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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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De la connaissance individuelle a€ la connaissance collective

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De la connaissance individuelle a€ la connaissance collective
Il faut donc pousser plus avant la réflexion en nous demandant comment transmettre cette connaissance, voire la confronter A  celle d'autres acteurs. Or il apparait le plus sount qu'elle n'est pas communicable en l'état (ou très peu) car, tout simplement, elle n'est pas -faite pour cela-.



Une histoire de polissage A  EADS
E.A.D.S employait dans un service spécialisé un ancien -meilleur ouvrier de France- qui mettait un soin particulier dans la fabrication de ses pièces. Il arrivait fréquemment qu 'il les polisse, mASme si cela ne lui était pas demandé.
La mise en place de procédures qualité coïncidant ac son départ A  la retraite, on essaya de normaliser les pratiques qu 'il avait déloppées de faA§on toute personnelle, ce qui conduisit A  supprimer» les opérations de polissage, jugées inutiles et coûteuses. Cependant les pièces commencèrent A  se révéler poreuses et défectueuses. Après plusieurs imitations infructueuses de ses procédés de fabrication, on rappela le technicien qui se révéla incapable d'expliquer de manière fiable son ancienne pratique et d'éclairer ainsi l'entreprise. Il pratiquait ainsi, cela -marchait-, mais c 'est tout ce qu 'on pouvait en dire. De longues recherches furent nécessaires pour trour l'explication de l'effet de protection du polissage et le reproduire ainsi de faA§on normalisée. D'après nos observations.

Prenons un exemple plus parlant pour exposer ce point, celui de ce technicien dont l'histoire est rapportée dans l'encadré. Le savoir de ce technicien a été reconnu, l'entreprise s'est longtemps penchée dessus mais le sens de l'épisode que nous rapportons - et de la difficulté de notre -meilleur ouvrien> A  partager son savoir - est que les connaissances les plus riches se forment sount sans qu'on puisse vérilement l'expliquer. On dit sount qu'on sait -sans savoir vérilement pourquoi-.

Connaissance tacite
Une telle situation, bien que très sount vécue, apparait toujours un peu paradoxale au manager qui s'imagine sount que la connaissance se transmet facilement (A  l'image de la formation par exemple ou, tout simplement, de l'information). Or l'expérience le montre, et les difficultés des services de formation interne le suggèrent assez : le savoir pratique s'acquiert -sur le tas- de faA§on inexplicable, A  l'instar de la fameuse méthode du Commissaire Maigret et tout se passe comme si les connaissances les plus précieuses étaient produites -au feeling-.
Et tel est bien le cas de notre meilleur ouvrier.
Cette faA§on de connaitre les choses sans pouvoir les exprimer est qualifiée - depuis Polanyi - de tacite. Polanyi considère en effet - et nous le suivrons sur ce point - qu'une grande partie du savoir professionnel est composée de savoirs acquis par la pratique -sur le tas-, qui s'accommodent mal d'une explicitation ou d'une transmission didactique. Il considère d'ailleurs que cette connaissance s'acquiert au trars d'un contact rapproché et intime (personnel) ac les objets. Il parle mASme d'-habiter les objets-4.
Tel est notamment le cas de nombreux métiers artisanaux (boulanger, patissier, etc.), voire mASme, mais on reviendra sur ce point, de métiers commerciaux : c'est-A -dire de savoir-faire qui se sont essentiellement déloppés par la pratique. Mais tel est aussi le cas de nombreux savoirs intuitifs que des activités plus théoriques permettent d'acquérir (le -toucher- du technicien par exemple). Nonaka, qui a fait beaucoup pour vulgariser cette notion, la définit comme un mixte d'éléments affectifs et d'éléments cognitifs qui faA§onnent le savoir professionnel. A ce propos, Nonaka parle de -l'élément technique de la connaissance tacite qui recouvre les savoir-faire concrets, les habiletés et les habitudes concrètes-5.
Cette définition recouvre un éntail très large de situations de travail et c'est pourquoi nous la retiendrons.


