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MARKETING

Le marketing, parfois traduit en mercatique, est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.


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La mesure de la productivité

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La mesure de la productivité
La productité mesure la quantité de - résultats - produits relativement A  la quantité d'entrées dans le système de production. C'est pourquoi les améliorations de productité requièrent, soit une diminution des ressources requises pour créer un volume donné de production, soit une augmentation de la production obtenue A  partir du mASme niveau de ressources.


La nature intangible des performances de serce rend plus difficile la mesure de la productité des serces que celle des produits, en particulier pour des serces basés sur l'information. Le résultat pour un fabricant de produits se traduit par des unités qui peuvent AStre comptées et classées en différentes catégories. Parce que la production et la consommation sont séparées dans le temps, les articles défectueux sont recyclés, modifiés ou détruits, et ainsi valorisés A  leurs coûts respectifs d'entrée.
Mesurer la productité dans les serces est difficile parce que le résultat est souvent difficile A  définir. Dans un serce s'adressant A  des personnes comme dans une clinique, nous pouvons compter le nombre de patients traités au cours d'une année. Mais comment faire pour compter et classer les différents types d'interventions réalisées ? Comment évaluer les résultats des traitements ? Certains patients guérissent, d'autres rechutent et parfois mASme meurent.
La mesure des taches est plus simple pour les serces s'adressant A  des biens car les entreprises sont de quasi-usines de biens manufacturés, effectuant des taches routinières avec des entrées et des sorties mesurables. Dans un serce Après Vente électroménager, il est assez facile de compter le nombre d'entrées et de sorties d'appareils et de lister les opérations courantes, telles que : nettoyage, réglage, changement de pièces, etc. Cependant, la tache deent plus compliquée lorsque nous sommes sur certains types de serces. Comment définir la production d'un professeur, d'une banque ou d'un cabinet de conseil ? Et comment er cette production avec celle d'un autre entreprise ?


1. Efficience, efficacité et productité

Ces trois termes n'ont pas la mASme signification. L'efficience est la aison A  un standard qui est généralement basé sur le temps ou les ressources utilisées (quel temps faut-il A  un employé pour accomplir une tache par rapport A  un standard :). La productité implique une estimation financière des - outputs - par rapport aux inputs L'efficacité est définie comme le niveau de productité A  partir duquel une entreprise atteint les objectifs qu'elle s'est fixée.
Pour la plupart des serces, un problème majeur doit AStre pris en considération. II s'agit de la variabilité. Les mesures de productité de serce tendent A  ignorer les variations de qualité du serce. Dans l'enseignement la compilisation des heures de cours ne prend pas en compte la qualité de la prestation du professeur. Une heure de cours de mauvaise qualité est traitée de faA§on identique qu'une heure de bonne qualité.
Une autre approche consiste A  compter le nombre de clients sers par unité de temps. Mais qu'arrive-t-il lorsqu'un accroissement de la cadence de traitement des clients provoque des problèmes de qualité du serce ? Supposons qu'un médecin reA§oive trois patients par heure et trouve qu'il peut augmenter sa productité en en recevant quatre. Les clients évalueront-ils l'expérience de serce dans le cabinet du médecin de manière aussi positive ?
Le problème est que les techniques classiques de mesure de la productité se focalisent sur la production, prilégiant l'efficience A  l'efficacité c'est-A -dire le respect de standards quantitatifs sans prise en compte de la valeur intrinsèque des clients sers. Les besoins d'accroissement d'efficacité »nontrent que les questions de productité ne peuvent AStre dissociées de celles de la qualité. Les clients fidèles sont de plus en plus profiles dans le temps et sont une indication du retour sur investissement obtenu grace A  la qualité du serce. Les mesures de croissance de la productité dans les serces devraient donc AStre basées sur :
- la profiilité par client ;


- la part de capital utilisé par client.



