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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Le management face aux limites du comportementalisme

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Le management face aux limites du comportementalisme
Cette élution explique en retour l'émergence récente d'autres démarches managériales qui feront de la question de l'apprentissage - y compris dans ses dimensions cognitives - un enjeu clé du management. On devrait mASme parler de résurgence, car ces doctrines sont apparues relativement tôt sur le terrain des idées mais ont été suptées pendant un temps par la logique de la qualité. Elles ont alors touché des enjeux forts sur les questions de connaissance qui expliquent l'intérASt qu'on leur porte actuellement. Dans un certain sens, d'ailleurs, le management des connaissances est leur héritier. De ces démarches aussi diverses, nous retenons :
- le mouvement de l'entreprise apprenante, qui semble A  mASme de regrouper la plupart des courants de pensée sur le sujet de 1' -apprenance au travail- (néologisme qui désigne l'ensemble des questions liées A  l'acquisition de sairs de quelque nature qu'ils soient) ;
- et, nous verrons pourquoi, le management par projets.
Nous aborderons en annexe, du fait de son caractère limité, le management des compétences. Présentons d'abord l'Entreprise Apprenante, qui synthétise l'effort fait par le management opérationnel pour appréhender le problème de l'apprentissage au travail.


Le mouvement de l'entreprise apprenante

Le courant de l'entreprise apprenante (EA) se veut une réponse au problème que nous venons de présenter. Il se définit par la thèse selon laquelle l'apprentissage au quotidien, dans et par le travail, doit devenir le centre de gravité du management face aux contraintes d'efficacité des équipes qu'il dirige, -apprentissage- étant pris dans un sens très large, recouvrant les sairs individuels, collectifs, ire mASme les apprentissages comportementaux ; mais il inclut aussi, comme on le verra avec les positions d'Argyris, l'apprentissage propre des managers.
Il ne s'agit, on l'a dit, que d'un courant émergent, assez fortement marqué par ses origines universitaires, mASme s'il rencontre aujourd'hui dans les entreprises un écho plus que farable. Mais ce courant ne peut pas encore faire valoir d'expériences répétées et qui auraient silisé son corpus doctrinal. On devra donc s'appuyer pour le présenter - une fois n'est pas coutume - sur les théorisations d'observateurs ayant contribué A  le faire émerger.
Les prémisses de départ de l'entreprise apprenante
La réflexion sur l'entreprise apprenante est paradoxalement ancienne. Elle prend sa source dans une discipline académique (l'économie industrielle), plus précisemment dans les travaux de l'école élutionniste sur l'innovation industrielle. Née en réaction au dogmatisme de l'interprétation dominante, cette école explique que le vrai capital d'une entreprise doit se comprendre comme un ensemble de routines de travail, explicites ou implicites : terme qui englobe les habitudes individuelles et collectives, construites sur le long terme et cristallisées dans les procédures, ire la culture d'entreprise.
Partant de lA , l'école élutionniste explique la position concurrentielle de la firme par sa plus ou moins grande capacité A  faire éluer ses routines de travail pour répondre aux enjeux concurrentiels, y compris sur le de l'innovation. La citation ci-après résume bien la position de l'école élutionniste : -Ce qui est appris dans une période s'appuie sur ce qui a été appris au cours des périodes précédentes. Bien que les compétences individuelles soient essentielles, leur valeur dépend de leur emploi dans des montages organisationnels particuliers. Ce sont des modèles d'interaction qui constituent des solutions efficaces A  des problèmes particuliers-.6
Ce courant de pensée nous semble mettre l'accent sur un point fondamental de la situation des entreprises comme nous l'ans déjA  souligné dans notre chapitre 3 A  propos du capital immatériel. Cependant - et il faut plutôt ir lA  une limite de l'économie industrielle - l'école élutionniste pose plus de questions qu'elle ne fournit de réponses. Car une chose est de pointer les sair-faire ou procédures comme enjeux de l'entreprise, autre chose est de montrer comment les construire, notamment comment concilier l'individu (et ses compétences) et le collectif, car tel est l'enjeu du management : comment les équipes de travail apprennent-elles, et apprennent-elles au quotidien ? Que veut dire en termes pratiques cette interaction entre individuel et collectif ? Et peut-on imaginer un rôle spécifique du management A  ce niveau ?
Le questionnement reste ouvert et l'école élutionniste n'a pu y répondre. Le fait est qu'il recoupe, ire explique, les principales ontributions A  l'entreprise -apprenante- issues de l'univers mana-gérial. On peut les présenter en en respectant la logique interne.

L'enjeu cognitif de l'Organisational Learning
Le courant dominant de l'entreprise apprenante appelé aussi -Organisationnal Learning- (OL) s'interroge sur les conditions, sur les facteurs permettant l'apprentissage des équipes de travail. De ce point de vue, il se situe A  mi-chemin entre organisation du travail et management, ire mASme dans la continuité des doctrines d'organisation que l'on a présentées au chapitre 4. En particulier, il retient du mouvement de la qualité l'importance des méthodes collectives d'amélioration des pratiques comme le fameux PDCA. Néanmoins, sa spécificité est double : d'une part dans l'importance majeure qu'il accorde A  la fonction d'apprentissage - qu'il met au centre de l'efficacité - et d'autre part dans la lonté de l'aborder sur le fond. Pour cela, l'OL mettra l'accent sur deux niveaux - comportemental et cognitif - qui permettent d'analyser et d'améliorer cette fonction.
- Le du comportement est celui qui intervient le premier dans les analyses de l'OL. A ce niveau, on considère classiquement que la capacité d'apprentissage des équipes est fonction des attitudes individuelles, et principalement, des capacités d'écoute et de dialogue entre acteurs. Généralement on met en avant respectivement :
- le individuel, où sont promues les capacités d'ouverture d'esprit des individus, et notamment leur aptitude au changement et A  l'innovation,
- le collectif où sont promues les capacités d'empathie, c'est-A -dire de dialogue et de communication entre collègues de travail, ce qui suppose l'adaptation A  des modes d'AStre et de pensée différents.
On ne s'ésectiune pas vraiment, ici, des logiques des doctrines précédentes qui, elles aussi, mettaient l'accent sur les comportements.


Les cinq disciplines de P. Senge

P Senge est I'un des auteurs les plus écoutés parmi les défenseurs de l'-Organisational Learning-. Professeur au MIT, il a mobilisé au service d'une approche systématique l'expérience de la Shell, qui avait pris l'habitude de faire travailler ses équipes managériales sur la base de scenariprospectifs (un scénario est une représentation d'un avenir possible, dont la discussion permet de comprendre comment réagir dans telle ou telle situation.).
Ce travail se révélera un atout considérable lors de la crise du pétrole; car il avait produit des références partagées par les équipes managériales face aux risques encourus. P Senge va généraliser cette expérience A  partir de ses propres réflexions et interventions sur l'apprentissage. Il les systématisera au travers de la théorie des cinq disciplines censées résumer les facultés d'apprentissage en entreprise et qu 'on peut présenter ainsi :
- la maitrise personnelle (qui permet l'amélioration de soi) ;


- l'apprentissage en équipe ;

- la compréhension de ses modèles mentaux ou -sectiunes mentales- ;


- la vision partagée ;

