DEPASSER L'éVIDENCE
Ce chapitre n'a pas vocation A  décrire le comportement des clients face A  l'innotion. Il a simplement pour but d'avertir l'analyste, le chargé d'étude de quelques traits de comportement parfois mASme inconscient que le client adopte face A  l'innotion et qui peuvent influencer sa manière de répondre aux questions.
En ce sens, ce chapitre est plutôt A  utiliser comme un chapitre d'aide au décodage de ce qu'aura dit le client dans certaines situations recensées ci-après.
C'est ainsi qu'au cours des entretiens, on rencontrer des clients enthousiastes et d'autres réservés. On ne peut pourtant pas se contenter de segmenter le marché en fin d'analyse en disant : "Il y a deux types de clients : Les enthousiastes et les réservés. " Il faut chercher A  comprendre pourquoi le client a manifesté de l'enthousiasme ou de la réserve pour avoir ultérieurement un moyen d'anticiper par exemple que tous les petits ateliers artisanaux de traitements de surface sont réservés face A  un appareil complexe pour traiter les effluents.
En ce sens, une simple approche du type ci-dessous est largement insuffisante pour préparer l'action commerciale car aucun client n'est répertorié dans un annuaire comme innoteur ou réfractaire.

Le client n'existe pas !

Exemple
Personne ne peut s'adresser A  son client en lui disant : "Bonjour, Monsieur IBM ou Bonjour Monsieur General Electric." IBM ou General Electric sont des entreprises, c'est-A -dire des groupes d'individus qui ont leurs propres objectifs, leur propre rationalité et parfois ces objectifs et rationalité sont antagonistes.
En d'autres termes, en ne voyant qu'une seule personne chez IBM, on est sûr que la perception qu'on aura du comportement d'IBM face A  l'innotion étudiée sera fausse ou partielle.
IBM n'est qu'un concept de client. Or les concepts ne signent pas de chèques. Seul l'acheteur d'IBM peut le faire.
En conclusion, une tache importante de l'enquASteur sera d'identifier qui sont les acteurs qui seront amenés A  se concerter, A  discuter A  propos de la décision d'adopter ou non l'innotion.
On appelle habituellement ce groupe d'individus le centre d'achat. Et c'est la résultante de tous les comportements individuels et interactifs des membres de ce centre d'achat qui constituer le comportement du client face A  l'innotion étudiée.

UN CLIENT INDUSTRIEL PLUTA”T MéFIANT A€ L'éGARD DE L'INNOVATION : NOTION DE RISQUES PERçUS
La majorité des clients industriels sont d'un naturel méfiant vis-A -vis de la nouveauté. C'est ainsi qu'ils peuvent se dire :
- "Que -t-il se passer si ce nouveau composant est défectueux et m'oblige A  arrASter mon four A  verre" ?
- "Que -t-il se passer si ce nouveau fournisseur ne me livre pas A  temps et m'oblige A  arrASter ma ligne d'assemblage" ?
- "Qui assurer la maintenance de cet appareil si cette start-up fait faillite l'an prochain" ?
- "Que devenir mon image si je suis obligé de rapatrier 2000 bateaux dont la peinture se met A  cloquer dans l'eau de mer" ?
Autant de sujets d'inquiétude qui s'expliquent par les risques que les clients perA§oivent et qui les rendent méfiants.
Les risques peuvent AStre classes en cinq dimensions :

- les risques techniques,

- les risques financiers,

- les risques liés aux livraisons,

- les risques liés aux services,

- les risques liés A  la relation avec le fournisseur.

Les groupes de riables qui semblent expliquer le niveau du risque sont aussi au nombre de cinq :

- le type d'achat,

- les caractéristiques et fonctions du produit acheté,

- les caractéristiques du marché du client,

- les caractéristiques du marché de l'offre,

- les éluations post achat.