De la connaissance tacite A  la connaissance explicite

Ceci dit, la difficulté de transmettre ce savoir tacite ne signifie pas son impossibilité. Notre commissaire, par exemple, explique régulièrement au juge d'instruction la conviction qu'il a acquise concernant la culpabilité du -mauvais garA§on-. Un ingénieur, lui, est moins -solitaire- : il va participer A  de nombreuses réunions où il va tenter de partager ce qu'il a appris ac ses partenaires. Il s'agit mASme d'une des spécificités de la connaissance en entreprise, une de ses différences notamment ac le monde de l'unirsité : la dimension collecti du savoir y est toujours recherchée, toujours privilégiée sur la dimension individuelle. Ainsi que l'écrit Nonaka -[parmi] les conditions de réussite durant le premier cycle de création de connaissances [il faut] que l'équipe pilote jouisse d'une totale autonomie., les acteurs doint de plus AStre introduits [ dans une atmosphère de chaos créateur] c'est-A -dire une rupture dans la silité et les habitudes qui demande que nous tournions notre attention rs le dialogue comme moyen d'interaction sociale le processus "continu" de questionnement et de remise en question des prémisses par les membres de l'organisation encourage alors la création de connaissance6-.
En fait, l'expérience enseigne - et on le voit bien dans l'exemple d'EADS - que la transmission de connaissance A  un collectif de travail est possible sous deux restrictions :
- Tout d'abord, il s'agit d'un processus long - périlleux - qui réclame de longues discussions, d'importantes logiques d'ajustement entre acteurs et qui, bien sount, modifie la compréhension de départ de celui qui apporte une noulle connaissance.
Or ce processus a un coût, qui - mASme si on peut rarement l'estimer ex-ante - formera la première limite A  ce processus de mutua-lisation (comme on dit : -on ne peut passer son temps A  discuter-).
- De plus, c'est un processus réducteur car il se traduira par une perte de connaissances incontournable : celles notamment qui ne se mettent pas en mots. Il ne s'agit d'ailleurs pas d'une -simple- perte - au sens où quand mASme certaines connaissances pourraient AStre saugardées -en l'état- - mais d'une transformation de cette connaissance et donc par lA  d'une transformation de sa signification.
On dit sount, dans ce cas, que la connaissance devient explicite.


La représentation

Il faut cependant AStre plus précis sur ce point, et plus précis que la littérature sur ce sujet, en remarquant que ce processus d'explicitation se traduit par une très forte homogénéisation de la forme du savoir transmis. Ainsi, si on reprend notre exemple, on peut noter que les connaissances transmises le sont presque exclusiment au trars de mots, d'explications - comme la -porosité- de notre exemple sur EADS. Mais aussi, et de faA§on tout aussi remarquable pendant ce travail de mutualisation, par des schémas ou des ures. -Les exemples tirés de firmes japonaises montrent l'efficacité du recours aux métaphores et analogies durant la création et l'élaboration d'un produit dans ce sens, le talent du leader dans l'utilisation du langage uré et sa capacité d'imagination sont des facteurs essentiels pour faire jaillir la connaissance tacite des membres du projet-7.

Le rôle de l'image et du concept dans la formation de la connaissance
Le concept est une notion beaucoup plus complexe qu 'on ne le croit généralement, et il en est de mASme du processus intellectuel qui permet de le construire. Sous l'influence anglo-saxonne ' historiquement nominaliste ' on imagine trop sount qu 'un concept (le chien par exemple) n'est qu'une simple représentation d'AStres vivants : on dit que le chien représente la -classe des chiens--Pour Kant au contraire, le concept est une notion ternaire, qui ne renvoie au réel que par la médiation d'une image* ou schéma qui forme le premier lieu d'homogénéisation de nos représentations : -le concept du chien désigne une règle d'après laquelle mon imagination peut se représenter d'une manière générale la ure d'un quadrupède [auquel nous rapportons les animaux empiriques] -.. C'est manifestement cette vision que retrou Nonaka dans la citation que nous reproduisons. Et nous le suivons pour souligner l'importance du travail d'unification préalable d'un groupe de discussion autour d'images et de schémas, que l'on constate dans les groupes de travail en entreprise. Il s'agit d'une garantie de la qualité du travail de conceptualisation. Par contre, Nonaka manque un point essentiel quand il résume A  l'image la formation du concept : le passage au concept, A  la représentation de la représentation (Kant) est en effet le moment où le collectif va donner un sens A  l'image en construction (mASme si ces deux opérations s'effectuent de faA§on concomitante dans la réalité). -Il s'agit d'un jugement qui vise A  substituer A  une représentation immédiate [ ici le schéma ] une représentation qui contient la première ac beaucoup d'autres les qualités que l'on assigne aux phénomènes constatés- 9.



