Jusqu'ici, en effet, nous avons insisté sur la création de la connaissance en entreprise, et notamment sur sa dynamique. Toutefois, ce faisant, nous avons laissé imaginer - par analogie avec la logique universitaire en quelque sorte - que l'enjeu de la connaissance pour l'entreprise s'épuisait avec sa seule production (son élaboration). Or l'enjeu de l'entreprise est autant, sinon plus, dans l'utilisation des connaissances, car il s'agit pour elle de les valoriser. Il s'agit mASme d'une différence majeure avec le savoir scientifique dont la logique se satisfait de la seule -production-. Partant de lA , l'utilisation de cette connaissance pose un certain nombre de questions de fond, aussi bien d'ordre méthodologique qu'organisationnel, qui réagissent en retour sur les enjeux de sa production.
Dans un certain sens, d'ailleurs, nous en avons dit l'essentiel en opposant la généralité de la connaissance d'entreprise A  la particularité de sa genèse. Le problème de l'utilisation en est bien souvent le négatif puisque l'utilisation se fait souvent A  un endroit précis de l'entreprise, hic et nunc. Et c'est ainsi que nous allons l'aborder.
Remarquons toutefois qu'il ne s'agit pas ici d'assimiler la connaissance appliquée A  l'information au prétexte que celle-ci s'adapte mieux aux cas particuliers (ce qui est d'ailleurs vrai). Il s'agit plutôt ici de pointer un processus cognitif lié A  une transformation nécessaire de la connaissance. Utiliser le savoir reent donc A  l'appliquer A  un cas particulier A  l'image du vendeur qui décline pour ce client la segmentation qui lui ent du marketing.

La généralité rapportée au cas particulier
De ce point de vue, on peut distinguer trois processus types qui sont autant de formes cognitives et qui, A  notre sens, décrivent les différents modes de transformation de la connaissance. Les deux premiers ne nous semblent pas poser problème. Présentons-les :

Premier cas : La pratique est elle-mASme standardisée.

C'est édemment le cas - encore très fréquent - de la production et de la plupart des processus de back-qffice, comme évoqué au paragraphe précédent.
On peut prendre l'exemple de cette instruction de maintenance industrielle que nous reprenons dans un cadre plus large, chapitre 8 : -Laver le petit matériel ; puis mettre A  sécher ce matériel, puis emballer ce matériel dans des sacs stériles-. Au travers de cette instruction, la connaissance collective de l'entreprise est transmise A  l'intérieur mASme des procédés et procédures qui décrivent des actités A  réaliser - et A  réaliser régulièrement - pour le bon accomplissement de la mission (ici la capacité d'évaluer A  vue la propreté du matériel). Il s'agit donc d'une démarche prescriptive qui détermine, et A  priori sans ambiguïté, les conditions du travail A  réaliser. Et le travail de l'utilisateur se réduira A  la simple application de ce -savoir prescrit-.
De ce travail, il n'y a d'ailleurs rien de plus A  dire (on reendra sur ce point chapitre 11). Non qu'il ne soit important, mais il s'agit lA  de choses largement maitrisées par le management, et depuis fort longtemps, dans la plupart des entreprises. Dans une certaine mesure, d'ailleurs, on pourrait rattacher A  ce type d'actités l'approche commerciale traditionnelle de la distribution de produits simples; car si l'acte de vente peut apparaitre complexe dans sa dimension tacite, l'argumentation développée est simple, se bornant A  présenter les caractéristiques générales du produit.

Cas de la déclinaison d'une notion générale au niveau d'un cas particulier
C'est le cas très fréquent de la vente dans un univers commercial complexe, où le travail, ou plutôt la partie non tacite du travail, consiste A  identifier un besoin pour l'orienter vers un produit censé lui correspondre (cf. notre encadré). C'est le cas aussi de nombre d'opérations de maintenance dans l'industrie.

Dimensions cognitives d'un travail commercial

L'actité quotidienne de cette boutique met aux prises un agent muni de son poste de travail A  un client physiquement présent. On pourrait en décrire les enjeux cognitifs autour de deux dimensions : - une première dimension de l'actité correspond A  l'achat : le client sait ce qu 'il veut, A  quelques précisions près et le travail consiste A  serr cette demande A  l'aide de l'outil. L'argumentation est faible car elle ne porte généralement que sur les prix.
- une deuxième dimension peut-AStre qualifiée d'expertise/commercialisation. Le client n 'arrive pas avec une idée fixe, mais avec un besoin. Le travail du commercial consiste alors A  renseigner le client sur ses demandes et l'orienter vers l'offre de l'entreprise. La négociation qui s'en suit peut AStre risquée mais son équation intellectuelle se laisse analyser. Le plus souvent l'agent la traduit en parlant d'expression des besoins pour le client et d'adéquation A  l'offre. En fait, tout se passe comme si l'agent avait en tASte le catalogue des produits et serces et qu'il recherchait parmi ce. produits celui qui correspond aux besoins exprimés. L'argumentation commerciale dans ce cas, porte sur l'adaptation des caractéristiques des produits plus que sur les prix. Toutefois et sans qu'il l'avoue forcément, le vendeur orientera le client aux marges de sa réelle demande. Mais la plupart du temps, l'écart reste acceple. Les agents font part cependant d'une tension croissante dans l'exercice de leur actité, du fait de l'innovation régulière et trop rapide A  leur gré. La pression est désormais telle qu 'elle conduit A  une perte de maitrise des produits. Il arrive fréquemment qu 'un client aficionado ou simplement informé par la publicité en -sache plus que lui-. A partir d'une enquASte personnelle.