A titre indicatif, on peut décomposer les différentes dimensions du risque de la manière suinte:

a. Les risques techniques
Difficultés dans certains cas pour élaborer les spécifications,
Compatibilité avec l'outil de production du client,
Compatibilité avec les compétences des hommes de la production chez le client,
Acceptation technique de nouveaux produits par le client,

Adéquation du produit au besoin,

Qualité du produit,

Constance dans la qualité (taux de rebut),

Adaptations aux normes internationales ou aux normes de certains pays en cas de réexportation.

b. Les risques financiers Prix,

Coût total de l'achat (incluant tous les coûts annexes), Délais de paiement et conditions, Taux de change des monnaies, Evolution du prix dans le temps.
c. Les risques liés aux livraisons Délais proposés (rapidité),
Conformité par rapport A  la commande (produits, quantités),

Ponctualité,

Stocks disponibles.
d. Les risques liés aux services Assistance technique ant vente, essais, Formation du personnel,
Service après-vente,

Rapidité de réponse aux réclamations,

Suivi des produits en utilisation,

Transfert d'expérience (du fournisseur au client).

e. Les risques liés A  la relation avec le fournisseur

Accès A  l'innotion,

Sécurité,

Capacité d'adaptation du fournisseur,

La dépendance,
La compatibilité (relations humaines, morale des affaires, etc.).
De mASme, on peut détailler les facteurs explicatifs du niveau de risque en s'inspirant de la liste ci-après1 :

Type d'achat

- rachat A  l'identique,

- rachat modifié,

- nouvelle tache.

Type de produit et caractéristiques d'utilisation

- produit banal,

- produit déterminant,

- produit stratégique.

Caractéristiques du marché du client

- taux d'innotion,

- silité,

- croissance,

- intensité concurrentielle.

- clientèle du client

- portefeuille,

- secteurs d'activité.
Caractéristiques du marché de l'offre (notre entreprise + ses concurrents)

- silité,

- homogénéité.

Expérience des relations passées

Comment le client nous perA§oit-il par rapport A  ses critères d'éluation en termes de :

- compétitivité ?

- fiabilité?

- adapilité ?

A la lecture de cette liste, on comprend que le client dise souvent non A  l'innotion.
En renche, on se demande après tout cela comment certains clients peuvent quand mASme dire oui ! Car au fond il y en a bien qui disent oui puisque certaines innotions réussissent.

LES CLIENTS INDUSTRIELS SEMBLENT AU PREMIER ABORD PLUTOT PROGRAMMéS POUR REJETER L'INNOVATION QUE POUR L'ADOPTER

Mais alors, pourquoi et dans quelles circonstances, certains disent-ils oui ?

PROCESSUS D'ADOPTION VS PROCESSUS D'ACHAT

Un premier élément A  prendre en compte pour expliquer que certains clients disent oui, est qu'ils ne disent pas tout de suite OUI A  l'achat définitif. Ils disent d'abord - OUI, nous sommes intéressés A  en savoir plus afin de décider si nous adoptons ou non cette innotion -.
Car en effet, la plupart du temps, le client découvre le produit pour la première fois lors de l'entretien au cours de l'étude marketing, et il a en définitive bien peu d'éléments pour fonder son jugement. Il en a d'autant moins qu'il est fréquent qu'il découvre le problème en mASme temps que la solution.
"Ah, on peut donc modéliser l'écoulement dans une canalisation d'eau et éviter que la chasse d'eau ne fasse PSCHHHH !!?
"Ah on peut détecter des défauts dans des tôles en mouvement sur un laminoir ?"
En d'autres termes, le client ne s'engage pas dans un processus qui aboutit A  l'achat mais A  l'adoption de l'innotion.

Ceci a de multiples conséquences.