On rra l'enjeu managérial de ce -passage au concept- ci-après. Et
on regrettera A  ce niau que Nonaka se soit limité aux références
nominalistes de sa -culture d'adoption- : manifestement ce sont elles
qui lui ont fait manquer un point clé dans un travail par ailleurs


remarquable.

- le terme allemand -bild- est proche du franA§ais -leau-.

Or, ces schémas, ces images, ces mots et ces explications sont autant de symboles qui s'analysent comme des représentations (littéralement : des représentations symboliques de la chose A  connaitre). Et le terme de -représentation- est plus rigoureux que celui -d'explicitation-. Il signifie précisément qu'on présente A  l'esprit un objet sous la forme d'un signe, mais il signifie aussi qu'on le présente dans un processus d'extériorisation : A  la différence de la sensation de froid qui m'informe de ma relation au monde extérieur, mais qui reste en moi, l'objet représenté est lui, déjA  distinct dans la pensée, et de ce fait -face- A  l'esprit de celui ou ceux qui cherchent A  le connaitre, comme s'il leur était extérieur. Cette représentation acquiert ainsi une autonomie suffisante par rapport aux personnes, ce qui permet de la traiter comme une réalité en soi. Et donc comme une réalité potentiellement partageable.

Les conditions de la connaissance partagée
Ici évidemment se joue un point essentiel de la problématique du management des connaissances puisque se joue la possibilité de mutualisation et donc de capitalisation. Aussi doit-on noter qu'un des enjeux premiers du management des connaissances sera d'identifier les lieux où ce partage de connaissances s'opère ou pourra s'opérer.
Mais il faut alors remarquer que les enjeux managériaux de cette démarche ont l'avantage d'AStre clairement identifiables, plus clairement que dans le cas précédent en tout cas. En fait, et au-delA  du coût dont on connait suffisamment les enjeux - ils se résument en une question simple parce que portant sur la seule représentation : Comment et A  quelles conditions ce jeu de représentations peut AStre utile A  l'entreprise, c'est-A -dire AStre porteur d'une connaissance collecti agrandie ?
La réponse doit AStre portée sur trois s naturellement liés mais dont l'exposition se doit d'AStre ordonnée.