- la pensée systémique, fondée sur la compréhension de l'entreprise et de ses acteurs comme système complexe.
Dans un certain sens, ces disciplines se situent sur un terrain proche de la vulgarisation de problématiques de pédagogie collective. C'est dans ce sens qu 'elles sont actuellement appréhendées dans les entreprises. Mais on notera qu 'elles ont du mal A  dépasser ce cadre. De plus, faute d'un ancrage philosophique suffisant, le risque existe de tomber dans des problématiques irrationnelle, comme en témoignent les références appuyées A  la systémique.7

- mais la vraie spécificité de l'OL est de mettre l'accent sur les conditions cognitives de l'apprentissage, c'est-A -dire, pour l'essentiel, sur la problématique de la formation des représentations des acteurs.
Pour cela, l'OL partira d'une critique radicale de l'empirisme ' ire mASme devrait-on dire de l'empirisme naïf- qui domine les entreprises sur de telles questions, c'est-A -dire l'idée que le simple constat d'erreurs doublé d'une réflexion rationnelle permet A  tout un chacun d'apprendre ou d'améliorer sa pratique. C'est un tel empirisme par exemple qui domine l'esprit du PDCA.
Or, pour l'OL, cette manière de penser relève de l'illusion, ou du moins, d'une absence de réflexion sur les mécanismes cognitifs réels qui bloquent souvent le processus d'apprentissage. Les formulations varient selon les auteurs, mais toutes mettent le doigt sur le fait qu'un individu est structuré par des représentations a priori de la réalité, souvent confuses, mais avec lesquelles il faut -jouer- si l'on veut -avancer-. En fait, deux points sont régulièrement soulignés, dont on peut dire qu'ils commencent A  -passer> dans les problématiques managériales modernes :
- la question des -sectiunes mentales- qui pointe les structures cognitives des acteurs de terrain et surtout les limites A  l'apprentissage qu'elles occasionnent. La citation ci-après donne une interprétation courante de cette notion : -Les sectiunes mentales sont généralement implicites () elles ne sont ni examinées, ni mises A  l'épreuve dans la plupart des cas () il faut amener les sectiunes mentales A  la surface, les explorer, en parler en baissant la garde au maximum, afin de ir () l'impact qu'elles ont sur nos vies () et de trouver enfin des moyens de trouver () d'autres sectiunes mentales-8.
- le thème de la -vision- qui met le doigt sur la nécessité, au niveau d'une équipe de travail, de partager une représentation commune du but A  atteindre, cette représentation étant cette fois-ci claire et construite au niveau de l'équipe ire mASme donnée par le management.
L'idée est loin d'AStre A  négliger car elle rompt, pour le coup positivement, avec l'empirisme spontané qui domine en matière de management. Elle signifie que le rapport A  l'expérience est nécessaire mais insuffisant A  produire une avancée collective dans la compréhension du réel, ire dans l'anticipation. Mettre en avant une vision signifie alors mettre en tension cette expérience avec un objectif, un projet, en tout cas avec une représentation intellectuelle de la situation A  atteindre, et qui cimentera vérilement le groupe. Un exemple intéressant est donné par la pratique de la Shell (cf. encadré).
L'enjeu de l'OL sera alors d'alerter le management sur l'ensemble de ces points afin de l'aider A  optimiser les capacités d'apprentissage des équipes de travail. Pour cela on mobilise généralement des procédés de prise de recul collectif, le plus souvent sous forme de réunions ad hoc ou de séminaires dédiés, le caractère exceptionnel de ces réunions, leur caractère d'extériorité par rapport au quotidien permettant A  chacun de se distancier par rapport A  son activité et d'opérer le -travail sur soi- qui lui est suggéré.


L'enjeu de VOL pour les entreprises

De telles analyses pourront apparaitre discules, ire par certains côtés, dangereuses, mais il faut compter ici avec la faible tradition qui existe sur ce champ-lA  en entreprise. N'oublions pas que l'opérateur est encore perA§u dans nombre de cas comme un simple producteur A  qui l'on ne demande pas ' au travail ' de qualités cognitives particulières, sinon relationnelles. Le fait que l'OL mette l'accent sur l'apprentissage, qu'il n'élude pas les problématiques cognitives, est alors un signe fort, dont on doit noter la grande nouveauté, A  ce niveau de cohérence en tout cas.
Le problème cependant est que si la fonction d'apprentissage des équipes est ici vérilement travaillée, celle du manager n'est pas interrogée. Le manager n'est considéré ici que dans une fonction' quasiment extérieure d'animation ire de soutien A  l'apprentissage, indépendamment donc des questions cognitives qui lui sont propres. C'est la raison pour laquelle on peut trouver une certaine complémentarité avec les travaux de Chris Argyris, qui portent justement sur ce sujet.


Argyris et la fonction d'apprentissage du management

Le propos d'Argyris est fondé sur la fonction et l'action du manager au cours du processus d'apprentissage. Il s'accorde avec l'OL sur l'importance de cette fonction dans les équipes de travail, et sans doute reprendrait-il nombre de ses analyses9; mais son objet est différent. La démarche d'Argyris est fondée sur deux idées :
1. D'une part que la compréhension active du management est indispensable A  tout apprentissage collectif un peu élaboré.
Il s'agit lA  d'une critique de facto des approches traditionnelles de l'apprentissage, qui, la plupart du temps, ignorent les problèmes de mise en oeuvre des constats d'expérience. En effet, tout progrès, pour Argyris, ne vaut que s'il est intégré dans les routines de travail -A mon avis la découverte d'un écart n'est que la première étape dans la ie de l'apprentissage-l0, dit-il. Et pour ce faire, et lA  est l'enjeu essentiel, il a besoin de la compréhension active du management, de qui toute réorgansiation d'importance relève.
2. Mais cette compréhension bute sur des limites conceptuelles inhérentes A  la position du manager et qui sont un frein majeur A  l'apprentissage : le propos d'Argyris est alors d'aider A  les dépasser. Cette interprétation ne doit pas AStre sous-estimée, ni surtout, comme on le fait parfois, considérée comme une traduction du thème des -sectiunes mentales- au niveau managérial. En fait, les sectiunes mentales sont d'ordre privé pour l'OL alors que le propos d'Argyris est de pointer la dimension sociale des représentations des managers. Très exactement - et nous sommes lA  près de la conception marxiste de l'idéologie - Argyris considère que les représentations des managers sont le produit de leurs positions dans l'entreprise et de la culture managériale qu'elle produit. Or ces représentations sont un frein inconscient A  l'action managériale, et notamment A  ce processus d'apprentissage (cf. l'encadré pour une présentation technique de la position d'Argyris).


