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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Le projet d'ensemble avec prise en compte de contenu

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Ce type de projet se distingue des cas traités précédemment par une prise en compte explicite des contenus directs de connaissance dès la phase initiale d'un projet. Il s'agit d'une différence importante, car cette prise en compte va modifier l'équilibre précédent entre les phases d'analyse et celles touchant A  la mise en œuvre du projet. Ainsi, le plus souvent, la phase d'analyse sera centrée sur des choix structurants en matière de connaissance et qui détermineront fortement les élutions d'organisation. Naturellement, ces choix seront très délicats, car ils induisent en grande partie la stratégie de l'entreprise, mais leur formulation est tout de mASme assez simple4. Il s'agit de répondre A  la question : -Dens-nous développer tel ou tel type de connaissances ?-.


La phase de définition de la mise en œuvre sera par contre plus complexe car elle se devra de définir et d'entrer sur le terrain des contenus de connaissance, l'organisation de la démarche, les modalités de son pilotage, la formation interne son rôle et ses objectifs, l'organisation du contenu et les spécifications du -contenant- ainsi que du système d'information permettant de les exploiter et de les déployer. Toutes opérations dont il ne faut pas cacher la complexité. De ce fait, la phase critique essentielle reviendra A  fixer les grandes lignes de cette mise en œuvre et l'enjeu politique principal du projet sera de le faire de manière collective, tout en veillant A  sa validation par la hiérarchie (représentée dans le comité du pilotage). Dans un cas rencontré dans une grande entreprise (de mécanique), nous ans recensé une cinquantaine de questions précises posées A  ce comité, ce qui donne une idée de la nature du dialogue qui peut se dérouler A  ce niveau.

Conduire la phase de définition du projet : l'enjeu des processus -métier-
Comme pour le projet global, la mise en œuvre d'un projet -de contenu- pousse A  un questionnement nourri des acteurs opérationnels A  partir des enjeux du projet. Dans une large mesure, il s'agira de répondre aux mASmes questions que celles que l'on a abordées dans le cadre du projet d'ensemble, mais s'y ajoutent tous les aspects liés aux contenus de connaissance, qui demandent des investigations souvent lourdes. De plus, il est assez fréquent que ces questions conduisent A  repenser les processus de travail métiers et c'est sur ce point que nous dens insister.
En effet, l'enjeu du projet, pour une large part, est de mettre A  disposition d'acteurs bien définis des contenus de connaissance précis, ire la manière de les transmettre. Et bien souvent, cela conduit A  reprendre, si ce n'est A  initier l'analyse des épreuves que nous ans présentée chapitre 8. Si, de plus, on souhaite profiter de la démarche pour améliorer le niveau des connaissances, il faudra identifier profil par profil les connaissances de base, les connaissances de perfectionnement et les connaissances d'expertise. Or ce genre de démarche conduit naturellement A  faire éluer les processus -réels-, c'est-A -dire les taches que les acteurs effectuent dans le cadre de leurs activités et ce, quels que soient les processus prescrits dans les manuels qualité.
Forcément, la durée de cette mise en œuvre en sera rallongée d'autant : alors que la phase d'analyse dure en moyenne un mois et demi, la phase de définition de la -mécanique- interne dure beaucoup plus longtemps - environ huit mois - ne serait-ce qu'A  cause de la nécessaire disponibilité de différents acteurs pour participer A  ces groupes de travail. In fine, c'est le niveau de complexité des contenus travaillés et, surtout, l'importance des processus A  recomposer qui détermineront la difficulté et la durée de la démarche. Mais ce travail est indispensable si l'on veut élaborer une architecture des connaissances intégrée dans l'ensemble des dispositifs de travail et de management, et notamment des dispositifs de formation.
Il va sans dire que l'impact sur l'organisation et le management de la démarche décrite sont alors particulièrement importants. C'est la raison pour laquelle nous pensons qu'il faut insister sur la dimension formation.