Dans les deux cas, la démarche cognitive est la mASme, et par ailleurs très proche d'un savoir de type empirique (au sens épisté-mologique du terme). Elle part non du savoir générique mais de l'observation de la réalité ou des informations que l'on reA§oit A  son propos, directement ou indirectement. Et elle consiste A  ramener un certain nombre de caractéristiques issues de ces observations au savoir générique que l'on a acquis par ailleurs. Dans le cas du vendeur, il s'agira de reconnaitre dans les besoins exprimés du client ce qui s'apparente A  certaines caractéristiques types d'un produit, A  l'instar du technicien opérant un diagnostic de panne.
Malgré les apparences, cette actité n'est pas forcément immédiate, car dans un nombre croissant de cas on a besoin d'un apport de connaissances considérables pour reconnaitre dans des explications -informelles- ou dans des observations nombreuses, et forcément en décalage avec la manière de voir de l'agent, ce qui correspond A  un parmi des produits de plus en plus nombreux. Avec les restrictions d'usage, cela peut s'avoisiner A  certains aspects de recherche.
Ceci dit le travail cognitif est quand mASme limité car la structure conceptuelle de référence est la plupart du temps donnée A  l'agent (par des formations ad hoc). Par contre, et contrairement A  ce que l'on a longtemps cru, les deux cas que nous venons de présenter ne forment pas le tout de la connaissance y compris dans sa dimension commerciale. Un autre cas se présente de plus en plus où l'approche cognitive renvoie A  un travail spécifique d'interprétation du domaine d'actité, qui se traduit par une vérile réévaluation de la connaissance -mise A  la disposition- d'un agent par l'entreprise. C'est ce que nous appelons travail de contextualisation.

La (re) contextualisation de la connaissance

Revenons donc A  notre agent du contentieux au moment où il se forme un jugement sur ma dette. De cet agent, nous avons déjA  souligné qu'il utilisait le savoir global de l'entreprise, et nous savons maintenant la forme générique que ce dernier revASt : le plus souvent, une typologie de la clientèle jointe A  un certain nombre de règles d'actions. Mais peut-on dire que cette typologie joue le rôle pres-criptif qu'elle joue dans le cas précédent ?
Répondre ainsi serait contradictoire avec l'acte d'autonomie que l'on demande A  l'agent. En fait, cet acte commande de traduire la connaissance dont il dispose, c'est-A -dire, ici, d'adapter au contexte du client les règles commerciales qu'on lui a données. De ce fait, ces règles ne sont plus des prescriptions (ou alors indirectement). Ce sont plutôt des principes qui n'ont de sens que par un travail particulier d'interprétation du cas posé A  l'agent. La question n'est donc pas : le client appartient-il A  tel ou tel segment ? pour en déduire l'attitude A  adopter. Mais elle est d'imaginer ce que pourraient signifier ces règles dans le contexte auquel il a A  faire. Ici en fait, la possibilité de garder des relations durables avec moi.
On dit dans ce cas-lA  qu'il s'agit d'un travail de contextualisation, terme qui se distingue des formes précédentes en ce qu'il signifie deux choses : que l'on se projette dans un contexte spécifique le plus souvent extérieur A  l'univers de l'entreprise, donc de celui qui a présidé A  la production de la connaissance dont l'agent dispose - c'est l'univers de l'objet ou du problème traité ; mais aussi que l'on redéfinit les connaissances de l'entreprise par rapport A  ce contexte ou, plutôt, par rapport au problème posé. On pourrait mASme AStre plus précis, en distinguant deux niveaux :
- le niveau de la contextualisation, proprement dite, où l'on réfère la connaissance A  l'enronnement particulier d'un client, comme dans notre exemple du contentieux ;
- le niveau de la médiation où l'on reconstruit cette connaissance pour la mobiliser dans un autre univers (généralement l'univers de l'usage d'un produit).
Laissons cette dernière distinction de côté, nous la reprendrons au chapitre suivant. Car ce qu'il faut noter ici, c'est la contrainte cognitive qui s'impose A  l'agent quand il doit mobiliser cette connaissance dans son travail. Ce n'est pas la mASme chose, en effet, que d'utiliser directement une connaissance apprise - comme les techniques de production d'un produit ou les règles de gestion du contentieux - ou de la mobiliser dans un contexte particulier. Dans un cas, on se limite au sens direct de cette connaissance - des procédés de fabrication, par exemple, ou des règles de gestion - mais dans l'autre il faudra aller plus loin, comprendre ce qui fonde ses caractéristiques pour juger de leur légitimité. Il faudra s'approprier la connaissance. La technique d'analyse que nous commentons dans l'encadré est d'ailleurs très significative sur ce point, car elle montre combien cette pratique peut AStre exigeante, mais aussi éclairante. En fait, elle est la clé d'une réelle autonomie dans le travail.

