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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Le projet d'ensemble

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Nous parlons de projet d'ensemble lorsqu'il s'agit de définir une démarche de management des connaissances A  grande échelle concernant plusieurs sites ou plusieurs structures internes, plusieurs métiers, etc. Il s'agit généralement du produit d'une décision de -direction générale-, prise en fonction d'enjeux globaux et A  moyen terme de l'entreprise. Nous en rrons un exemple chapitre 14 (le cas Valéo).
Compte tenu du contexte d'emblée multiforme, du nombre d'acteurs et d'enjeux, un tel projet démarre toujours par une analyse préalable sount qualifiée d'-analyse des enjeux stratégiques-. Cette analyse part de la stratégie de l'entreprise (traduite dans un A  trois ans dans le cas présenté ci-après) et intègre toutes les variables que l'on vient d'introduire, pour arrir A  la définition des conditions de mise en place du management des connaissances. Et cette position de départ entraine un certain nombre de conséquences générales.


Les points caractéristiques de ces projets

L'analyse de départ consiste en général dans l'identification des enjeux de la démarche, dans une photo de l'existant, dans la description des freins et des leviers ainsi que des objectifs A  atteindre et de la manière de le faire. Elle débouche sount sur un contenant la description de la démarche et des étapes permettant d'arrir A  terme A  une transformation profonde des pratiques de communication, capitalisation et échange des connaissances et informations. Ce est sount validé au niau Direction Générale.
En apparence, il s'agit d'une approche assez complète qui pourrait déboucher sur l'installation d'un vérile management des connaissances. Certaines fonctions dans ce genre de projets le laissent entendre. Cet optimisme doit néanmoins AStre tempéré sur plusieurs points. Il faut d'abord insister sur le caractère général de la démarche, qui apparait comme très liée A  la stratégie générale de l'entreprise, et, de ce fait, en subit l'orientation : selon que celle-ci sera axée sur le client, la création de la valeur ou la complexifica-tion de l'offre, le centre de gravité du projet sera différent. De ce fait, il est illusoire de penser qu'une étude préalable puisse définir ac finesse et détails tous les aspects devant AStre pris en compte dans le projet. Cette globalité de la démarche possède alors trois conséquences majeures sur la construction de la mise en œuvre :
- En premier lieu, un des enjeux de la démarche sera forcément de renforcer la cohérence interne des objectifs A  court terme - sount délicate A  ce niau de globalité - avant d'aborder leur cohérence ac la stratégie de l'entreprise. Or il y a a priori peu de liens entre les enjeux de capitalisation de connaissances de telle ou telle fonction de l'entreprise et sa contribution effecti aux résultats A  court terme : une branche -vache A  lait- par exemple sera sount moins concernée qu'une branche innovante, par un projet de valorisation des connaissances, alors qu'elle -porte- bien sount l'entreprise sur le court terme.
Ces préoccupations aboutissent sount A  définir des conditions de mise en place -A  géométrie variable-, comme on dit, et A  mener l'analyse en fonction des différences de culture des différentes branches concernées.
- Il se pose ensuite une difficulté spécifique pour ce qui est du contenu des connaissances travaillées. Compte tenu du niau de généralité du projet, le contenu des connaissances peut difficilement AStre pris en compte dès le début du projet, ce qui revient A  supposer que toutes les connaissances sont -éligibles A  la gestion-. Cela n'est pas tenable dans la pratique, et par conséquent l'étape de définition devra permettre de fixer des critères d'utilité des connaissances (quels projets et quelles connaissances seront considérés comme pertinents du point de vue des objectifs initiaux ?). Elle le fera parallèlement A  la définition des procédures internes visant A  préciser les modalités de démarrage, de suivi, de validation des actions de management ou de gestion des connaissances, ainsi que de tous les autres aspects indispensables : l'organisation, les formations, le suivi et pilotage, la plate-forme du système de communication et d'échange, son ergonomie, ses composants, ses fonctionnalités.
Cette phase de mise en œuvre ne pose pas de difficultés majeures, en dehors de son organisation elle-mASme, qui demande A  tenir strictement le ning de manière A  ne pas laisser l'organisation dérir.
- Par contre, c'est la phase de déploiement qui concentre le plus de risques. En effet, lorsque l'on arri A  cette phase, le projet dure déjA  de facto depuis au moins un an sans que des résultats concrets aient pu AStre mis en évidence (deux mois d'analyse stratégique et huit mois de groupes de travail - plus les délais entre les phases - pour donner une idée). Or, si A  l'issue des groupes de travail l'infrastructure informatique n'est pas prASte et qu'il faut attendre encore plusieurs mois pour qu'elle soit déloppée, toutes les initiatis initiales et les enthousiasmes afférents risquent fort de s'émousser. Dans un tel cas de ure, le travail d'information, d'explication devient absolument primordial, car il doit permettre de maintenir l'adhésion et la motivation intactes et prAStes A  se mettre en action dès l'arrivée des outils de support. Et le plus sage est de prévoir l'éntualité de tels dialogues. Dans l'intervalle d'attente des outils, on pourra d'ailleurs approfondir le travail sur l'organisation, la formation des acteurs et la mise en place expérimentale des pratiques noulles induites par les nouaux applicatifs, de manière A  pouvoir remplir le nouau contenant ac un contenu neuf.
On insistera pour finir sur la durée de ce genre de projets. D'après notre expérience, et compte tenu de la complexité d'une telle démarche, du nombre d'acteurs concernés, de sa dimension multi-fonctionnelle, multi-métiers et multi-thématique, un projet d'ensemble mis en œuvre sur un périmètre large dure environ deux A  trois ans, entre le lancement de la première étude et la possibilité d'obserr un changement réel.