Argyris et l'épistémologie de la valeur

L'argumentation précise d'Argyris mérite d'AStre développée. Argyris part du constat que nombre de consultants ont effectué : celui du dirce entre les conceptions professées par un manager sur l'apprentissage des équipes et sa pratique réelle. Mais la tentation courante est d'attribuer cet écart A  une stratégie d'acteur, ici A  de la mauvaise foi. Argyris cherche, lui, A  l'expliquer par la position fonctionnelle du manager et l'influence de cette position sur ses propres représentations.
Très exactement, il considère que la pratique de ces managers dépend d'un certain nombre de valeurs, qui déterminent alors la manière dont ils se représentent la réalité et partant agissent face A  elle - c 'est ce qu'il appellera la théorie d'usage. Les valeurs sont très classiques au demeurant, et Argyris les résume ainsi : -l. Réalisez l'objectif que us us AStes fixés; 2. Maximisez les gains; 3. Eliminez émotions et sentiments négatifs ; 4. Adoptez la conduite que us trouvez rationnelle-.
Argyris note alors que la mobilisation de ces valeurs conduit de facto A  une attitude conservatrice. Elle empASche en particulier de prendre des initiatives de désilisation des équipes, alors qu 'il s'agit souvent d'une des conditions premières de l'apprentissage, tant il est vrai, mais nous reviendrons dessus, que l'on n'apprend qu'A  partir du moment où l'on est confronté A  l'inconnu. Argyris prônera alors la mise en pratique d'autres valeurs qu'il définira ainsi : -[Privilégiez] les informations validées, les choix informés et un contrôle rigoureux.- . Ces valeurs entrainent alors une autre théorie d'usage ' théorie du type II -plus ouverte au changement : -Dans la mesure où l'individu se met A  utiliser une théorie de type II, il interrogera les routines organisationnelles déformées et accroitra les procédés qui facilitent l'apprentissage en double boucle-l2. Cette approche est d'un grand intérASt. Mais elle a tendance - suivant en cela un fort courant de l'université américaine - A  occulter la dimension économique de l'entreprise. Il est clair, en particulier, qu'Argyris oppose des valeurs proches de l'objectivité scientifique A  des valeurs managériales. On en verra les limites A  propos du management par projets.

Il cite A  ce propos l'exemple des managers de cette entreprise de conseil qui, l'ayant pris pour consultant, furent surpris de reconnaitre dans ses restitutions les comportements dont ils pensaient s'AStre débarrassés : -Cet épisode montre comment des individus peuvent créer spontanément les conditions mASme qu'ils détestent-l3. Il parlera A  leur propos de personnes soumises A  des -programmes-maitres- dont ils n'ont pas, justement, la maitrise.
L'enjeu de l'Organisation Apprenante sera alors d'agir pour faire éluer ces représentations et faciliter ainsi l'apprentissage. Cela mènera Argyris A  définir la double boucle censée décrire ce qu'un mouvement réel d'apprentissage devrait AStre,
- la première étant la boucle classique essai/erreur qui pose le problème du changement mais ne l'opère pas ;
- et qui doit AStre complétée par la deuxième boucle qui symbolise le travail sur ses propres représentations de la part des dirigeants qui leur permet d'initier de telles élutions dans les routines de travail : -L'autre méthode change le programme-maitre qui conduit un individu A  agir mASme s'il n'en a pas l'intention-.
Double boucle qui symbolise l'apport d'Argyris (et de D.Schôn) A  la pensée managériale.

L'entreprise apprenante et la ligne managériale
C'est pourquoi les conceptions d'Argyris sont aujourd'hui reprises au-delA  du courant de l'entreprise apprenante et mASme étendues A  toute conception nouvelle du management. Nous nous y référerons, malgré les critiques que l'on peut formuler, car elles ont donné le signal d'un nouvel effort pour penser -l'apprenance- des organisations A  partir d'un point de vue managérial, au sens complet du terme. Et de ce point de vue, elles sont A  l'origine des courants de pensée se réclamant de l'entreprise apprenante.
A vrai dire, aucune de ces conceptions n'est aujourd'hui vérilement silisée. On compte plus de tentatives que de vériles résultats. Cependant, de nos observations apparaissent un certain nombre de constantes dans ces interprétations que l'on pourrait synthétiser ainsi :
1. Dans l'entreprise apprenante, un rôle majeur du manager est de développer au quotidien la capacité d'apprentissage des équipes.
Il s'agit lA  de la reprise des thèses qui ont été présentées ci-dessus. On les synthétise en disant que le manager crée au quotidien les conditions de l'apprentissage collectif.
2. Cette fonction doit irriguer, ire mASme déterminer toutes les autres fonctions du management ce qui revient A  dire que l'aide A  l'apprentissage n'est pas un simple -plus- que l'on demanderait au manager, mais un axe central de sa mission.
Ce point concerne en particulier la fonction d'organisation du travail, au sens où cette organisation doit sair intégrer les exigences de F -apprenance-, s'il le faut au détriment de l'efficacité immédiate. Ainsi en est-il des missions de tutorat, terme qui désigne les activités de soutien qu'un agent effectue pour aider au quotidien une personne nouvellement intégrée. Il s'agit d'une forme proche du comnonnage, puisque le tuteur ne dispose d'aucune responsabilité hiérarchique sur le tutoré ; mais cette activité participe contractuellement de ses missions opérationnelles.
3. Cette fonction se double d'un travail spécifique sur les compétences individuelles, ce qui signifie que le manager est responsabilisé sur la montée effective en compétence de ses collaborateurs. On touche lA  au management des compétences, thématique spécifique que nous résumons en annexe.
4. On notera ici pour finir l'importance et la nouveauté de l'effort demandé au manager de terrain (cf. notre conclusion). C'est pourquoi, le courant de l'entreprise apprenante complète les points ci-dessus en soulignant la nécessité de déplacer la chaine managériale pour soutenir le travail de ce manager.

France Télécom et l'entreprise apprenante
Dans les années 90, France Télécom a fait face A  une double mutation liée aussi bien au changement de son statut ' de monopole A  entreprise concurrentielle - qu 'A  celle d'un marché marqué par le développement des usages. Cette double mutation était d'autant plus exigeante que le management est fréquemment un point faible dans les entreprises publiques. Pour y faire face, France Télécom va déployer une politique ambitieuse de -mise en pouir- des cadres dirigeants, centrée sur la notion d'entreprise apprenante. Cette politique se déploiera A  deux niveaux.
D'un côté et par opposition A  l'ancienne logique centralisatrice, on prônera :
- l'autonomie professionnelle des agents confrontés aux intérASts des clients ;
- la mise en pouir des managers de premier niveau ;
-l'autonomie stratégique des unités, en entendant par lA  la capacité de se doter d'une vision autonome du marché et de contrôler la pratique d'allocation des ressources.
D'un autre côté, France Télécom va miser explicitement sur le développement de l'apprenance et axer sur elle sa politique déformation, l'idée étant d'associer dans ces sessions des moments de prise de recul et de partage d'expériences et des moments d'ouverture sur d'autres dimensions que le travail quotidien. On demande alors au management de prendre le leadership des formations dans le double but de contrôler l'investissement des cadres mais aussi de faciliter la diffusion des pratiques d'apprenance.
Mise en œuvre sur plusieurs années, cette démarche a grandement facilité l'adaptation de France Télécom A  la nouvelle situation concurrentielle dont on s'accorde A  reconnaitre qu'elle a été une réussite du management de l'entreprise.

Ce qu'on entend par ce déplacement est encore peu silisé, mais on insiste en général sur la nécessité d'augmenter les marges de manoeuvre du manager opérationnel, de déplacer les critères de jugement sur son action, pour intégrer les nouvelles missions, et surtout sur le soutien que le -n+2- doit lui apporter. Il s'agit lA  d'appliquer au sein de la ligne managériale les principes de l'entreprise apprenante. Le caractère inachevé de ce dernier point sautera bien sûr aux yeux. Toutefois, avec l'EA, nous sommes encore face A  une doctrine en construction, dont nous ne pouns juger qu'A  partir de la dynamique qu'elle crée et non pas de son -point actuel d'arrivée-.
De ce point de vue, et nous conclurons par lA , il nous semble que ce courant est en train d'ouvrir un champ de progrès considérable.