Premièrement, on n'a pas affaire au centre d'achat (groupe d'individus qui se concertent pour décider d'acheter) mais A  un centre d'adoption (groupe d'individus qui se concertent pour éluer l'innotion).
De fait, le comportement que l'on recueillir, percevoir, ne sera pas celui auquel le commercial sera confronté lorsqu'il reviendra prospecter ce client pour lui vendre le produit. Ceci est une différence essentielle renforcée par le fait que l'interviewé a tendance A  répondre A  celui qui l'interroge en fonction du rôle qu'il pense que celui-ci joue1. Etant donné qu'il ne perA§oit l'enquASteur que comme un obserteur, il ne lui donnera pas la mASme information que celle qu'il donnerait au commercial acteur du jeu.
La deuxième conséquence est qu'au stade de l'adoption le futur client plutôt rechercher ce que l'innotion peut lui apporter de plus que ce qu'il a déjA . Ceci veut dire qu'il ne pas l'analyser sous l'angle de ses défauts ou de ses lacunes ; ce qu'il ne manquera pas de faire lorsqu'il entamera le processus d'achat proprement dit.
De nombreuses obsertions' ont en effet montré qu'A  ce stade, il subsiste beaucoup d'incertitude dans l'esprit du client ET IL EN A CONSCIENCE.
- Il sait que le produit doit encore avoir des défauts de jeunesse, mais trouve cela normal pour une innotion.
- Il sait qu'il n'a sûrement pas toutes les compétences pour éluer et mASme exploiter complètement le produit.
- Il sait que ses moyens de mesure sont inadaptés A  la mesure des performances de l'innotion.
- Il sait que son besoin se préciser au fur et A  mesure qu'il se familiarisera avec l'innotion et découvrira ses possibilités.
- Il sait que dans un an on aura peut-AStre choisi de ne pas lancer ce produit.
Il sait tout cela, mais il l'accepte car il est séduit d'emblée par cette idée qui pourrait peut-AStre éventuellement, apporter une solution A  un problème aigu qui le "tarabuste" depuis longtemps et auquel il n'a pas trouvé de solution.
Troisièmement, le processus d'achat aboutit A  l'achat de produit destiné A  AStre intégré comme composant A  une production existante ou A  AStre utilisé comme un équipement pour une production existante. En conséquence, le moindre grain de sable introduit par l'innotion dans cette mécanique qu'on a mis des années A  bien roder et A  bien huiler peut avoir des conséquences catastrophiques en terme économique (arrASt d'une chaine de montage automobile), en terme d'image (rapatrier 2000 bateaux défectueux) en terme de vie humaine (défaillance d'un système de sécurité ferroviaire)
Aussi, la personne chez le client qui dit oui (i.e. pour entamer le processus d'adoption) est-elle presque toujours en dehors ou en parallèle ou en amont du cycle' : approvisionnement - fabrication - logistique - vente.
C'est pourquoi, il est toujours plus facile d'intéresser A  une innotion quelqu'un du bureau d'étude, du développement de marketing que quelqu'un des achats ou de la production.
Exemple
Par exemple, si on propose des sous-ensembles ultra rapides pour améliorer la productivité d'une chaine d'assemblage automobile, on aura beaucoup plus de chance d'introduire cette innotion dans un projet de nouvelle chaine pour un véhicule totalement nouveau que dans une chaine existante. Quel que soit l'intérASt du produit, le constructeur ne prendra pas le risque de détraquer sa chaine qui marche suffisamment bien pour essayer de gagner un peu de productivité. C'est le genre de client qui dira : - Revenez me voir dans trois ans quand votre produit améliorera EFFECTIVEMENT ma productivité car aujourd'hui je suis sûr qu'il la dégrader -.

DEUX GRANDS TYPES DE COMPORTEMENT PAR RAPPORT A L'INNOVATION
Pour tenir compte de ces différences essentielles, nous dirons qu'il y a deux grands types de clients :
- Les clients A  logique technique2,

- Les clients A  logique achat industriel3.