Conduire l'étude stratégique

L'étude stratégique a pour visée de traduire les objectifs stratégiques de l'entreprise en objectifs concrets de management des connaissances. Cette étude doit donc articuler la vision stratégique du management ac la description du fonctionnement - et des dysfonctionnements ! - de l'organisation, telle qu'elle est vue par les opérationnels.
Mais, comme nous l'avons dit ci-dessus, il nous semble impératif A  ce niau de nourrir cette étude par un travail d'analyse de l'entreprise en tant que système de production et d'assimilation des connaissances, et de notre point de vue, il s'agit d'un des points les plus délicats du projet. En effet, si la vision des difficultés organisationnelles est généralement claire chez les responsables opérationnels, ceux-ci ont du mal A  en comprendre les enjeux en termes de connaissance ou de communication (ils surestiment par exemple les enjeux de pouvoir). C'est mASme A  ce niau que les risques d'édulcoration de la question de la connaissance nous semblent les plus importants. C'est pourquoi l'analyse préalable devra AStre menée de faA§on autonome et pour ce faire on doit se rappeler ce que nous avons dit, dans notre chapitre 8, sur l'analyse de la connaissance dans les organisations : nous avions remarqué que les concepts d'analyse pouvaient se lire aussi bien au niau fin du travail quotidien, qu'A  un niau plus global des relations entre fonctions et structures de l'entreprise. On pourra donc A  ce stade s'appuyer sur cette fonction globalisante des concepts d'analyse qui pourra AStre aisément mise au service de la réflexion stratégique. Et ce sans craindre l'incohérence ac des déloppements similaires menés au niau fin.
Sur le formel, enfin, l'étude stratégique peut se mener en s'appuyant sur des entretiens courts (de l'ordre d'une heure pour fixer les idées), conduits ac les décideurs et des entretiens plus longs, davantage orientés -métiers-, conduits auprès des responsables concernés et ayant une vue A  la fois opérationnelle et managériale. Les informations recueillies au cours des entretiens permettent d'élir un cadrage général, vu en termes d'objectifs de haut niau, et de s'assurer de la correspondance entre ces objectifs et les besoins énoncés par les opérationnels. Ces données sont alors complétées par l'analyse autonome de l'organisation qui pourra AStre menée de faA§on indépendante et/ou en s'appuyant sur des groupes de travail internes : il est cependant impératif que les parties prenantes de tels groupes disposent d'une vision complète des processus clés de l'entreprise.