Vers des progrès noles dans les pratiques d'apprentissage
Rappelons en effet que l'apprentissage au travail avait été sous-estimé depuis les origines du management moderne avec Taylor ou, ce qui revient au mASme, considéré comme une fonction extérieure A  l'opérationnel. Or, avec l'E.A, il se it désormais reconnaitre un rôle central dans l'activité : il est désormais une clé de l'efficacité des équipes. Cette idée étant en prise avec la pratique actuelle, on peut imaginer que les conséquences du -déploiement- de ce courant au sein du management des entreprises seront très importantes.
- Cela se traduira probablement par des progrès significatifs dans les pratiques d'apprentissage en équipe, dans les pratiques managériales, et peut-AStre mASme dans les capacités individuelles des acteurs de terrain. Les progrès que nous obserns dans les équipes de conception ou mASme dans certains centres d'appel en sont un témoignage patent. Cela montre que lorsque le management se concentre sur ces questions il obtient des résultats significatifs en qualité, maitrise des connaissances opératoires et mASme productivité.
- Il est clair, en particulier, que ce courant va s'affronter A  la question de l'organisation apprenante, c'est-A -dire A  la possibilité pour l'organisation en tant que telle de progresser, alors que jusqu'A  présent on ne s'intéressait qu'aux progressions des membres de l'équipe. Ce faisant il touchera au cœur de l'enjeu de la connaissance en entreprise, très près, notamment, de la problématique du capital connaissance.
Est-ce A  dire, pour autant, qu'il y ait continuité avec le management des connaissances ? Certains sont aujourd'hui tentés de l'affirmer. Ils font valoir que l'engagement dans le mouvement de l'entreprise apprenante implique une réflexion parallèle sur le management des connaissances que la formule d'un dirigeant d'entreprise acquis A  ses principes résume assez bien : -Le Knowledge Management, c'est le cerveau gauche et l'entreprise apprenante le cerveau droit du futur management-l4.

Le problème posé par l'économicité du sair
Cela ne signifie pas pour autant la compréhension effective de ses enjeux. En particulier, le management des connaissances suppose de considérer une relation positive avec les enjeux d'efficacité du sair ou de l'apprentissage, et les enjeux stratégiques de l'entreprise. Or cette relation manque encore totalement au courant de l'EA
C'est d'ailleurs ce que nous ans vu avec Argyris et son rejet des valeurs managériales traditionnelles. Mais c'est aussi ce que nous obserns personnellement : la logique de l'Entreprise Apprenante, pour le moment, fait abstraction des enjeux économiques pour se concentrer sur les seules questions épistémolo-giques. Ce faisant, elle pose des questions fort pertinentes mais qui restent sur un terrain sociologique, a-économique.
Nous pensons que cet -oubli- est loin d'AStre inoffensif, loin d'AStre neutre car il pousse A  considérer que les logiques d'apprentissage et de renilité des organisations sont autonomes, disjointes si on peut dire. Et de ce fait, il interdit toute réflexion structurée sur l'efficacité de la connaissance. Pour le dire autrement, il manque A  l'EA de se situer par rapport A  la tension qui existe entre l'affirmation de l'efficacité du sair et les choix économiqups et stratégiques de l'entreprise, ce qui l'affaiblit fatalement dès que la logique financière se fait pressante.
Si l'on y réfléchit, on verra qu'il s'agit lA  - mais sous une forme radicalisée - d'une attitude que nous ans déjA  rencontrée avec le management participatif, mais aussi avec le management de projet. Dans les deux cas, nous ans rencontré une approche managériale pertinente, toute prASte A  reconnaitre l'idée -en soi- de l'importance de la connaissance en entreprise. Néanmoins, dans les deux cas, cela s'est réalisé au prix d'un oubli caractéristique des enjeux économiques, particulièrement clair en ce qui concerne la fonction du capital connaissance dans la gestion de projets. Et force est de constater que l'EA est redevable de limites similaires.
Cette proximité justifie alors notre choix de terminer cet exposé par une discussion sur le management par projets. Car si ce courant s'est rarement pensé comme doctrine managériale A  part entière, il a justement été confronté aux problèmes que nous venons d'aborder. Et, dirons-nous, il a été contraint de les affronter : ce qui explique qu'il ait rencontré A  ce niveau nombre de questions qui cristallisent les enjeux du management des connaissances.

Le management par projets : aux limites du management des Connaissances
Contrastant avec les doctrines précédentes qui se veulent globales et centrées sur le management opérationnel, le management par projets ne se situe que sur un champ partiel et avant tout sur le terrain du processus de décision managériale. Au sens propre, il ne concerne que la manière dont la direction d'une entreprise aborde le pilotage de ses projets. Et par pilotage il faut entendre la manière dont on articule les missions des divers projets entre eux.
L'apparition de ce niveau de management reflète in fine la séparation traditionnelle entre les niveaux stratégique et opérationnel du management. Comme on l'a vu au chapitre 3, le management des connaissances est donc appelé A  la modifier sensiblement. Paradoxalement, c'est sur cette distinction que l'on va s'appuyer dans cet exposé, car elle illustre justement les enjeux de la mutation que le management des connaissances se devra d'opérer. Aussi notre propos va-t-il AStre de l'aborder A  partir des acquis et limites du management par projets. Nous les présenterons A  deux niveaux :
- le management d'un projet individuel qui est le complément logique de ce que nous ans noté A  propos de la gestion de projet (chapitre 4) ;
- le management par projets, qui apparait comme une réponse A  la multiplication des projets au sein d'une entreprise.


Le management d'un projet

Nous appelons management de projet tout ce qui renie A  son pilotage du point de vue général de l'entreprise, par opposition A  la gestion d'un projet qui désigne le travail d'un chef de projet. Il s'agit d'une pratique plus que d'une doctrine qui s'est constituée en réponse au problème posé par l'absence de visibilité stratégique du chef de projet. On l'a d'ailleurs noté au chapitre 4, le mode d'organisation en projet a souvent cette conséquence de limiter la logique de sa gestion A  la seule poursuite des objectifs -officiellement- assignés, d'isoler l'équipe projet du reste de l'entreprise ou du moins de rendre son suivi par le management très incertain.
Face A  cette limitation en quelque sorte intrinsèque au mode projet, les entreprises ont développé une double logique de pilotage ou de management :
1. Une logique organisation/telle d'abord, en désignant une structure extérieure au projet, composée de responsables de haut niveau de l'entreprise et chargée de suivre son exécution (elle est souvent qualifiée de -comité de pilotage-).
Ce mode d'organisation trouve son origine historique dans les pratiques du batiment et de la coupure que l'on y instaure entre propriétaire, maitrise d'oeuvre et maitrise d'ouvrage (cf. encadré ci-après). Toutefois, son emprunt dans la grande entreprise renie d'abord au processus de décision : il signifie que le comité de pilotage est le vérile centre de décision du projet, le chef de projet n'étant qu'un simple mandataire.
2. Une logique particulière de suivi du projet liée A  la dualité que l'on instaure ainsi. Du fait de la séparation du projet et de son organe de suivi, celui-ci ne pourra s'effectuer que -par A -coups- c'est-A -dire en rythmant la vie du projet de points de rencontre entre -les deux parties-. L'idée est ici de permettre A  un management, conA§u comme extérieur A  la vie du projet, de mesurer son avancement tout en laissant au chef de projet le maximum d'autonomie pour la mise en oeuvre des opérations. Cette manière de piloter s'est alors structurée sur le principe du jalonnement, ensemble de points d'étapes intermédiaires prédéterminés sur le chemin critique du projet, et qui forment autant d'occasions d'évaluation de sa bonne marche.

