C'est Karl Marx qui a été un des premiers, si ce n'est le premier, A  le dire : - Aussi formidables que soient les moyens de production avec lesquels un capitaliste entre en camne, la concurrence généralisera ces moyens de production Quelle que soit la puissance des moyens de production employés, la concurrence cherche A  ravir au capital les fruits d'or de cette puissance en ramenant le prix de la marchandise au niveau de son coût de production. -
Le capitaliste cherche A  faire un profit, mais la concurrence vise A  faire de mASme. C'est un jeu sans fin qui finira par une baisse des prix, et donc par une disparition du profit. C'est pour cela, ajoutait K. Marx, que le capitalisme disparaitra. C'était lA  la limite du raisonnement car, en ce milieu du XIXe siècle, on était loin de pouir imaginer que le jeu concurrentiel est fait d'interactions visant chaque fois A  trouver une réponse A  cette baisse des prix et du profit. Mais le point de départ du raisonnement garde lui tout son actualité.
C'est bien la maitrise de ce jeu concurrentiel, le contrôle de ces cinq forces antagonistes qui doivent AStre au centre de la stratégie des entreprises en quASte de valeurs A  créer pour leurs actionnaires.
Paradoxalement, ce n'est pas toujours le cas dans la réalité quotidienne. L'observation des faits le démontre : par exemple, lorsque j'ai intégré l'équipe de direction internationale de la filiale Xerox Engineering Systems pour prendre en charge le marketing et la stratégie, je fus accueilli par mon collègue, Chief Financial Officer, en ces termes : - Jacques, il faut que tu saches que dès que tu nous proposeras un projet que tu qualifieras de stratégique, j'aurai dans ma tASte qu'il n'est pas renle ! - Et il avait raison ! Combien de projets stratégiques sont-ils développés sans air la finalité de créer une valeur économique pour l'entreprise ? Au contraire, c'est le fait d'AStre stratégique qui est mis en avant pour contrebalancer dans les critères de décision leur manque de renilité. Je suis bien sûr que us avez tous eu ce type de présentation : - Ce n'est pas renle, mais c'est stratégique ! - Est-ce pour cela que l'on a pu dire que la courbe de valeur a enfin réconcilié les directeurs financiers avec la stratégie ?
Toute stratégie en effet ne peut air qu'un but ultime, celui de renforcer A  terme la profiilité de la société. Or que pouns-nous observer ?
» d'un côté, on sait que les enjeux concurrentiels sont les profits futurs, la valeur boursière de l'entreprise et que la survie de l'entreprise dépend de sa capacité A  contrôler ce jeu concurrentiel ;
» de l'autre, la concurrence est superbement dédaignée dans l'élaboration des stratégies d'entreprise et dans leurs modèles de management. Il y a bien toujours un pavé intitulé - analyse concurrentielle - ou - intelligence concurrentielle - ou, depuis le début des années 80, - benchmarking concurrentiel -, mais il s'agit surtout d'un recueil de données dont l'exploitation n'est pas apparente et qui, au mieux, infléchissent le raisonnement stratégique mais ne le créent pas.
Xerox a développé un modèle de management dont le premier objectif était - d'insuffler la qualité dans les actions quotidiennes -. Sept catégories sont définies avec, au centre, le client et le marché comme il se doit et ayant pour référence une citation d'un des tout premiers CEO de Xerox, J. Wilson : - C'est le client et le client seulement qui finalement décidera de notre succès et de notre échec. Servir le client est la responsabilité de chaque employé. -
On peut AStre admiratif devant cette affirmation faite en un temps déjA  assez lointain où Xerox pouvait AStre contaminé par cette arrogance qui gagne toutes les sociétés grisées par un trop grand succès et oubliant cette vérité première que, sans le client, rien n'est possible. Mais, d'un autre côté, placé dans le contexte de ce jour où toutes les sociétés, dont Xerox, ont remis la priorité client A  sa vraie place, on peut AStre étonné qu'on fasse de celle-ci le critère déterminant des succès futurs. Car, quel a été par la suite le vrai problème de Xerox ? Est-ce une orientation insuffisante sur le client ou est-ce un positionnement trop faible, trop peu différencié face A  HP ou Canon ?
Les sept catégories sont-elles mASmes divisées en 31 chapitres où chaque unité doit mesurer sa performance par rapport A  un état final désiré afin d'AStre certifiée pour la qualité de son management, ou non. Pour l'air utilisé, je dois d'abord reconnaitre la puissance et l'efficacité d'un tel modèle. Mais qu'il me soit possible dans le cadre de notre propos de remarquer que la concurrence en est presque complètement absente. Les notions de leadership, de gestion des ressources humaines, de gestion des process, de gestion de la connaissance, de management des objectifs y sont très présentes. Mais la capacité d'œuvrer avec succès dans un monde concurrentiel n'est que peu abordée.

XEROX n'est pas un cas isolé. Posez la question dans s entreprises et comptez le nombre de réponses sachant positionner l'entreprise par rapport A  ses concurrents et listant les enjeux. Vous pouvez en AStre sûr : elles seront fort peu nombreuses.
Lors de sessions de formation, au cours des études de cas, on peut noter la mASme tendance A  ignorer la concurrence : - La concurrence ? Ah oui ! Il faut faire mieux qu'elle, bien sûr ! - répondent les étudiants A  la fin de leur exposé sans réaliser d'ailleurs que la stratégie est le domaine du différent et non pas du mieux.
Il ne s'agit pas d'opposer, comme beaucoup le font, - AStre orienté concurrents - A  - AStre orienté clients -. Cette dernière approche apparait souvent comme étant la seule permettant d'appréhender les tendances de fond A  long terme d'un marché alors qu'AStre - orienté concurrence - semble deir donner la priorité aux développements tactiques A  court terme. Les deux notions au contraire ne sont pas exclusives l'une de l'autre. Positionner une entreprise, c'est d'abord choisir un segment de marché et y sélectionner le type de clients visés ; c'est par la suite déterminer où se trouve la valeur créée pour ces clients et enfin comment celle-ci peut AStre procurée de faA§on différenciée, ire unique, afin d'échapper A  la pression concurrentielle pour accroitre la valeur de l'entreprise. En fait, suivre cette démarche permet de traiter de faA§on plus originale les attentes réelles du marché.
Poser le problème du bon positionnement concurrentiel de l'entreprise permet A  la fois de détecter les vrais besoins du marché et de définir comment il est possible, en les satisfaisant, de protéger la valeur ainsi créée de la menace concurrentielle. La valeur qu'une entreprise crée pour ses clients ne peut en effet se transformer directement en valeur pour son actionnariat. Entre les deux il y a un obstacle : les concurrents. Pour le contourner, il faut respecter deux principes : sair ne pas écouter les clients et air la préoccupation constante de positionner son idée hors de portée de ces concurrents.