A propos de l'expérience d'analyse de la valeur

L'analyse de la valeur ou analyse fonctionnelle est la première technique managASriale A  avoir proposé une approche fondée sur la contextualisation de la connaissance en entreprise. Historiquement issue des grands programmes militaires, cette analyse est fondée sur l'affirmation d'une dualité de logiques pour appréhender un produit : - la logique technique, qui pense le produit A  partir des contraintes de sa production,
- la logique fonctionnelle qui pense les produits A  partir de leurs usages (les grandes fonctions étant des usages génériques comme par exemple la fonction sécurité).
Partant de lA , l'analyse de la valeur affirme que la logique technique, dont on sait bien qu'elle est portée par nombre d'ingénieurs, occasionne des surcoûts de production. Pour mettre ce point en édence, on interroge les acteurs eux-mASmes sur les diverses étapes d'un processus de production A  partir d'une grille d'évaluation des opportunités effectuée d'un point de vue client, que l'on e A  la mASme évaluation qui se déduirait de la méthode de production en tant que telle. L'existence d'écarts souvent considérables permet de sensibiliser les acteurs A  des approches différentes des mASmes méthodes de production. Le. des mASmes connaissances, ce qui peut conduire A  des économies considérables (la pratique de l'analyse de la valeur a été pour certains, la première étape de la démarche qualité A  Renault). Pour ce qui nous concerne, elle montre bien l'enjeu - et la difficulté d'un processus de contextualisation de la connaissance. Expériences personnelles.

L'ensemble de ces exemples montre alors que nous sommes en présence d'un processus cognitif majeur, exigeant, mASme si les observateurs de la connaissance en entreprise ont eu tendance A  le négliger (après tout, l'autonomie au travail est encore une idée récente). Ce processus apparaitra d'ailleurs d'autant plus exigeant, si l'on remarque qu'il se produit souvent dans la pratique quotidienne et A  une échelle de masse.

Le travail de tous les jours
En effet, et c'est sans doute lA  la plus grande complexité de telles actités, cette forme de démarche cognitive se présente rarement seule, dans la pratique. Pour revenir A  notre cas du contentieux, le travail de la connaissance y a été triple :
- d'un côté, on a traduit des principes commerciaux, notre agent ayant dû contextualiser les principes de gestion de l'entreprise pour les adapter au cas particulier ;
- d'un autre côté, on s'est interrogé sur l'appartenance du cas A  tel ou tel type marketing, puisqu'on peut supposer qu'il s'est interrogé sur la position commerciale du client ;
- enfin, on peut le supposer, on a actionné certaines procédures de recouvrement (conformément A  l'analyse qui aura été faite).
De plus, dans ce travail, l'agent n'a pas mobilisé de connaissances sous une forme pure. Pour la mobiliser, il a du faire appel A  de nombreuses informations,
- qu'elles proennent du client, personnellement ;
- ou tout simplement qu'elles permettent de comprendre la problématique de l'entreprise.
Il y a donc une complexité certaine dans le travail de la connaissance, car on le sent bien on pourrait trouver de très nombreux exemples en ce sens. Mais au-delA , on doit noter que l'ensemble des étapes que l'on a décrites dans la -e- d'une connaissance a été mobilisé, puisque au-delA  des modes d'usage de connaissance, ce sont les trois modes de sa formation, de son partage et/ou de son utilisation que l'on peut retrouver : ce qui signale assez l'imbrication des différentes phases de la connaissance dans le travail quotidien. On appellera de ce fait ces trois modes ' et ce de faA§on imagée - -cycle de e de la connaissance-. Il ne s'agit lA , soulignons-le, que de modes formels et nous devons attendre la suite de ce travail pour voir en quoi ils éclairent de vraies problématiques managé-riales. Cependant, en tant que tels, ces modes permettent d'illustrer, mais aussi de clore - puisque nous en sommes A  l'usage - l'exposé du cycle de e de la connaissance en entreprise.