Maitrise d'œuvre, maitrise d'ouvrage, management et gestion de projet
Les principales notions relatives aux projets sont issues du batiment et de sa distinction traditionnelle entre propriétaire, architecte et constructeur. Mais elles ont subi de fortes élutions dans l'industrie du fait de la difficulté croissante d'y maitriser la conception -de l'extérieur-. On distingue toujours actuellement : - la maitrise d'ouvrage ou MOA qui a pour tache de cadrer un projet par un cahier des charges et de le suivre (c 'est l'équivalent de l'architecte du batiment). Elle est située au niveau d'une direction métier - ou du marketing - mais dans une position intermédiaire, car elle se substitue défait au management sans en air le pouir réel. - par opposition, la maitrise d'oeuvre ou MOE réalise le travail dans une position théorique de sujétion.
La position de MOA, souvent claire dans le batiment, a cependant été progressivement remise en cause dans les projets industriels du fait de la complexification des connaissances mises enjeu et de la difficulté d'en maitriser les considérants A  partir d'une position d'extériorité. C 'est ce qui a conduit nombre d'entreprises A  confier la mise en œuvre des projets au concepteur du cahier des charges : d'où l'émergence de la ure d'un chef de projet particulier qui concentre sur lui les fonctions de la MOE et une partie de celles de la MOA. Dirigeants et observateurs ont mASme confondu pendant un temps, la gestion de ce chef de projet avec la fonction mASme de management du projet. Quant au management, il occupe une fonction de contrôle du projet (théoriquement il correspond A  la position du propriétaire dans le batiment). Mais il a longtemps eu tendance A  se reposer sur la MOA sans air de prise vérile sur la réalisation. C'est ce qui explique la position de faiblesse relative des directions générales face A  la montée des chefs de projets ces dernières années.
Cette faiblesse est encore sensible aujourd'hui. Il faut dire qu'elle a été aggravée par la tendance dominante ces vingt dernières années A  uloir séparer strictement le management et la fonction d'expertise.

Ces jalons sont souvent l'occasion d'une réorientation des travaux en fonction des événements : de leur mission, de leur durée ou de la composition des équipes. C'est le plus souvent A  ce niveau que sont arrAStés les cahiers des charges formels qui précisent les missions d'une équipe projet et c'est aussi A  ce niveau que peut se stopper un projet.
Un projet industriel classique sera ainsi structuré en cinq jalons : élaboration des spécifications fonctionnelles, conception du produit, test sur prototype, présérie et série. D'autres modalités sont aussi possibles : les projets informatiques ou les projets de recherche connaissent le JO - littéralement -jalonnement zéro- - qui signale l'achèvement d'un pré-projet initié par une maitrise d'ouvrage métier, destiné A  tester la faisabilité du projet proprement dit qui démarre avec ce JO.

Une logique proche du choix d'investissement
Un tel mode de structuration ne s'est pas imposé par hasard. Plutôt qu'une innovation managériale, pensée en tant que telle, il faut y ir le reflet de la logique du choix d'investissement ou plutôt la rencontre de cette logique avec des formes d'organisation importées de certains secteurs. Rappelons A  ce propos - cf. notre chapitre 3 - que le choix d'investissement est considéré comme une -pure- décision stratégique - prise sur le modèle de l'acte d'acquisition - et séparée en fait des problématiques opérationnelles quotidiennes. Or il nous semble que le management par projets s'inscrit clairement dans cet esprit, puisque l'on retrouve la mASme structuration des niveaux, et surtout la mASme lonté de séparation entre décision et opérationnalité, mASme si celle-lA  est échelonnée dans le temps.
Il ne s'agit certes lA  que d'une analogie induite par cette segmentation en deux niveaux de pilotage, mais elle explique en retour Ile primat donné aux logiques quantitatives de pilotage. Le plus souvent, ces décisions sont prises A  partir de calculs de renilité internes prévisionnels, baptisés ROI pour le coup très proches des techniques classiques de l'investissement; et c'est le ROI, généralement, qui préside au choix de lancement d'un projet. Il existe une différence cependant - et elle est de taille - dans ce qu'il est très difficile d'estimer les -vrais- coûts de développements d'un projet. Ceux-ci, comme on l'a vu, sont fortement dépendants de l'activité A  venir des équipes et de la production de connaissances en leur sein ; toutes choses assez difficiles A  anticiper.

Une capacité de pilotage limitée
Cela explique que le pouir de la structure de pilotage soit bien souvent plus fort en apparence qu'en réalité. En fait, le management du projet n'a A  sa disposition qu'un nombre limité d'outils que sont le contrôle des coûts financiers, la pression sur les délais ou les exigences - éventuellement élutives - de conformité aux spécifications du projet ; alors que le travail de l'équipe projet est souvent imprévisible, fait d'aléas et/ou de créativité : ce qui se prASte naturellement assez mal A  la prévisibilité requise par un cahier des charges serait-il le mieux -ficelé- possible. Ce mode de pilotage que l'on pourrait qualifier -d'objectif-l6 ignore de ce fait beaucoup d'éléments issus de la mise en œuvre et permet en retour certaines attitudes -opportunistes- de la part des acteurs du projet, en particulier du chef de projet qui n'est la plupart du temps évalué que sur ces éléments (et souvent mis en concurrence avec d'autres projets). Outre les pratiques de masquage que l'on a soulignées au chapitre précédent, ces attitudes se repèrent de différentes manières :
- par l'évitement de toutes les élutions possibles du projet, dont la nécessité survient fréquemment du fait de l'environnement mouvant de l'entreprise ou des besoins d'autres projets. On dit souvent que l'on -verrouille- le cahier des charges, pratique qui consiste A  privilégier la précision des clauses, au détriment de la réactivité du projet ;
- ou par des stratégies de communication particulières vis-A -vis du comité de pilotage largement facilitées par le -monopole- de fait sur la connaissance des développements du projet. Ces stratégies sont fréquemment utilisées en amont des réunions décisionnelles.
Ces pratiques -égoïstes- se renforcent naturellement de la nature intellectuelle de l'activité du projet. En effet, on a déjA  noté chapitre 4, que l'activité propre du projet rendait très difficile un vérile contrôle de ses productions intermédiaires, du fait de Pépistémologie propre qui se formait en son sein. L'exemple des maitrises d'œuvre informatiques est ici tout A  fait de mise, où le développement s'opère selon une démarche strictement déductive et souvent étrangère A  la logique -inductive- dans laquelle raisonnent les maitrises d'ouvrages. Cependant, le problème est plus général : il explique l'émergence d'un management spécifique dont le propos est d'assurer -justement - la coordination de plusieurs projets.