Les clients A  logique technique
Le client A  logique technique est un client qui rencontre un problème technique aigu, récurrent qui lui empoisonne quotidiennement la vie. La situation est si gASnante qu'il recherche A  tout prix une solution A  ce problème technique. Ayant déjA  essayé auparant tous les produits du marché il a pu constater que "tout se ut" car "rien ne marche". A ce titre il se montrera encore plus intéressé par une technologie qui lui apporte un espoir de solution radicalement nouvelle que par un produit qui ne sera jamais qu'un produit de plus parmi d'autres produits.
Il est en général compétent sur son métier et aime parler de technologie, il sera donc enthousiaste A  recevoir un fournisseur avec lequel il pourra collaborer. Au sein de cette relation il est prASt A  consacrer du temps, de l'argent, de la compétence pour aider le fournisseur A  développer un produit qui corresponde enfin vraiment A  son problème. Et c'est précisément la résolution de ce problème qui le motiver A  élir une relation de codéveloppement avec le fournisseur. C'est le type mASme du client qui aimera rencontrer des techniciens car il aime parler de technologie et préférera A  la limite une solution non encore normalisée car, qui dit solution normalisée dit solution déjA  éprouvée, connue et déjA  dépassée par des solutions plus en pointe. Son souci n'est pas d'optimiser ses achats en ant des offres concurrentes mais de trouver la technologie qui répondra enfin A  son besoin. De ce fait, le service achat s'efface souvent derrière la fonction technique plus compétente pour éluer les offres.
La plupart du temps ce type de client est séduit d'emblée, et d'une manière irraisonnée, par la technologie qu'on lui apporte.
Du premier coup, elle lui plait. Il sent qu'elle doit pouvoir lui apporter une solution. Son intuition lui donne tout de suite une vision globale complète optimisée du couple problème / solution. Il ne raisonne pas, il se laisse guider par son intuition.
Mais si nous y réfléchissons bien, au-delA  de cette intuition visionnaire nous nous trouvons, en fait, dent un client qui n'a rien A  perdre et tout A  gagner.
Rien A  perdre A  abandonner sa solution ancienne puisqu'elle ne lui donne pas satisfaction. Tout A  gagner A  adopter cette innotion qui porte ses espoirs.
Dans ces conditions, le client est prASt A  accepter les défauts de jeunesse, les problèmes de mise en oeuvre qui ne manqueraient pas d'accomner l'innotion. Il est, en effet poussé par une motition technique qui l'emporte sur les risques qu'il perA§oit et qui pourrait le retenir. Son attitude l'amène A  trouver toutes les bonnes raisons qu'il pourrait avoir A  adopter l'innotion qu'on lui propose.

Les clients A  logique achat industriel

A l'opposé du client A  logique technique, le client A  logique achat industriel est pleinement satisfait des produits qu'il utilise pour résoudre ses problèmes. Il n'éprouve donc pas précisément le besoin d'améliorer le point qu'on lui propose de résoudre avec notre produit. Au contraire, cette innotion AStre une source de perturbation dans son activité bien rodée, dans son processus de fabrication bien huilé. En résumé le client A  logique achat industriel ne voit que des antages A  garder son ancien produit et que des inconvénients A  adopter celui qu'on lui propose, car il raisonne "risques" (risques techniques, risques financiers, risques liés aux services, risques liés A  sa relation avec l'entreprise, risques liés aux délais de livraisons). Sa logique "objective" le pousse en effet A  analyser et mesurer les risques qu'il pense encourir en adoptant l'innotion, et cela masque tous ses antages. Tout est réuni pour que son analyse le retienne plutôt qu'elle ne le pousse A  agir, car elle aura mis en évidence toutes les bonnes raisons qu'il peut avoir de ne pas acheter.
Il ut mieux, en général, ne pas attendre beaucoup d'aide de la part de ce type de client. C'est généralement le service achat qui s'occupe de recevoir les fournisseurs et un service achat, cela fonctionne avec des procédures, des grilles formelles d'éluation, au filtre desquelles on fait passer tous les nouveaux fournisseurs et tous les nouveaux produits. C'est A  cause de cela qu'on les appelle clients A  logique achat industriel. Le processus est itératif, algorithmique, analytique, systématique, rien n'est oublié.
L'innotion technologique est, dans ce cas de ure, soumise aux mASmes règles que tous les autres produits. Elle doit marcher du premier coup et, par rapport aux produits déjA  utilisés, elle ne doit perturber, ni la continuité matière, ni la continuité process, ni quoi que soit chez le client. C'est déjA  bien assez d'AStre nouveau. Elle doit avoir un niveau de qualité imposé et mesuré par le client au moyen d'instruments et de procédures qu'il a conA§us lui-mASme A  partir des produits déjA  en place et qui, par définition, les favorisent.
Comme on le devine aisément, ce type de client n'est pas spontanément intéressé par l'innotion qu'on lui propose car il n'y voit pas forcément d'intérASt immédiat. Cela rendre la tache de l'innoteur plus difficile qu'avec un client A  logique technique. Plus difficile ne veut pour autant pas dire impossible. Un minimum d'exploration permet, en effet presque toujours de trouver un client A  logique achat industriel poussé par une motition suffisante pour s'intéresser au projet. Il jouera le rôle du client pionnier avec la collaboration duquel on pourra s'introduire sur le marché. Pour faciliter l'identification des motitions on peut se guider en reprenant la liste des motitions proposée e suinte.
On peut synthétiser les différences de comportement de ces deux types de client en dressant le leau suint :