2. Comment peut-on améliorer la productité des serces ?

Dans la plupart des entreprises, la responsabilité d'améliorer la productité des serces est de la responsabilité du management des opérations et est basée sur :


- le contrôle des coûts A  chaque étape du processus ;

- les efforts pour réduire le gaspillage de matière, de matériel et de travail ;
- l'adaptation de la capacité de production au niveau moyen de la demande plutôt qu'au niveau des pics ;
- le remplacement des employés par des machines automatiques ;
- la fourniture aux employés des équipements et des bases de données leur permettant de travailler plus te avec un niveau de qualité plus élevé ;
- le fait d'apprendre aux employés comment travailler de manière plus productive (plus rapidement n'est pas nécessaire si cela mène A  des erreurs ou A  un travail non satisfaisant) ;


- l'élargissement du nombre de taches qu'un employé peut réaliser pour éliminer les goulots d'étranglement et les pertes de temps en mettant en place la polyvalence du personnel.
» Influer sur la répartition de la demande client
Les clients déplorent souvent de ne pouvoir bénéficier des serces aux moments où ils le souhaitent et regrettent qu'ils soient encombrés A  certains moments de la journée, ou plus généralement au moment des pics de demande. Pendant les périodes entre ces pics, il y a malheureusement souvent trop peu de clients et les équipements et personnels ne sont pas totalement productifs. L'objectif est de déplacer la demande hors de ces pics afin de taire un meilleur usage des actifs productifs et fournir un meilleur serce. Toutefois, certaines demandes ne peuvent AStre décalées (les périodes de vacances scolaires par exemple). Pour combler les périodes où les capacités sont sous-occupées, l'idéal est de trouver de nouveaux segments de marché ayant des besoins et des rythmes différents. Si les pics et les creux de demande peuvent AStre lissés et les capacités d'utilisation améliorées, la productité augmentera provoquant plus de production avec un niveau de consommation constante (en supposant des coûts variables négligeables).
» Utiliser les nouvelles technologies
De nombreuses innovations technologiques permettent aux clients d'accomplir des taches autrefois réalisées par les employés. Grace A  Internet, de nombreuses entreprises encouragent les clients A  obtenir des informations provenant du site Web de l'entreprise et mASme A  commander. Pour que de tels changements réussissent, les sites Web doivent AStre faciles d'accès, avec une nagation aisée et les clients doivent AStre convaincus que la sécurité du système leur permet de confier au Web les informations confidentielles liées au paiement.
MASme dans les hôtels de luxe il est demandé aux clients de participer au serce. Des messageries automatiques sur le téléphone ont été installées dans la plupart des chambres. Autrefois, ce serce était fourni par la réception ou le concierge de l'hôtel. Cette innovation a été perA§ue comme un avantage par la plupart des clients qui peuvent ainsi avoir un accès plus facile et plus rapide A  leurs messages.
Certains travaux de recherche montrent une distinction nette entre les clients favorables A  l'utilisation par eux mASmes de la technologie et ceux qui préfèrent se faire assister. En fait, une étude a déterminé que les décisions de choisir les options de libre serce étaient spécifiques aux situations et dépendaient de facteurs tels que le type de serce, le moment dans la journée, les conditions climatiques, la présence ou l'absence d'autres personnes, le temps et l'avantage en coûts perA§us.
Les améliorations de qualité et de productité dépendent souvent de la volonté qu'ont les clients de participer aux nouvelles procédures et d'agir de faA§on coopérative avec les employés et autres personnes. Les clients qui abordent la rencontre de serce avec des normes et idées préélies résistent plus au changement.


» Faire appel aux intermédiaires

Il est parfois possible d'améliorer la productité d'un serce en déléguant une ou plusieurs fonctions A  des tiers. Le processus d'achat se décompose en quatre temps : l'information, la réservation, le paiement et la consommation. Quand la consommation du produit de base se passe sur un lieu qui n'est pas d'accès facile pour les clients, il est possible de déléguer la livraison d'éléments de serces supplémentaires comme la réservation ou le paiement A  des entreprises intermédiaires.
Des intermédiaires spécialisés peuvent réaliser des économies d'échelle leur permettant d'accomplir la mASme tache A  un meilleur prix que le fournisseur du serce principal. Certains intermédiaires peuvent AStre des entreprises locales comme les agences de voyages où les clients peuvent se rendre en personne. D'autres intermédiaires tels que les centres d'appel ou de réservation vont jusqu'A  renoncer A  leur propre identité et A  endosser celle de la société de serce du client. L'industrie des centres d'appels explose en Europe. Ce sont, la Grande Bretagne, l'Irlande, et les Pays-Bas qui accueillent le plus grand nombre de ces centres qui sont de plus en plus internationaux et sont capables de traiter des appels de langues différentes pouvant ainsi couvrir un nombre de pays importants.