Les nouveaux enjeux de la formation métier

Dans la plupart des projets centrés sur des enjeux pratiques, et les projets dont nous parlons en font partie, on fait un fort appel A  la formation pour asseoir les nouveaux fonctionnements. Et dans ce cas, on s'appuie généralement sur des formations génériques, c'est-A -dire sur des notions ou des pratiques apportées -de l'extérieur- aux équipes de travail (A  l'image des formations bureautiques ou des formations A  l'anglais, par exemple).
De telles formations seront sans doute nécessaires, mais dans l'univers de la connaissance, l'essentiel de l'apprentissage s'opère dans la pratique quotidienne, et notamment au travers de ce que nous ans nommé la boucle d'apprentissage (cf. chapitre 8). Or il y a souvent contradiction entre ces deux dimensions, et cela rend la formation -générique- inopérante, sans que l'on s'en rende très bien compte. Partant de lA , il conviendra d'accorder une attention particulière A  ces questions dans le projet. Cela veut dire que non seulement les contenus de ces formations, mais leur ingénierie interne et les modèles de leur diffusion devront AStre élaborés A  partir de la pratique quotidienne et en fonction de l'apprentissage qui se déroule A  ce niveau. Dit autrement, ils devront AStre compatibles avec la manière de faire propre au travail quotidien dans l'entreprise. Naturellement, cette affirmation vaut aussi pour les formateurs, qui devront AStre sélectionnés avec soin, car un bon expert ne fait pas forcément un bon formateur : l'expertise ne va pas forcément de pair avec l'aptitude A  transmettre. Et cette affirmation vaut aussi, ire surtout, pour les approches apparemment plus modernes comme le e-learning, dont on détaille les apports et les illusions, dans l'encadré ci-après.


E-learning ou formations présentielles ?

L'année 2000 a connu l'arrivée de la mode du e-learning, formation A  distance dispensée au travers d'outils informatiques. Mais un an après, l'engouement pour cette solution semble près de retomber. Nous ne pouns donc ni faire l'économie de l'interrogation sur la manière de diffuser les formations ni celle de la discussion sur les avantages et les inconvénients de ce genre de démarches.
La diffusion en -tout électronique- des formations est bien adaptée aux formations ayant les caractéristiques suivantes : - formations qui concernent le plus grand nombre de personnes dans l'entreprise (des économies importantes de coûts de déplacements et de temps peuvent alors AStre générées) ;
- formations qui peuvent AStre achetées -clés en main-. Il s'agit alors des formations que nous ans qualifiées de -génériques- dans le cœur du texte et que l'on peut également appeler formations -fonctionnelles-. Elles ne demandent pas de particularisation au contexte de l'entreprise ni de mise A  jour de contenu (ou alors celui-ci est assuré par le fournisseur).
Déplus, la familiarité avec les outils de communication est indispensable pour que les formations soient exploitées de manière maximale. En revanche, les formations métiers ne répondent pas aux critères précités : elles concernent souvent de faibles groupes de personnes, elles doivent de plus AStre adaptées au profil des apprenants, mises A  jour fréquemment et bien sûr refléter le sair-faire de l'entreprise. Par conséquent, la manière dont ces formations doivent AStre organisées, tant en ce qui concerne le contenu, le contenant et l'ingénierie pédagogique doit AStre étudiée avec soin et sera généralement trop spécifique pour bénéficier d'une e-fbrmation adaptée. Observations personnelles.


Conduire la mise en œuvre

La mise en œuvre d'une telle démarche rencontre évidemment les mASmes difficultés que dans le cas précédent. Mais s'y ajoutent des difficultés spécifiques car liées au travail sur les contenus de connaissance. En effet, autant dans le cas précédent la gestion des contenus pouvait AStre laissée A  l'initiative des métiers dans le cadre général précédemment défini, autant elle ne peut l'AStre dans ce cas. Au contraire, c'est A  partir de ces contenus de connaissance que l'on va demander aux acteurs de se repositionner.
Il sera donc impératif de -déployer les logiques de contenu- en mASme temps que l'organisation et, surtout, de faire éluer la pratique parallèlement A  l'élution des formes d'organisation, le -contenant- suivant le contenu - si l'on peut s'autoriser ce genre de métaphores - ce qui rajoute un degré de complexité non négligeable. Et il faut tout de suite ajouter qu'il ne peut exister de solution, ici, sans une bonne dose de pragmatisme car, bien souvent, les contenus ne peuvent pas AStre finalisés tant que les outils qui les supportent ne le sont pas non plus.
Nous pensons donc qu'il faut déployer ce qui est possible sans attendre, ce qui suppose, bien sûr une certaine souplesse dans la gestion du projet. Le point le plus délicat étant celui des outils informatiques, on doit considérer que les démarches relevant de l'organisation, du management, de la communication, ire mASme de la formation, peuvent AStre expérimentés sans outils - c'est-A -dire avec les outils traditionnels. Et si la démarche est accomnée par une refonte des processus, comme c'est souvent le cas, il est important de mettre les processus en place dès qu'ils sont décidés, mASme si les outils de communication ne sont pas tout A  fait prASts. Faite de quoi on peut craindre un certain enlisement du projet, c'est l'expérience que nous en ans en tout cas.





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