Client A  logique Client A  logique

TECHNIQUE ACHAT INDUSTRIEL

Bouteille A  moitié pleine Bouteille A  moitié vide

Cerveau droit Cerveau gauche

Voit d'abord les antages Voit d'abord les inconvénients

Référence A  du positif Référence A  du négatif

Adopte intuitivement Rejette systématiquement

Démarche heuristique Démarche algorithmique

Dialectique, rapprochement Bargaining, marchandage

Approche technologique Approche économique

Motitions techniques A  agir Motitions socio-économiques

Décision d'adoption de l'innotion Décision d'achat de produit
Vision d'ensemble, simultanéité Vision analytique séquencée, morcelée,
itérative
Tableau 4.3.1 : Caractères és des clients A  logique technique et des clients
A  logique achat industriel

Les caractéristiques des clients A  logique achat industriel ne sont pas en soi particulièrement notrices car inspirées de la description du comportement du client industriel tel que le décrit la littérature. Cependant, leur originalité vient du fait que nous n'avons associé ces caractéristiques qu'aux clients A  logique achat industriel, les distinguant, ainsi des clients A  logique technique. L'implication la plus évidente de ceci est qu'il faut plutôt traiter les clients A  logique achat industriel comme des gens A  conincre et A  rassurer que comme des partenaires a priori bienveillants. On évite ainsi les mauises surprises.

DES MOTIVATIONS QUI POUSSENT A€ AGIR
On conA§oit aisément que les clients industriels soient retenus d'adopter une innotion car ils perA§oivent des risques.
Mais a contrario, qu'est-ce qui fait qu'ils sont tentés d'essayer cette innotion ? C'est ce que l'on appelle les motitions.
Si nous allons au-delA  du fameux modèle de Maslow (la pyramide de Maslow) plus approprié A  l'explication du comportement des individus, on trouve dix types de motitions qui peuvent pousser un industriel vers l'innotion :
- les motitions industrielles ou techniques,

- les motitions commerciales,

- les motitions concurrentielles,

- les motitions financières,

- les motitions sociales,

- les motitions réglementaires,

- les motitions environnementales,

- les motitions stratégiques,

- la mode,

- et les motitions personnelles.

Les motitions industrielles ou techniques
On trouvera en premier lieu parmi les motitions techniques la recherche d'une solution unique A  un problème technique aigu ou récurrent auquel l'entreprise cherche en in une solution depuis longtemps.
On entend par motition industrielle, toute motition A  fabriquer des produits de meilleure qualité, A  instaurer une politique qualité A  améliorer la productivité, A  saturer un outil de trail, A  trouver d'autres débouchés aux produits fabriqués sur l'outil en question.
On trouve ces motitions auprès des fonctions techniques de l'entreprise comme :
- La direction technique,

- La direction industrielle.

- Le bureau des méthodes,

- Le bureau d'étude,

- La direction de la qualité.
Ce sont donc elles que l'on choisira comme point d'entrée en mettant bien en évidence en quoi l'innotion peut les aider personnellement A  mieux faire leur trail dans l'entreprise.
Exemple
Par exemple, supposons que l'on propose une machine d'analyse de bruit dans les machines tournantes A  un directeur de la qualité. Bien sûr, on aide son entreprise A  améliorer la qualité des boites de vitesses qu'elle fabrique. Mais c'est un antage bien mince aux yeux du directeur de la qualité qui voit dans cette machine le moyen tangible et démonstratif de montrer A  tous (et A  son supérieur en particulier) qu'il fait bien le trail pour lequel il est payé.
Exemple
On pourrait, a ce titre, citer l'excellent exemple des "caninettes", ces motocyclettes vertes et pétaradantes qui ramassent les excréments canins sur les trottoirs. Leur objectif premier n'est pas du tout la propreté des trottoirs des grandes villes, car elles ramènent le prix du "caca de chien" ramassé A  100 a‚¬ le kilo, soit environ le prix du foie gras. Ce n'est donc pas le responsable de la voirie qui est A  conincre dans ce cas mais le maire qui se fait un coup de publicité électorale en affichant bruyamment et en couleur tout le trail qu'il fait pour la propreté de sa ville.