3. Les gains de productité peuvent modifier la valeur délivrée aux clients
» Les changements en back stage



Les répercussions des changements en back stage dépendent du fait qu'elles sont perA§ues ou non par les clients. Si une entreprise développe une procédure pour traiter le courrier plus rapidement sans entrainer de coûts supplémentaires, l'entreprise aura alors réalisé une amélioration de productité qui n'aura aucun impact sur l'expérience de serce vécue par le client.
Cependant certains changements en back stage peuvent affecter les clients, il conent d'AStre attentif aux changements proposés en back stage pour préparer les clients A  ceux-ci. La décision d'installer de nouveaux systèmes informatiques dans une banque est souvent motivée par des objectifs de réduction des coûts. Cependant, ce nouvel équipement peut affecter les clients, changer le numéro de leur compte ou l'apparence des relevés bancaires ou le moment de leur expédition. Une explication mettant en avant tous les avantages que le client pourra retirer du changement deent alors nécessaire.
Les changements A  caractère technologique sont souvent mis en ceuvre par des spécialistes qui n'ont jamais été sensibilisés aux préoccupations des clients et parfois, un gain de productité en back stage peut apparaitre au client comme une baisse de qualité du résultat.
» Les changements en front stage
Dans les serces A  contact élevé, les améliorations de productité sont toujours sibles. Certains changements simples sont réalisés avec l'accord tacite du client tandis que d'autres leur demandent d'adopter de nouveaux comportements. Mais il est souhaile de prendre en compte la réticence du client au changement
Afin d'atténuer la résistance au changement, il faut :
1. Développer la confiance du client. Il est plus difficile d'introduire des changements relatifs A  la productité quand les personnes ne font pas confiance A  celui qui est chargé de les mettre en place. La volonté des clients d'accepter des changements est proportionnelle au degré de confiance qu'ils accordent A  l'entreprise.
2. Tenir compte des habitudes et des attentes des clients. Les clients qui utilisent régulièrement un serce tombent dans la routine. En effet, ils ont en tASte leurs propres schémas de flux. Les innovations qui perturbent des routines bien ancrées vont rencontrer une certaine résistance, A  moins que les consommateurs aient été préparés aux changements ensagés.
3. Tester les nouvelles procédures et les nouveaux équipements. Il est important pour l'entreprise de savoir quelle sera la réaction du client avant d'introduire des changements. Quand on remplace du personnel par un équipement automatique, il est important que les clients y voient un avantage. Des instructions d'utilisation complexes vont décourager les clients.
4. Promouvoir les bénéfices. Des changements comme l'introduction de nouveaux équipements ou de machines en self-serce nécessitent un travail supplémentaire demandé au client et doit AStre compensé par des bénéfices supplémentaires, comme du temps de gagné, des plages d'utilisation étendues, et parfois mASme de meilleurs prix qui doivent AStre portés A  la connaissance du client.
5. Former les clients A  l'utilisation des innovations. Installer des machines en libre-serce n'est pas suffisant pour convaincre les clients de les utiliser, en particulier ceux qui sont réfractaires aux nouvelles technologies. Des incitations promotionnelles doivent AStre prévues. Les clients qui auront essayé l'équipement et qui en seront satisfaits l'utiliseront plus volontiers dans le futur.
6. Rechercher des améliorations en continu. L'amélioration de la qualité et de la productité est un processus en continu. L'avantage concurrentiel que génère un surcroit de productité peut AStre rapidement annulé si d'autres entreprises adoptent les mASmes procédures ou de meilleures.
Si l'on excepte l'adoption de nouvelles technologies, la plupart des tentatives d'amélioration de productité se concentrent sur l'élimination des gaspillages et la réduction des coûts de main d'œuvre. I.a réduction des effectifs signifie que les employés restant devront travailler plus et plus te ou bien qu'il n'y aura pas suffisamment de personnel pour serr les clients lors des périodes de pointe. MASme si les employés sont capables de travailler plus te sur une courte période, peu d'entre eux peuvent maintenir le rythme : ils se fatiguent, font des erreurs, et traitent mal les clients. Une pression excessive alimente le mécontentement et les frustrations du personnel de contact qui est pris entre le désir de satisfaire les besoins de ses clients et le désir de satisfaire les objectifs de productité imposés par la direction.





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