Conduire la phase de définition de la -mécanique du projet-
L'étude stratégique débouche sur le travail de définition de la -mécanique- du projet le long des quatre axes pré-cités. Ce travail se heurte alors A  un très fort niau de complexité, d'autant plus difficile A  gérer que l'on doit associer des acteurs nombreux et dirs. Les questions A  traiter seront donc très fournies et compte tenu du degré de détail souhaité et du nombre d'acteurs internant dans ce travail, il est hautement probable que des réponses A  certaines questions seront dirgentes et contradictoires.
Il conviendra donc de se doter de forces d'animation adaptées, par exemple en mariant des groupes de travail spécialisés A  des -pleinières- réservées A  la fonction de cohérence ; en cas de contradiction mineure, la solution commune pourra AStre trouvée rapidement, en cas de dirgence majeure, on se retournera rs le comité de pilotage qui fixe, en dernière instance, les grands principes A  respecter.
Nous indiquons ci-dessous les principales questions auxquelles on peut s'attendre dans de tels groupes de travail. Nous avons dressé cette liste A  partir de notre expérience, elle ne saurait donc AStre, exhausti. De plus, nous n'avons retenu que les questions principales, lesquelles se déclinent ensuite en questions détaillées créées en fonction de l'organisation de l'entreprise elle-mASme. Mais mASme ac ces restrictions, cette liste nous semble suffisante pour qu'un lecteur habitué au changement en entreprise puisse toucher du doigt le type de problématiques rencontrées A  ce niau et imaginer la manière de les traiter.
Lorsque les réponses A  toutes les questions présentées ci-dessus ont été fournies, les objectifs détaillés et la manière de les atteindre sont clairement décidés. La -feuille de route- de la démarche peut également AStre présentée A  tous sous la forme souhaitée (charte, articles de presse, communication orale, etc.).

Un exemple : la question de la langue
Parmi les questions présentées plus haut, il en est une qui doit attirer l'attention du management d'entreprises internationales : C'est bien sûr celle de la langue dans laquelle on souhaite communiquer, échanger et partager. Il s'avère sount que cette question en apparence simple et non technique (si on la e A  celles traitant du système d'information) provoque un débat très animé et repose mASme certaines questions de management. En fait plusieurs cas peunt se présenter :
- Lorsqu'il s'agit d'entreprises d'origine franA§aise denant internationales, l'abandon du franA§ais n'est pas très bien vécu par le management intermédiaire. Sans oublier que les techniciens, la maitrise, les ouvriers et une part des cadres fonctionnels continuent de travailler en franA§ais, la décision est sount prise selon la fiction -que tout le monde parle anglais-. Or, dans le débat sur le partage des connaissances, il s'avère que cette fiction vole rapidement en éclat, car la compréhension des connaissances ne peut AStre ni partielle ni intuiti et -l'anglais international3- s'avère trop pauvre A  ce niau.
- Mais la mASme situation se reproduit sount dans le cas d'entreprises réellement internationales, car les personnes que nous évoquons continuent de parler leur langue. De ce fait, le choix d'une ou mASme de deux ou trois langues de référence rencontre de toute faA§on des difficultés psychologiques et pratiques pour le moment insurmonles. De nouau, nous devons constater que -tout le monde ne parle pas anglais- ou en tant tout cas pas de manière suffisamment élaborée.