CHERCHER A€ QUI LE CRIME PROFITE EST TOUJOURS LE SECRET DE LA DéCOUVERTE DES MOTIVATIONS

Les motitions commerciales

Le client qui est poussé par une motition commerciale recherchera par exemple A  :

- mieux servir ses propres clients,

- faire des produits réclamés en in par ses clients,

- atteindre de nouveaux marchés ou de nouveaux clients,

- modifier son image,

- augmenter son chiffre d'affaires.

En général, ce sont des motitions que peut ressentir la fonction commerciale de l'entreprise cliente. A ce titre, c'est par exemple le directeur commercial ou marketing ou le chef produit, qu'il faudrait aller voir chez le client avec un argumentaire adapté A  ses motitions.

Les motitions concurrentielles

Lorsque le client se trouve dans une situation concurrentielle critique, la bataille est A  couteaux tirés. Il attend d'un nouveau produit qu'il lui apporte un moyen de dépasser ses concurrents ou de les rattraper si c'est lui qui s'est fait dépasser. C'est en général la fonction commerciale ou marketing qu'il faudra choisir comme point d'entrée chez le client après avoir soigneusement recherché sur quel critère s'effectue la lutte concurrentielle.

Les motitions financières

On peut se dire que tous les clients ont des motitions financières. Certes, mais dans ce cas, ce sont elles qui motivent le client, qui les poussent A  s'intéresser A  ce produit particulier qu'on leur propose.

Parmi les motitions financières, on peut trouver :

- réduire les investissements (produire autant avec deux machines au lieu de trois),

- éviter un investissement,

- réduire les immobilisations,

- produire A  moins cher,

- augmenter la renilité,
- obtenir une subvention (c'est le cas de laboratoires de recherche qui doivent pouvoir faire état d'une collaboration avec un industriel pour recevoir une subvention de leur organisme de tutelle),
- obtenir une réduction de prime d'assurance.
La fonction qui incarne cette motition dans l'entreprise est riable. Cela peut AStre la direction générale, la direction industrielle. Tout dépend de l'endroit où l'on fait économiser ou gagner de l'argent.
Les motitions sociales
Ce sont des motitions reliées A  des problèmes de personnel. On peut trouver par exemple :
- la réduction du personnel,

- la sauvegarde de l'emploi,

- la réponse A  une demande du personnel,

- la réduction de nuisances pour le personnel,

- la limitation de perte de mémoire de l'entreprise lors de départs en retraite ou suite A  des licenciements.
Les populations sensibles A  ces motitions peuvent AStre les directions des ressources humaines, mais aussi les comités hygiène et sécurité et mASme les syndicats qui constituent, par exemple en Italie, un partenaire de la négociation, de tout achat de machine pount entrainer la disparition de poste ou une modification de la nature du trail.
Les motitions réglementaires
L'obligation constitue bien souvent une motition suffisante pour pousser les entreprises A  s'intéresser A  un produit donné. Cette motition est A  rechercher de plus en plus souvent dès que l'on vend un produit qui peut réduire (ou supprimer) une pollution, une odeur, un bruit, une nuisance.
La panoplie des obligations réglementaires A  agir se trouve dans les :

- normes,

- lois,

- décrets,

- circulaires contraignantes.
Mais, en parallèle de ces batons, on peut trouver des carottes sous forme d'incitations de type fiscal (aides ou subventions).
Les motitions réglementaires peuvent atteindre un niveau de contrainte vraiment très fort car le texte peut aller jusqu'A  prendre une forme du type : "Si vous ne cessez pas de polluer ant la fin de l'année vous fermez !"

Les motitions environnementales

C'est ce que l'on appelle parfois "l'esprit vert". On repère cette motition A  l'existence de service comme "Monsieur Pollution, Monsieur Recyclage des déchets, Monsieur Environnement, Monsieur Vert."
Au-delA  de cet esprit écologique, certaines entreprises sont contraintes par des conditions naturelles, comme la pluie ou la sécheresse.
Trois années de sécheresse peuvent contraindre une entreprise A  s'équiper d'un système de recirculation des eaux industrielles car il n'y a plus assez d'eau dans la rivière. A l'inverse, les années d'inondation, EDF doit stocker ses eaux de lage en attendant la décrue.