Le management par projets
Lorsque l'entreprise développe plusieurs projets ou, ce qui est fréquent, lorsqu'elle fait du mode projet un principe de management, émerge alors ce qu'on appelle le management par projets. Il s'agit lA  aussi d'une pratique plus que d'une doctrine, qui concerne essentiellement le niveau décisionnel de l'entreprise ou de ses principales branches ou divisions. On peut le définir comme une dimension particulière et déléguée de la fonction de direction qui consiste A  animer une entité - de taille significative - par le recours privilégié aux modes projets et aux formes d'organisation et de management qui en découlent.
La -théorie- du management par projets - si ce mot a un sens ici - est donc assez simple. Il s'agit en fait de coordonner l'action des divers chefs de projet, en jouant sur les moyens que l'on a présentés : la séquencialisation des projets, les ressources et l'ordonnancement de leurs jalons.

Modalités pratiques du management par projets
La chose est néanmoins beaucoup plus délicate en pratique. En effet, non seulement les projets ont un mode de gestion autonome mais ils ont un rythme propre du fait de leur objet. C'est ainsi que l'horizon d'un projet informatique peut AStre de plusieurs années, quand le projet de développement d'un produit se compte souvent en mois - ce qui n'est pas sans poser de problèmes si les projets sont liés. C'est pourquoi le management par projets doit nécessairement englober Y ensemble des phases des projets, en étendant son contrôle aux phases de genèse qui ne justifiaient pas, jusqu'A  une date assez récente, de modes d'organisation rigoureux. Ceci de faA§on A  les faire progresser selon un rythme adapté aux enjeux de l'entreprise, et A  les faire converger en fonction de ses intérASts.
1 - modalités d'organisation
Dans les grandes entreprises, le management de projet se confond avec le travail d'une instance spécifique et qui regroupe souvent les principaux dirigeants concernés. Cette instance est une vérile structure déléguée du Comité de Direction, élargie aux experts concernés, et qui se consacre de faA§on régulière au seul suivi des projets.
On pourrait ne ir ici qu'une extension du mode de management d'un projet. Ce type d'instance peut d'ailleurs se substituer aux comités de pilotage des projets, si la taille ou la technicité le permet. Cependant, il existe une différence dans l'idée de permanence qui préside A  la création de telles instances. En fait, la mission qui leur est assignée est de gérer globalement l'ensemble des projets de faA§on A  optimiser sa capacité de coordination, ce qui est permis par la relative longévité de ses membres.


2 - modalités d'animation

L'animation proprement dite se déduit de ce positionnement. Elle se traduit essentiellement par les fonctions suivantes que l'on peut présenter de faA§on logique :
- l'arbitrage, c'est-A -dire la décision de choisir telle ou telle proposition pour lancer un projet, d'allouer tel type de fonds, ire de redéfinir et mASme d'arrASter tel projet mal engagé (décision souvent difficile mais souvent déterminante).
Il s'agit de la première fonction du management par projets qui lui donne la maitrise - au moins formelle - de l'ensemble des projets.
- la coordination des projets, c'est-A -dire l'art d'obtenir que les avancées des uns et des autres convergent vers un but final cohérent, ce qui se réalise souvent en jouant sur les objectifs intermédiaires, les délais et certaines formes managériales (cf. ci-après).
Le contrôle sur l'ensemble des projets facilite naturellement cette fonction de coordination, mASme si, on le verra, cela n'est souvent vrai que -sur le papier-.
- A  quoi il faut adjoindre des éléments de management, puisque l'on gère ici de nombreux projets. Pourront alors AStre édictés des principes relatifs A  la gestion des ressources humaines, ire des principes de qualité que devront suivre les principaux chefs de projets.
L'encadré ci-après décrit le management par projets dans une banque de taille moyenne mais suffisante pour permettre le début d'une politique de management.

Le management par projets dans une banque moyenne
Dans cette banque régionale - A  taille humaine - le management par projets est depuis plusieurs années au cœur des principes du management. Le directeur le décrit ainsi :
- le projet est une forme importante de l'activité des directions fonctionnelles (autour de 300 personnes, y compris le back office). Cela signifie qu 'en moyenne un cadre consacre 1 / 3 de son temps A  travailler en projet ;
- les projets sont portés par des responsables nommés par le comité directeur et extérieurs - sur ce point -A  la hiérarchie : ce qui donne A  l'organisation une logique matricielle. On insiste beaucoup sur la présence d'experts issus des directions fonctionnelles dans les équipes projets, ceci afin de -casser la logique hiérarchique- ; - les projets sont alors chapeautés par un comité de pilotage qui est une structure de niveau DG Généralement cette structure gère entre 7 et 9 projets, le directeur en suivant personnellement 3.
Deux problèmes de fond sont apparus que la banque pense air dépassés en s'appuyant sur ses traditions.
1. D'une part dans le management par projets, on fait appel - explicitement - aux valeurs de la banque (plutôt qu 'A  des procédures formelles). Ces valeurs - ici héritées du mutualisme et qui privilégient A  la fois le client et la solidarité interne -facilitent grandement la régulation des acteurs (ainsi le principe de solidarité permet d'éviter de trop vives tensions lors du choix des ressources). Déplus, les chefs de projets - dans la mesure où ceux-ci portent souvent sur des changements d'organisation - refusent généralement la démarche technocratique de la procédure (ils inclinent plutôt vers des modes spécifiques d'accomnement du changement dans les guichets).
2. Des principes apparaissent nécessaires cependant dans le management des ressources humaines. A ce niveau, la banque a privilégié - y compris A  l'aide d'outils génériques - le principe de la contractuali-sation entre le chef de projet et le chef de service : contractualisation qui inclut les modalités d'évaluation des acteurs.


D'après un entretien avec le directeur de l'entité.


Un tel travail est souvent lourd car il se double, pour nombre de dirigeants, d'un suivi de certains projets en particulier. Il tend A  devenir dans nombre de structures une activité majeure du dirigeant, qui se développe -A  côté- de la fonction de direction proprement dite et prend une partie désormais significative des emplois du temps. Nous y yons le signe de son importance pratique malgré les faibles références doctrinales qui s'y rapportent.
Cela ne doit cependant pas occulter l'existence de difficultés rémanentes dans ce mode de management. Et disons-le d'entrée, ces difficultés sont signe du besoin d'un vérile management des connaissances.

Problèmes du management par projets
On l'a dit, le pouir de pilotage de l'extérieur d'un projet est assez limité, puisqu'il se réalise principalement de faA§on éclatée. Il est alors assez facile de ir que le management par projets, malgré ses avancées, démultiplie ces difficultés. Notons ici :
1. L'éloignement des enjeux réels, en entendant par lA  la difficulté de se faire une idée des problèmes de coordination réels des projets.
Cet éloignement est en fait logique puisque le management par projets ne peut raisonner qu'au travers d'objectifs A  atteindre, les -livrables- comme on dit de faA§on expressive, A  l'exclusion des problématiques de mise en œuvre. Or les besoins de coordination sont souvent bien plus complexes : ils révèlent des difficultés de mise en œuvre très difficilement -appréhendables- au niveau des structures de pilotage des projets.