Le sens collectif d'une connaissance

Le premier point A  souligner est la nécessité pour ce processus de représentation d'acquérir un sens commun pour tous les acteurs, faute de quoi, évidemment, le processus de mutualisation n'aura pas lieu. Or il faut dire ici qu'il s'agit d'un problème majeur qui se reproduira A  différents échelons de l'entreprise, au sein d'une équipe de travail mais aussi entre équipes de travail d'une mASme entreprise, voire mASme de différents projets comme on l'a vu au chapitre 5.
Qu'une telle question puisse poser problème surprendra au premier abord, surtout si on la met en rapport ac notre remarque sur les savoirs que l'entreprise prend pour acquis. En effet, on pourrait imaginer que, puisque nous sommes sur le terrain des sciences, celles-ci soient capables aisément de donner leur sens A  la connaissance produite, comme cela peut AStre le cas pour la décourte de certains médicaments. Ainsi, on pourrait imaginer que la notion de polissage qui apparait dans notre exemple soit accessible d'entrée A  tous les acteurs.
Cela peut AStre vrai mais de moins en moins.
En effet, le travail de connaitre est ici un travail finalisé. En entreprise, il a pour but de la faire avancer dans le cadre bien précis de sa stratégie, c'est-A -dire dans un rapport particulier au marché dont elle a formé le projet. Partant de lA , l'entreprise construit vis-A -vis de son environnement - au sens où on l'a défini précédemment - un rapport spécifique, qui forme progressiment une manière spécifique et, surtout, structurante de comprendre la réalité. Et le terme -structurant- doit AStre pris ici dans un sens précis : celui où la signification mASme des connaissances est déterminée au moins en partie par cette manière collecti de voir.
Prenons un exemple connu pour nous expliquer : celui d'une segmentation marketing et de la caractérisation des segments qui en découle. Une telle segmentation n'est que rarement travaillée de nos jours -en général-, c'est-A -dire par rapport au simple marché que décrint les économistes (cela ne conduirait qu'A  des typologies fondées sur le seul chiffre d'affaires). Mais elle est travaillée par rapport A  l'usage du produit de la firme ou plus, A  la relation commerciale qu'elle entend construire ac ce type de clients : ce qu'on appelle la manière d'adresser les clients. Ainsi, une entreprise de haut de gamme ne -lira- pas un comportement client de la mASme manière que l'entreprise visant le -bas du marché-. La première le rra moins rationnel, mais moins influenA§able que la seconde (comme dans la camne -parce que je le vaux bien-).
Dans un domaine plus technique, on peut aussi se référer A  ces constructeurs automobiles dont la logique est de restructurer leurs services de recherche/déloppement autour de modules spécifiques : un module étant un regroupement particulier de métiers et/ou type de pièces automobiles, A  l'image du lien entre amortisseur et pneumatique de la société Continental. Ces modules baptisés -concepts- - cf. ci-après - déterminent alors les modes d'organisation des ingénieurs de recherche et, au-delA , des modes spécifiques de capitalisation des savoirs. L'expérience, mASme courte, montre que cette capitalisation s'opère désormais de l'intérieur de cette concep-tualisation, de cette faA§on de -voir la voiture-l0.

La formation d'un concept dans une entreprise industrielle
Une expérience très éclairante peut AStre trouvée dans cette société industrielle ' de très grande réputation - se spécialisant dans les procédés industriels chimiques (éléments de soudure notamment). La montée en complexité des produits -fruit en retour des exigences croissantes des clients industriels - a pris une dimension telle que l'imtation des appareils dans un atelier obligeait le client A  revoir l'organisation de son atelier et progressiment A  lier l'imtation des nouaux appareils A  des restructurations d'équipes de travail. Le savoir-faire accumulé par un service de cette société l'a alors conduite A  se penser dans une logique spécifique de conseil en organisation lié aux procédés industriels du secteur de l'entreprise et non plus A  ses seuls produits.
Cette mutation dont on voit bien qu 'elle passe par une re-conceptua-lisation de l'activité n 'a été pendant longtemps comprise que des seuls acteurs du service qui avaient partagé toutes les phases de la réflexion. A partir d'observations personnelles.

Dans ces deux exemples, on voit que la position économique de l'entreprise, c'est-A -dire la nature de son rapport au marché a formé progressiment un champ particulier de connaissances qui devient déterminant pour le processus de représentation (on dira : -un référentiel-). On pourrait mASme parler - ac des résers cependant - d'une noulle discipline de connaissance comme l'a pensé Apple en essayant de créer son propre unirs informatique. En tout cas il s'agit d'un référentiel particulier et structurant.
Parler de connaissances collectis est donc pointer cet enjeu : la nécessité pour les connaissances produites de s'insérer dans ce référentiel commun. Et il faut ajouter qu'une fois ce processus opéré, il nourrira un écart structurel entre la manière de voir de l'entreprise et celle, traditionnelle, qui serait celle d'un scientifique. Voire mASme, si on n'y prend garde, A  l'intérieur d'une mASme entreprise. C'est d'ailleurs le problème que nous avions pointé dans notre chapitre 5 A  propos de la coordination de plusieurs projets menés de faA§on autonome. Nous avions alors noté que les difficultés - rémanentes - A  organiser des coopérations horizontales entre ces projets était un point faible de leur management.