Les motitions stratégiques

Elles touchent A  la stratégie de l'entreprise et intéressent en général la direction de l'entreprise, de la branche ou de l'unité concernée. Cela peut se traduire par exemple par :

- la recherche d'indépendance vis-A -vis d'un monopole,

- l'exigence d'une nationalité particulière des fournisseurs,

- une recherche de diversification,

- la recherche d'une délocalisation.
La mode
MASme en milieu industriel elle joue un effet insoupA§onné. A partir du moment ou Untel s'est équipé, alors on ne peut pas AStre A  la traine. Toutes les fonctions de l'entreprise peuvent AStre concernées selon ce qui fait l'objet du phénomène de mode.
Exemple
Une direction de l'informatique cédera A  la mode des réseaux locaux bureautiques. La direction marketing cédera A  la mode du design, le bureau d'étude cédera A  la mode des microprocesseurs 32 bits

Les motitions personnelles

Les motitions personnelles souvent extrASmement fortes relèvent de deux principes de comportement des individus dans les organisations :
Le premier principe est que les individus optimisent en fonction de ce sur quoi ils pensent AStre jugés. Ainsi, si une innotion peut contribuer A  rehausser le prestige ou les éluations d'un individu de l'entreprise, elle n'a plus de prix. C'est ainsi que des sous-ensembles ultra-rapides pour chaine de montage automobile, n'ont jamais trouvé preneur chez un constructeur automobile franA§ais, dont le service méthode assemblage était constitué d'ingénieurs aguerris ; des "barons" qui n'aient plus rien A  prouver A  personne et qui aient leur carrière derrière eux. En renche, les mASmes composants, se vendirent beaucoup plus facilement chez un concurrent allemand dont les ingénieurs méthode d'assemblage déployaient des trésors d'ingéniosité et d'enthousiasme pour dynamiser leur service et leur carrière dans l'entreprise.
Le deuxième principe est que dans l'éventail de ce qui est bon pour son entreprise (respectons tout de mASme quelques principes d'éthique des affaires) un individu a tendance A  choisir ce qui est le meilleur pour lui au sens où cela :

- évite la pénibilité de certaines taches,

- lui permet de gagner du temps,

- lui permet d'augmenter son confort,

- lui permet d'augmenter son pouvoir,
- etc.
En conclusion sur les motitions
Toutes ces motitions sont autant de raisons d'agir (et quelques fois de ne pas agir) et on ne rencontre presque jamais de clients mus par une seule motition. Elles se combinent, et en se combinant, elles déterminent le comportement du client.

DE TOUTE MANIERE LES JEUX SONT FAITS A€ L'AVANCE : L'INFLUENCE DE LA RATIONAUTé LIMITéE
En dernier lieu, nous évoquerons la rationalité limitée pour expliquer des comportements apparemment paradoxaux ou irrationnels de la part de certains clients.
Que dit la rationalité limitée1 dont la portée est suffisamment générale pour avoir lu le prix Nobel A  son inventeur ?
La rationalité complète de celui qui doit prendre la décision complètement objective d'acheter quelque chose consisterait A  tester les différents choix possibles, A  les noter sur plusieurs critères éventuellement pondérés, A  faire la moyenne et A  choisir le produit ayant obtenu un meilleur score.

Facile A  dire, mais moins facile A  mettre en pratique.

Exemple
Imaginons-nous en train d'acheter une paire de skis. Il faudrait voir tous les revendeurs de France pour tester tous les modèles de skis qu'ils proposent, sur toutes les neiges et en toutes circonstances (balade, hors piste, compétition, ) Il faudrait noter les skis sur vingt critères et choisir les meilleurs !
Cela fait un minimum 10 000 notes A  donner. Le temps qu'on ait choisi, les skis ne seraient plus fabriqués. Alors, comment se passe le processus de choix ?
L'individu passe en revue un certain nombre de choix possibles et s'arrASte sur le premier produit qui apporte satisfaction A  quelques critères (7+2) plus ou moins conscients. A partir de lA , sa rationalité consister A  rechercher toute l'information qui conforte son choix et A  minimiser voire ignorer l'information qui contrarie son choix.
En d'autres termes, lorsque le client dit oui, il n'est pas toujours capable d'expliquer objectivement pourquoi.
Cela veut aussi dire, que les listes de critères de aisons qu'il peut dresser ne peuvent servir qu'A  justifier A  un fournisseur pourquoi il ésectiune une proposition, rarement pourquoi il la retient ou du moins n'est-ce qu'un alibi, un faux-nez.