Problèmes de coordination de projets

Parler de coordination, c'est parler de choix et d'arbitrage ; mais la vie des projets montre la difficulté d'instruire ces choix correctement, en fonction d'enjeux stratégiques.
Ainsi, on a déjA  noté la propension des acteurs des projets A  privilégier la -belle technique- ou encore la -satisfaction immédiate du client-, non pas tant d'ailleurs du fait des démarches qualité, mais par une forme d'inclinaison naturelle, très fréquente dans les cultures d'ingénieurs. Mais cette inclinaison rentre souvent en conflit avec la logique de satisfaction des actionnaires qui conduit A  minimiser les investissements.
En effet, un contrôle réel sur les investissements A  opérer dans un projet devrait se situer en amont des décisions de terrain, qui une fois engagées, deviennent vite irréversibles. Mais il le peut difficilement car on a tendance A  ne rapporter les enjeux financiers qu 'au seul résultat du projet. Ainsi, nous ans souvent observé que la notion de -livrable- devenait pernicieuse car l'équipe projet s'employait presque toujours A  -livrer- le client quoi qu 'il en coûte. Elle y trouvait sa légitimité, mais elle plaA§ait ainsi son management devant le fait accompli : celui-ci étant alors condamné A  un pilotage A  vue, ce qu 'il a pourtant pour objet d'éviter.
L'exemple des projets informatiques est peut-AStre plus révélateur encore, dans la mesure où les problèmes de coordination renient souvent A  des choix techniques (paramétrages ou agencement des modifications fonctionnelles). Or un comité de pilotage se situe généralement au niveau de la Maitrise d'Ouvrage et se trouve souvent désarmé face A  ces choix. C'est pourquoi cette fonction est souvent déléguée aux maitrises d'œuvre. Avec succès parfois, car il arrive assez souvent que les maitres d'azuvre soient A  mASme de monter des coordinations interprojets très efficaces (A  l'image des comités de sélection des élutions en maintenance informatique). Mais la difficulté apparait lorsque la coordination renie A  des enjeux stratégiques. Il est alors très fréquent que les coordinations parallèles - mises en place par les -scher-pas- jouent un rôle conservateur, tout simplement parce qu 'elles manquent de vision stratégique. A partir d'observations personnelles.

Du fait de cet éloigneraient, la fonction réelle de coordination est souvent assurée par des acteurs positionnés en soutien, se situant mASme très bas dans la hiérarchie. Ce qui revient de facto A  déléguer la fonction de coordination -aux acteurs du rang-, avec les problèmes de légitimité que l'on imagine. Il nous a d'ailleurs été souvent donné d'entendre des acteurs de terrain - souvent bien placés - se plaindre du caractère superficiel des débats de comités de pilotage, ire mASme de l'absence de culture des dirigeants pour leurs métiers (cas fréquent dans des entreprises A  forte identité). On se reportera sur ce point A  l'encadré ci-dessus.
2. La -prime- aux jeux d'acteurs, ire mASme au conservatisme, en entendant par lA  le fait de privilégier les positions de pouirs historiques de l'entreprise.
LA  encore, il ne s'agit que de l'extension de ce que nous avions noté A  propos des stratégies opportunistes des chefs de projets. De telles stratégies sont d'autant plus aisées que le contexte de décision est plus formel et peut donc AStre préparé A  l'avance : ce qui fonctionne souvent comme une prime A  l'ancienneté dans l'entreprise. Plus grave, sans doute, est la difficulté d'évaluation de la renilité des projets dans un contexte où un calcul de renilité - mASme prévisionnel - est un atout de décision majeur. Si en théorie ce mode fonctionne de faA§on neutre par rapport A  l'ensemble des projets, il est clair qu'il farise les projets simples centrés sur la productivité, au détriment des projets complexes centrés sur de réelles synergies.
On peut prendre A  ce niveau l'exemple de cette grande entreprise ayant A  trancher entre deux projets d'élution de son système d'information :
- le premier, centré sur la rationalisation d'un processus central du cœur de métier traditionnel de l'entreprise,
- le second sur l'anticipation des synergies entre différents métiers de l'entreprise, dont on pouvait penser qu'il conduirait A  repenser les principaux processus.
Le choix s'est porté sur le premier projet dans le moment mASme où l'entreprise s'engageait dans une élution forte de ces métiers : il se révélera obsolète en quelques semaines (observations personnelles).
3. Notons enfin les difficultés liées A  la capitalisation des connaissances, que ces structures ont du mal A  organiser.
Nous en ans dit l'essentiel A  propos du mode d'organisation en projet, en mettant le doigt sur deux points : la perte de connaissance liée A  la forte autonomie des projets, et - surtout - la construction de manières de penser autonomes, propres A  chaque projet, qui brident en fait tout partage de connaissance organisé. Ce dernier point explique d'ailleurs la difficulté des initiatives centrales de partage de connaissance qui ne peuvent que rester -A  la surface des choses-.
L'ensemble de ces difficultés - les deux premières en tout cas -sont loin d'AStre ignorées d'un management généralement prévenu quant aux stratégies personnelles. Il s'agit mASme de phénomènes que l'on rencontre assez fréquemment dans d'autres domaines (notamment dans les comités de choix d'investissement). Ce qui est toutefois nouveau, c'est le terrain sur lequel portent ces problèmes et notamment l'omniprésence des problématiques de connaissance qui s'y font jour.
Or nous pensons que ce terrain est trop dépendant des questions objectives (-épistémologiques-) liées A  la connaissance, pour se satisfaire de l'approche traditionnelle. Pour le dire clairement, et sans AStre naïf sur les jeux d'acteurs, nous pensons que les réponses que l'on a données sont structurellement limitées, faute, justement, d'AStre pensées en termes de management des connaissances.

Les réponses actuelles aux difficultés du management par projets
En effet, l'expérience récente a montré que le management n'a pas été passif, face aux questions que nous soulens. La caractéristique de ces réponses est cependant qu'elles ont été données en restant dans les champs traditionnels de l'organisation ou du management.


1 - réponses managériales

Une première tentation a été d'apporter une réponse managé-riale A  ces difficultés en entendant par-lA  l'élaboration de règles de gestion censées contrer les dysfonctionnements que l'on a notés. C'est ainsi que l'on a mis en place, dans certaines entreprises, des -chartes de gestion de projet-, ces chartes devant servir de cadre A  l'action des chefs de projet, comme le suggère l'encadré précèdent en parlant des valeurs de solidarité propres au mutualisme. L'idée en elle-mASme est intéressante, car elle peut ouvrir sur une conception commune du -travail de la connaissance-. Le plus souvent, cependant, ces chartes nous semblent air été élaborées sous l'influence des démarches qualité dont le formalisme cadrait assez souvent avec les besoins des comités de pilotage. Pour ce que nous ans vu, et au-delA  des premiers succès dus A  la mise en place d'outils de gestion de projet adaptés, ces chartes insistent sur les points suivants : - la rigueur de la gestion, mais celle-ci dépasse rarement les règles d'homogénéisation du reporting ;
- les bilans de fin de projet, pratique qui consiste A  recenser par écrit les points forts de la valorisation d'un projet et surtout les enseignements que l'on en a tirés ;
- l'analyse des risques, point sans doute le plus significatif, car il permet de mettre en valeur les enjeux de l'entreprise dans le projet : comme le -débordement- (du cadre financier et temporel), la non-faisabilité (non-processabilité) et l'absence de coordination du projet ;
- A  quoi il faut ajouter la diffusion des principes de l'organisation apprenante, pratique dont nous entreyons l'émergence et dont l'enjeu est de faciliter les processus de capitalisation A  l'intérieur des équipes projet.
Cette approche des projets s'inscrit manifestement dans une problématique de changement. Elle en a la force mobilisatrice et reste de ce fait porteuse de progrès. Ainsi, nous ans été témoins de plusieurs réunions-débat de fin de projet, qui ont rythmé une réelle appropriation des expériences les plus avancées par des couches significatives de cadres d'entreprise (cf. ci-après sur la notion de risque projet). Cependant, elle en a la faiblesse qui est de ne toucher ou de ne tendre A  toucher qu'aux pratiques internes aux équipes projet -abstraction faite- des enjeux de d'organisation.