Ce qui apparait ici est une explication de ces difficultés, qui dépasse la trop facile référence aux -jeux d'acteurs-. En fait, un projet nourrit quasi-spontanément son propre référentiel de connaissance; et si on n'y prend pas garde, il le fait de faA§on assez éloignée de celui de l'entreprise - et trop éloignée surtout de ceux ac qui il doit collaborer. Le rôle du management étant bien sûr d'éviter trop de dirgences : on reprendra ce point dans notre troisième partie.


La généralité de la connaissance, la conceptualisation

Le deuxième point A  souligner est la nécessaire généralité de la connaissance produite. LA  encore on pourrait croire qu'il s'agit d'une évidence ; car le propre de la connaissance est de viser une forme de nécessité ou de systématicité qui ne peut s'obtenir que pour des résultats généralisables (-il n'est de science que du général-, dit Aristote).
Un tel propos n'est cependant pas évident du tout dans l'entreprise, du fait mASme de la manière dont elle travaille. En effet - et sur ce point, on peut toujours se référer A  notre encadré sur EADS -le partage de connaissance s'y réalise toujours A  propos d'un cas particulier, -hic et nunc- pour employer une vieille formule. Lorsque l'on découvre par exemple que le polissage fonctionne comme une pièce de moteur, ou que tel processus pourrait AStre mis en place dans un service, cette affirmation commence toujours par AStre située : il s'agit de cette machine-ci - que nous pouvons montrer du doigt - ou de cet enchainement de taches lA . On peut donc dire que dans l'entreprise la connaissance nait toujours autour de la particularité. De ce fait, le rapport A  la réalité ne pose pratiquement jamais problème, ou alors très rarement : car on ne fait ici que désigner un fait.
Néanmoins, il n'en va pas de mASme de son utilisation, car le propre de l'entreprise, ne l'oublions pas, est de chercher A  industrialiser, A  -standardiser les procédés- et mASme le service le plus personnalisé sera réalisé A  partir d'éléments de savoir-faire standardisés. Or on ne peut pas standardiser sans connaissance adaptée, c'est presque une tautologie que de dire cela. Et la connaissance du standard justement, ne peut AStre qu 'une connaissance générale, plus précisément : générique. Connaitre un standard, c'est dire que tel procédé fonctionne en général pour tel type de machine ou de processus.
C'est dire aussi que toute connaissance utile en entreprise devra se présenter sous forme de concepts, car il s'agit lA  de la forme essentielle de la connaissance générique (que l'on peut étendre A  la notion de modèle, un modèle étant un schéma de relations régulières entre ces concepts). Une segmentation commerciale est un ensemble de concepts; mais notre mode d'organisation de la recherche chez Peugeot repose aussi sur un ensemble de concepts etc.. Et ce simple énoncé montre que la conceptualisation est l'enjeu majeur de la connaissance d'entreprise, de sa partie collecti en tout cas.
Il ne faut cependant pas se cacher que le passage A  la conceptualisation, A  la modélisation est toujours délicat, et pour deux raisons propres A  l'entreprise. Tout d'abord parce qu'il ne se produit pas facilement. Comme on le voit dans l'encadré commentant Nonaka, un concept est toujours la -représentation d'une représentation- que l'on ne produit vérilement que dans un deuxième temps du partage de connaissances. Il exige de ce fait un moument d'abstraction supplémentaire qui non seulement suppose un effort et des capacités particulières, mais opère de surcroit de fortes différenciations A  l'intérieur mASme d'une entreprise. L'exemple de l'écoute client est très illustratif sur ce point.