Partager les connaissances dans une tour de Babel ("quelques exemples des difficultés posées par la question de la langue)
Exemple 1 : Une multinationale d'origine franA§aise - denue internationale depuis peu et ayant au sein du Comité Directeur un seul étranger ' décide de profiter de la mise en place du management des connaissances pour promouvoir l'anglais comme langue de la société. Après multiples discussions et objections, cinq langues sont retenues. Puis, il s'avère que chacun a droit de communiquer dans sa langue, seul le résumé et les mots clés doint AStre en anglais. Du coup, de multiples aides A  la traduction doint AStre introduites, ce qui alourdit d'autant la fonction de décision.
Exemple 2 : Dans une multinationale d'origine américaine, les Américains refusent les documents en anglais en pronance de France, sous prétexte que l'anglais des FranA§ais est tellement mauvais que les documents sont incompréhensibles. En réalité, cette guerre de mots cache des enjeux de pouvoir, les Américains ayant peu apprécié la prise de pouvoir par les FranA§ais.
Exemple 3 : Une multinationale ayant des usines partout dans le monde souhaite organiser le partage des meilleures pratiques. Or, il s'avère qu 'au maximum cinq personnes parlent anglais dans une usine qui peut en compter plusieurs centaines. Ce sont des ingénieurs ayant d'importantes responsabilités et bien sûrs ils sont déjA  mobilisés par toutes les autres activités transrses exigeant la maitrise de l'anglais. La démarche et l'organisation ont dû s'adapter A  cette donnée, une formation A  l'anglais des autres catégories de personnel


étant exclue.

A partir d'observations personnelles.

Dans de tels cas il est probable que le groupe de travail qui discutera la question de la langue sera conduit A  aborder des questions qui dépassent largement ses attributions et qui touchent A  la politique linguistique de la société, voire mASme A  l'organisation générale de la communication dans l'entreprise.
Le cas de multinationales américaines est plus simple, car en leur sein, l'anglais est une langue de référence, les autres langues étant réduites au statut de langue rnaculaire.


Accomner le déploiement

Comme nous l'avons indiqué plus haut, le déploiement doit AStre organisé sur les quatre axes pré-cités : organisation, formation, communication et système d'information. Toutefois, la question du caractère global du projet se pose A  nouau : il est souhaile que chaque direction concernée prenne en charge l'axe qui relè de son périmètre d'activité ; et de faA§on formelle, c'est sount ce qui


est décidé.

Le point le plus complexe devient alors la conduite du changement et la mise en concordance de celle-ci ac le déploiement du système d'information. Dans l'idéal, il faudrait que les deux aspects, déploiement et formation des acteurs d'une part et déploiement du système d'information d'autre part, soient en phase de manière A  ce que la montée en charge progressi des nouaux modes de travail et de fonctionnement puisse se faire sans heurts. Plus encore, il faudrait que cette cohérence se fasse sur l'ensemble des chantiers concernés. Cela exige une ification extrASmement précise et une coordination fine de tous les acteurs internant dans un tel projet, sount hors de portée du management général.
C'est donc bien sount A  ce niau que les principaux freins apparaitront et ils relènt sount du système d'information, voire mASme - point sount sous-estimé - de la formation. En effet, la conception et les tests des formations -métier- ou simplement de formation au fonctionnement du nouau dispositif requièrent du temps et il ne faut pas perdre de vue la nécessité de traduire ces formations lorsque plusieurs populations de différents pays sont concernées. C'est la raison pour laquelle la phase de déploiement est particulièrement délicate dans de telles démarches. Elle risque mASme A  tout moment de s'essouffler comme c'est sount le cas dans les projets d'enrgure, mobilisant A  un moment donné quelques dizaines d'acteurs pronant de différentes origines ou entreprises et agissant sur une organisation globale, ac toute sa dirsité potentielle : avant de disposer de résultats concrets, il faut attendre que la -machine se mette en route-. Pendant ce temps, les managers -ne voient rien nir- et ont tendance A  s'impatienter. Les acteurs directement concernés ont - eux - l'impression que plus ils travaillent, moins ils obtiennent de résultats, tant au milieu du gué le chemin semble long A  parcourir, voire se rallonger au fur et A  mesure que l'on avance.
La motivation de l'équipe qui conduit la démarche ainsi que le soutien du management au plus haut niau sont alors déterminants pour arrir A  bon port. De mASme en est-il de la compréhension des managers opérationnels sur qui repose bien sount la transition rs une activité -normalisée-. Car une fois le changement réalisé, il sera toujours possible de corriger tel ou tel effet perrs. Mais tout ceci est quand-mASme un -classique- des projets de changement lorsque ceux-ci ont pour objet de déboucher sur une refondation des pratiques.



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