en œue d'une stratégie centrée sur la connaissance, autre chose est de considérer que les outils forment l'essentiel de cette mise en œue, comme on l'a pensé de fait avec les courants du Knowledge Management. Dans ce cas, on assigne aux outils une fonction qu'ils ne peuvent pas remplir, et l'on se prive paradoxalement de les utiliser de façon efficace, et on le verra, les exemples d'outils sous-utilisés, de promesses déçues sont légion. C'est d'ailleurs un tel constat qui nourrit le scepticisme qui commence à poindre autour des outils étiquetés «KM». La question qui se pose dans ces conditions est celle du vérile rôle que ces outils sont appelés à jouer. Et le propos de ce chapitre est de tenter d'y répondre.
Pour ce faire, et dans un esprit similaire à celui de notre première partie, nous allons nous interroger sur l'histoire des courants à l'origine du Knowledge Management, et d'abord sur les raisons de leur écho dans la décennie 90. Disons-le d'entrée, ces raisons se situent dans les faiblesses du pilotage des systèmes d'information classiques.

Les limites des courants du Knowledge Management
On le constate encore aujourd'hui, les systèmes d'information classiques ont encore du mal à intégrer les nouveaux outils de communication. Il n'y a là rien de bien étonnant, même si, «en théorie», rien n'interdit d'imaginer une gestion commune de ces deux types d'outils. Les nouveaux systèmes sont en effet centrés sur l'interrelation, le dialogue et la logique de connaissance - c'est-à-dire sur ce que nous avons appelé la communication professionnelle - et tranchent avec le formalisme des systèmes classiques, centrés sur la structuration «verticale» de données définies de façon intangible. Dans les années 95, certains outils introduisaient même une rupture potentielle dans l'usage des systèmes d'information, à savoir :
• le groupware - littéralement : progiciel de travail en groupe qui est un outil de messagerie doué de fonctionnalités élaborées permettant de structurer des discussions autonomes et de connecter les acteurs à des bases documentaires collectives ;
• et le workflow - littéralement : progiciel de travail en flux -qui est un outil de structuration automatique de processus administratifs et documentaires.
La résistance à ces outils n'était in fine qu'une très classique résistance au changement mais elle explique en retour la manière un peu particulière dont ces outils ont été introduits dans les entreprises et surtout la confusion qui est apparue entre leur usage et les enjeux du changement auxquels ils étaient associés. Par construction, presque, ces outils ont d'abord équipé des équipes marginales et innovantes ; et la confusion a été facile entre le projet managérial qui sous-tendait ces équipes et l'usage - souvent très avancé - qu'on a fait des outils. Il était alors tentant de sur-valoriser leur apport aux yeux des autres membres de l'entreprise et avouons-le - car nous y avons nous-mêmes parfois sacrifié - les promoteurs de ces outils ont peu fait pour les en dissuader. C'est sur une telle ambiguïté, d'après nous, qu'a reposé le succès récent du Knowledge Management.

Nouveaux outils de communication et management du changement
Le lien entre les nouveaux outils de communication et les enjeux managériaux vient de ce que ces outils offrent des moyens de visibilité pratique que les anciennes techniques ne permettaient pas. Ainsi en est-il dans l'univers de la mécanique : la mise en place d'outils de pilotage des projets, au travers de la mise en commun de toutes les données techniques, rend possible la création du leau de bord contenant le temps passé, le nombre de pièces conçues et le coût unitaire de chaque pièce. De cette manière, le leau de bord affiche les écarts des prix par pièce et par projet par rapport au prix initialement fixé.
Ce type de système d'information peut alors rencontrer d'importants freins lors de sa mise en place. Dans l'exemple que nous prenons, les ingénieurs du bureau d'études perdent en indépendance car il est possible de vérifier immédiatement si une pièce coûte moins cher lorsqu'elle est achetée à l'extérieur. Cette situation exige un management adapté. Ici, si la Direction Technique soutient les ingénieurs contre la Direction des Systèmes d'Information, cette dernière peut alors perdre la bataille et le système est torpillé. C'est ce genre de situations qui explique l'attrait des équipes innovantes pour les outils N.T.I.C. et la complicité qui est apparue avec leurs promoteurs. Observations personnelles.

Un besoin de clarification apparait donc aujourd'hui du fait même de ce succès. C'est pourquoi nous nous attacherons dans le paragraphe 1, à montrer la genèse de ces outils, en montrant en quoi ils répondaient aux faiblesses des systèmes d'information des grandes entreprises, et surtout, de leur management. Il ne s'agira que de ter le décor, car notre vérile enjeu est de comprendre comment les besoins de connaissances et de communication en entreprise ont rencontré les courants de pensée se réclamant du «Knowledge Management», et nous essaierons de lister les ais apports de ces courants, paragraphes 2 et 3. Nous montrerons enfin leurs points de faiblesses qui se confondent avec l'enjeu actuel de rationalisation des Intranets, paragraphe 4.
Ce faisant, et nous le regrettons, nous laisserons de côté la dimension technique des nouveaux outils de communication, même si nous en savons l'utilité. Nous n'avons, sur ce point, que peu d'apport spécifique ; aussi renvoyons-nous à une courte annexe la présentation des principaux outils de traitement de la connais-sance, annexe que nous avons construite comme un guide de lecture des ouages spécialisés.