A propos de -l'écoute client-
L'écoute client est denue un enjeu majeur des organisations commerciales. Mais elle reste encore un fort lieu de tension entre différents services de l'entreprise, en particulier entre marketing et commercial. En effet, s'il est assez difficile de changer leurs habitudes et pratiques, on peut -quand mASme- convaincre les commerciaux de l'intérASt des remontées client. Mais on se heurte assez sount au scepticisme des services marketing qui avouent sount préférer in fine les -bonnes vieilles études de marché-.
En fait, derrière ce qui apparait comme un conflit classique de pouvoir, il faut voir un problème de conceptualisation : les remontées d'information du commercial ne sont sount que des données, des faits individuels rapportés qui ne se situent pas sur le mASme que les concepts généraux utilisés par le marketing. Pour AStre utiles, ces faits devraient d'abord AStre classés en occurrences régulières - ce qui suppose des choix délicats -puis interprAStés comme tendances de marché. Or si le deuxième temps est accessible au marketing, il n 'en va pas de mASme du premier qui devrait AStre opéré par le management intermédiaire, seul A  mASme d'effectuer une telle analyse. Cela est encore très rare ; d'où les tensions qui apparaissent A  ce propos. On constatera alors que cette difficulté recoupe en fait celle liée au processus de conceptualisation dont on voit bien ici qu 'il est le reflet d'un double moument d'abstraction (regrouper les données homogènes, leur donner un sens précis).
On retrou chez Nonaka l'intuition de l'importance du management intermédiaire dans sa critique des modèles managériaux simplistes
(top/down ou down/top).


A partir de différentes expériences.


De plus, ce moument contribue A  reconstruire et A  er, au moins temporairement, la vision du réel de l'entreprise. Car un concept est exclusif : il désigne une réalité autant qu'il nie celle qui ne relè pas de lui. -Omnis determinatio est negatio-l1, dira Spinoza. Toute conceptualisation aura donc un effet structurant sur l'entreprise et son mode d'organisation qu'il ne faut pas perdre de vue. C'est ce que montre d'ailleurs l'exemple de Peugeot qui réorganise entièrement ses services de recherche autour de tels concepts.
Il y a donc une dualité inhérente au processus de conceptuali-sation puisque, d'une part, lui seul permet A  l'entreprise (en tant que collectif) de progresser vérilement en connaissance, mASme s'il est clair que ce moument -ésectiune- la connaissance du réel. La question se pose alors de sa validité et mASme de sa vérité, et elle se pose de faA§on d'autant plus aiguA« qu'il s'agit d'un enjeu pratique pour l'entreprise.

La validité d'une connaissance d'entreprise
Une telle question renvoie naturellement A  la philosophie, comme on l'a vu dans notre introduction (pour la philosophie, une connaissance est une proposition dont on peut prour la validité, cf. notre deuxième définition de la connaissance). Il faut donc partir de la réponse qu'elle a formulée et qui se situe, exclusiment, A  deux niaux 12 :
- celui de la prédication (lorsqu'on dit que -A est B-, par exemple). Il y aura connaissance lorsque cet objet A ou le concept A aura réellement les propriétés décrites par B ; A  l'image de la connaissance commerciale qui procède sount par décourte progressi du comportement d'une classe de clients.
- celui des relations causales déterminant un objet, du type -A est cause de B-. Il y aura donc connaissance lorsque l'on aura montré que A est effectiment cause de B (c'est le fameux principe de raison suffisante, car on aura donné la raison qui fait qu'un objet est comme il est). Tel est naturellement le cas de la connaissance rationalisée par la société EADS.
La question de la validité de la connaissance renvoie donc pour la philosophie A  celle de réflectivité des relations que l'on vient de nommer, c'est-A -dire toujours des preus que l'on peut donner A  l'appui de telles assertions. Et pour la connaissance scientifique, la preu renvoie A  l'expérience matérielle.
Les exemples que l'on a vus montrent qu'il en va de mASme pour l'entreprise. Toutefois, on doit apporter une restriction immédiate A  cette présentation, en insistant sur le caractère approximatif de cette validation. L'entreprise, en effet, ne cherche pas la connaissance pure dans son activité mais une garantie d'usage, c'est-a-dire une certitude raisonnable de l'effectivité des procédés qu'elle aura tirés de cette connaissance : ce terme de -certitude raisonnable- ' employé en référence aux débats de l'épistémologie - pouvant signifier :
- une garantie de résultat explicite, dans le cas, peu fréquent, où elle devra s'engager légalement (cas de la pharmacie) ;