2 - réponses organisationnelles

C'est pourquoi nombre d'entreprises sont actuellement tentées de faire éluer le mode projet en tant que tel, c'est-A -dire, en tant que mode d'organisation du travail. Le plus souvent, cela se fait en instituant une nouvelle fonction, parfois A  temps partiel, et dédiée A  la circulation et/ou la capitalisation de connaissances. Cette fonction, parfois baptisée - avec un peu d'exagération - -manager des connaissances-, peut AStre insérée A  deux niveaux :
- Elle peut AStre insérée dans l'équipe projet elle-mASme au sein de laquelle ce manager des connaissances aura une mission spécifique, centrée sur les enjeux de connaissance. Dans telle entreprise, par exemple, on lui demandera de veiller A  la circulation des connaissances entre les équipes projet (étude et prototye par exemple) ou aux interfaces du projet par exemple entre un projet de développement et des équipes d'études avancées (cas d'un poste de 'fast product officer' A  l'entreprise F) ;
- mais on peut définir aussi un nouvel acteur -transverse- chargé de cette nouvelle responsabilité. Dans ce cas, il se situera au niveau des structures métier. On parle A  ce niveau de -métier-manager- poste d'expertise dont la fonction sera de soutenir et d'orienter les projets selon une politique de capitalisation du sair propre au métier. Dans certains cas, on peut mASme créer d'anciennes structures métier comme dans l'exemple de la société T que nous présentons ci-après.


3 ' réponses jointes

Citons enfin, car on retrouve ces cas dans les très grandes entreprises, les solutions hybrides qui consistent A  organiser les équipes projets en petites unités centrées sur des métiers proches, unités dont les managers sont ensuite animés par un responsable -dans le but de rapprocher les pratiques et les recherches au-delA  du projet-, cette solution ayant l'avantage d'associer la ligne managériale A  la pratique de capitalisation de connaissance.
De telles réponses se situent manifestement sur nos enjeux. Elles ont pour elles d'affronter de faA§on directe le problème du partage de la connaissance en entreprise. LA  encore, avec de réels progrès comme dans le cas de la société F qui a concentré les efforts de ses -fast product officer- sur les facteurs de risques de ses différents projets - comme la faible coordination - risques qui se sont vus ainsi relativisés. Et de ce point de vue, on peut dire que l'élution -naturelle- de l'organisation en projet rejoint les préoccupations du management des connaissances.
Mais peut-on dire que de telles réponses soient suffisantes ?
Peut-on dire qu'elles se situent mASme sur le terrain où la question est posée en réalité ? Nous ne le pensons pas.

Conclusion : La déconnexion entre le niveau du projet et celui de la stratégie
En effet, nous ans vu que les enjeux de connaissance, dans une entreprise où le mode projet est fortement développé, se situent avant tout au niveau de la création de connaissance dans le fait, pour AStre précis, que les projets développent leurs connaissances de faA§on autonome, selon un corpus conceptuel qui leur est propre. Partant de lA , les difficultés que l'on rencontre sont moins de faire circuler des connaissances produites dans différents projets que de les rendre homogènes, de les faire converger vers un mASme enjeu.- Au-delA , le problème posé A  l'entreprise est de pouir choisir la direction des recherches, juger des champs de développement de la connaissance et décider des ressources A  y consacrer. Bref, il est de pouir coordonner les projets A  partir de leurs enjeux de connaissances (et non plus seulement d'objectifs de résultats).
Or il est clair que les modèles de réponse que nous venons de présenter sont incapables d'assumer cette dimension. Ils le sont d'abord du fait de l'indéniable complexité organisationnelle qu'ils génèrent : un -manager des connaissances- apparaissant souvent comme un troisième niveau d'une organisation matricielle ce qui fait quand mASme beaucoup Mais il est surtout clair qu'elles ne peuvent intervenir -sainement- sur les processus réels de formation de connaissance.
Pour illustrer ce point, on peut prendre le cas de la société T - société moyenne de quelques milliers de personnes - confrontée A  la divergence récurrente des connaissances produites dans les deux équipes projet mises en place classiquement pour la réponse A  un appel d'offre (une équipe pour la définition des -matières- du produit final, l'autre pour la définition des -procédés- de fabrication). Pour pallier cette situation, la société décida de (re) constituer un pôle d'expertise métier destiné A  capitaliser les connaissances des deux équipes, selon le schéma ci-dessous. Ce qui se fit jusqu'A  ce que les élutions des deux projets de développement commencent A  poser des questions d'orientation de travail ire de recherche, que la position de l'équipe métier ne permettait pas de négocier ou d'imposer.
Ce que reflète notre exemple est en fait un impensé : !' impensé du lien entre stratégie et connaissance (ou stratégie de connaissance) dans le cadre du management de projet. Car ce que l'on cherche A  effectuer au sein de l'équipe -métier- c'est bien la mise en oeuvre de choix portant sur de la connaissance. De tels choix sont ou devraient AStre perA§us comme des choix stratégiques et portés comme tels A  l'image de cette société qui a refusé de répondre A  tel appel d'offre, car les connaissances A  développer ne rentraient pas dans ses priorités stratégiques (observations personnelles). Or ces questions ne sont appréhendées dans le meilleur des cas qu'en terme de mise en œuvre, et fatalement, les choix qu'elles suggèrent ne réussissent pas A  s'imposer.
Cela nous pousse A  constater - et ce sera notre conclusion - que derrière ces difficultés, il faut ir une absence de liens, un écart conceptuel entre deux dispositifs de décision :
- le dispositif du management de projet, qui reste centré sur les objectifs de production et se décide de faA§on classique en fonction des ressources allouées ;
- et les enjeux du développement qui nécessiteraient de décider sur le terrain du contenu de la connaissance.
Ce qui est une autre manière de pointer la nécessité de penser en termes stratégiques la dynamique de connaissance.
Il ne faut toutefois pas se tromper sur cette affirmation, et surtout mesurer ce qu'elle implique sur le terrain managérial. Dire en effet que l'on doit manager les projets sur le terrain de la connaissance qu'ils produisent n'est pas proposer une -simple- élution du management, un pas supplémentaire dans l'histoire de la forme projet. Car un tel choix implique le management de l'entreprise au quotidien, aussi bien dans la sphère du projet qu'en dehors. Penser de faA§on stratégique la connaissance A  produire conduit de ce fait A  modifier de faA§on radicale



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