INFLUENCE DE LA STRUCTURE DU CLIENT SUR SON COMPORTEMENT

Un dernier élément peut permettre d'anticiper un comportement plus ou moins favorable de la part d'un client : il s'agit de sa structure et de l'organisation de ses achats.
Premièrement, la structure. Si on arrive A  identifier chez le client un service plutôt technique, dont les compétences sont proches des nôtres, cela laisse augurer une possibilité d'ouverture de sa part.
Exemple
C'est ainsi qu'une entreprise proposait A  ses clients des prestations dans le domaine de la mécanique vibratoire. Systématiquement, les clients qui n'y connaissaient rien en mécanique vibratoire disaient : - Nous n'avons pas de problème. Nous nous débrouillons tout seuls -. Cela n'était rien d'autre qu'une manière de dire "je ne comprends rien A  ce que vous voulez me dire ou me proposer. Je ne suis mASme pas en mesure de dialoguer avec vous !"
En renche, les clients chez qui existait déjA  un service ou une compétence en mécanique vibratoire, étaient beaucoup plus ouverts au dialogue et aux prestations.
D'abord ils aient conscience des problèmes qui leur étaient soumis et saient pour quels problèmes ils pouient avoir besoin d'aide. Ensuite, ils étaient capables d'éluer ce que les fournisseurs leur proposaient.
L'organisation du processus d'achat ou d'adoption enfin avoir une influence certaine sur le résultat final.
Exemple
Prenons deux exemples extrASmes rencontrés A  l'occasion de la vente d'une nouvelle technique d'usinage A  très grande vitesse. Cette technique a des antages mais elle perturbe considérablement les habitudes de trail dans l'atelier.
Dans l'entreprise A le processus d'achat est très long, très complexe et très linéaire.
VoilA  un processus de décision typiquement très long car la décision de l'étape n-l conditionne le démarrage de l'étape n. Par ailleurs, étant très linéaire il peut s'interrompre A  chaque étape et la probabilité que la décision finale soit positive est très faible car elle est le produit des probabilités de succès A  chaque étape. Ainsi sur cet exemple fictif si la probabilité de réussite est de 50 % A  chaque étape la probabilité que la décision finale soit positive est de 0,56 = 1,5 %. Ce calcul s'explique par l'autonomie de décision rencontrée A  chaque étape du fait du manque de communication entre services.
Voici un processus par définition plus fluide plus consensuel où il n'y a pas de chapelle A  défendre. Il est, par ailleurs, plus facile pour le fournisseur de s'intégrer au processus, de participer aux discussions et de rencontrer l'ensemble des membres du centre d'achat. Les problèmes ressortant plus vite d'une telle organisation il est plus facile de corriger tout de suite ce qui ne pas. Ceci évite qu'un verdict négatif ne tombe sans que l'on ait mASme pu défendre sa cause.
Ces deux processus étant décrits on peut imaginer toutes les riantes et toutes les combinaisons jusqu'A  celle où une seule personne décide de l'achat.

Sur l'analyse du comportement des clients par rapport A  l'innotion proposée
Les théories sur le comportement d'achat des clients industriels présentent ceux-ci comme plutôt méfiants A  l'égard de l'innotion car elle présente A  leurs yeux des incertitudes susceptibles d'avoir une influence négative sur leur activité (perte de productivité, défaillance d'un produit en clientèle).
Comment dans ces conditions pouvoir amener un client industriel A  dire oui A  l'innotion ? Il faut pour cela identifier leurs motitions (technique, industrielle, financière, sociale, environnementale, mode).

On distingue deux grands types de clients.

- Les clients A  logique technique qui recherchent A  tout prix une solution A  un problème technique.
' Les clients A  logique achat industriel déjA  satisfaits de ce qu 'ils ont et chez qui la motition est A  chercher en dehors de la technique.
En dépit de certaines apparences, l'adoption d'une innotion est rarement rationnelle ; du moins sa rationalité est-elle limitée.