- une -simple- probabilité de résultat (mASme si celle-ci est élevée), ce qui est le cas au quotidien dans les processus de production.
L'entreprise a surtout, un rapport tout A  fait particulier A  cette validation expérimentale - car les points précédents ne nous éloignent pas vraiment de la pratique scientifique actuelle - dans ce qu'elle fait toujours internir la dimension économique. La limite de l'expérience, pour le scientifique, est en effet toujours -objecti-, -matérielle-, d'où le succès des théories de Popper (cf. l'encadré en introduction du chapitre). Tel n'est pas le cas de l'entreprise pour qui la connaissance a un coût d'acquisition qui intervient en tant que tel dans le processus de validation, c'est-A -dire dans la décision d'expérimenter. On peut prendre ici l'exemple des premiers vols lunaires de la N.A.S.A., dont les calculs étaient fondés sur la théorie Newtonienne de la gravité, considérés comme suffisamment précis, bien que l'application de la relativité einsteinienne eut été possible. Il y avait lA  un arbitrage économique qui illustre bien la pratique de validation de l'entreprise.
Cette faA§on essentiellement pratique de poser le problème de la validité d'une connaissance ne surprendra sans doute pas. Elle correspond A  ce qu'on imagine spontanément. Elle signifie que l'efficacité dans l'unirs de la connaissance est aussi bien liée A  sa vérité pratique pour l'entreprise (sa validité), qu'au caractère économique - au temps passé - de son acquisition. Elle possède cependant une conséquence importante sur le terrain de la méthode de production des connaissances, sur laquelle il convient de s'arrASter.


La création de connaissances : le primat de l'induction

A renir, en effet, sur les exemples que nous nons de donner, voire sur la manière dont nous travaillons tous les jours dans nos -groupes de travail-, on notera qu'il existe une forme de spontanéité dans l'élaboration de connaissances, en ce sens que la démarche y est sount celle de l'inférence. L'inference consiste en ce que de tel ou tel constat, on tire une forme de conclusion qui sera progressiment affinée ; mais avant de l'avoir prouvé dans les faits, par l'expérience, on a du mal A  la justifier de faA§on logique. Ce faisant, on dit qu'on procède par induction, par opposition A  la démarche déducti qui consiste A  déduire une idée d'une autre idée qu'elle contient strictement (comme dans le raisonnement mathématique).
L'induction est donc une démarche intellectuelle directe, ce qui ne ut pas dire arbitraire, mais créatrice et sount fondée sur l'expérience personnelle, voire mASme l'observation. C'est elle qui sera privilégiée en entreprise, que se soit dans la recherche ou mASme dans la pratique quotidienne, car elle traduit une forme de confrontation spontanée mais aussi plus économique au réel. La déduction, sount prisée dans les sciences de la nature, sera, elle, considérée comme lourde et donc coûteuse. Elle ne sera de ce fait mobilisée que dans un deuxième temps, celui de l'application des connaissances produites (lorsqu'il faut préciser les implications organisationnelles d'une -décourte-, par exemple, c'est-A -dire les procédures de production).
C'est ce dont on s'aperA§oit dans l'exemple du polissage où les deux modes de raisonnement sont manifestement A  l'œuvre en s'opposant. Et le lecteur notera que cette remarque est lourde de conséquences managériales. Elle éclaire aussi bien :
- la manière d'organiser la production de connaissance dans une équipe : l'induction est toujours une faculté créatrice innovante dont on ne peut vraiment maitriser le déroulement, alors que la déduction est synonyme de rigueur et de raisonnement maitrisé. Et chacun sent que nous décrivons lA  des comportements assez sount exclusifs l'un de l'autre ;
- que sur l'épistémologie latente de la connaissance d'entreprise, très largement fondée sur la démarche empirique et le primat de l'intuition.
Ce -primat- de l'induction en entreprise est aussi le fruit de l'expérience, d'une expérience plus que centenaire, mASme. C'est lui, notamment, qui explique la réticence spontanée des managers pour le raisonnement théorique, et par opposition, la valorisation systématique des -faits-. C'est sur lui aussi que l'on s'appuie lorsqu'on généralise les approches de type essais/erreurs, comme par exemple dans les approches de la qualité (chapitre 4, notamment).

Le problème de l'induction dans la philosophie de la connaissance
La conception scientifique moderne s'est cristallisée au trars de la question de l'induction et de la réponse - classique - que lui a donnée Kant. Le problème, connu sous le nom de problème de Hume, s'énonce ainsi : de ce que je vois le soleil se ler tous les jours, puis-je en conclure qu 'il se lèra demain ? La réponse classique passe par une distinction structurelle entre objet de la connaissance et réalité en soi inconnaissable, thèse qui valorise autant qu'elle la relativise la connaissance rationnelle (le raisonnement par hypothèses pour aller vite ici).
Il y a donc un -avant Hume- et un -après Hume- en philosophie de la connaissance. Or, force est de constater que la connaissance d'entreprise se situe sur une logique antérieure, et qu 'on y rencontre sount de -simples- généralisations d'observations : A  l'image par exemple de la recherche en pharmacie où l'on testera systématiquement les noulles molécules sans idée a priori de leur capacité d'agir sur tel ou tel .
Cette approche est très sount producti. Et l'on ne doit pas s'étonner qu 'elle soit denue A  bien des égards -culturelle-. Mais elle peut donner lieu A  des attitudes et surtout des raisonnements erronés. Comme par exemple:
» l'induction -illicite- du type : je vois la ligne droite de l'horizon et j'en infère que la terre est plate. Ce raisonnement est fréquent en marketing où les données de départ sont sount de simples corrélations statistiques ;
» ou, très fréquent en milieu industriel, la -folk logic- qui, de l'observation que A implique B, en déduit la négation : non A implique non B. (Le fait que s'il pleut, je prenne mon parapluie n 'entraine pas forcément que je le laisse A  la maison quand il fait beau). La gravité de telles erreurs est en fait fonction de la nature de leur utilisation : le producteur les maitrisant, quand l'utilisateur peut les subir.

Néanmoins, il ne va pas sans contreparties aujourd'hui car, outre les déviations que l'on rapporte dans l'encadré, un tel primat conduit sount A  sous-estimer les questions liées A  la conceptuali-sation et A  la cohérence formelle des connaissances produites. Ceci se produit pour une raison assez simple d'ailleurs : F exploitation des connaissances, leur conceptualisation ont un coût - en temps passé - qui s'oppose par construction A  l'efficacité pratique du savoir produit. Et on a toujours tendance A  se tenir A  une expression spontanée de la connaissance, au plus près de ce que l'on a observé.
Nous pensons, cependant - et c'est sur ce point que nous conclurons ce paragraphe - que cette réticence A  l'effort conceptuel doit AStre relativisée aujourd'hui. Car mASme si l'expérience passée des entreprises plaide plutôt pour une telle attitude, elle conduit trop sount A  ne pas tenir compte de l'enjeu collectif de la connaissance, et surtout, de la nécessité de la partager, de la diffuser. Or cet enjeu va croissant et c'est lui qui demande un formalisme accru. Nous pensons mASme qu'il devient un enjeu majeur du fait de la technicité croissance du travail en entreprise, malgré le fait qu'il est généralement sous-estimé par la littérature consacrée A  ce sujet.
Aussi est-ce cette question de l'utilisation de la connaissance qu'il nous faut aborder maintenant.
Remarque : une différence doit AStre notée ici entre les secteurs de l'industrie et des services, différence qui tient A  la culture d'origine de la majorité de leurs cadres. Dans l'industrie, cette culture est sount scientifique, ce qui entraine un réflexe plus fréquent de vérification des connaissances produites. Le marketing et les services sont beaucoup plus marqués par la valorisation de l'observation directe : on y retrou toutefois des attitudes proches de sciences humaines plus théoriques (la logique commerciale en -b to b- est sount proche de la sociologie compréhensi).





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