Affaires inexplicablement perdues, baisses de prix incapables de redresser le chiffre d'affaires tout en réduisant les marges unitaires, détérioration sans raison apparente de la productivité commerciale, clients de moins en moins fidèles sans que la qualité ne se soit détériorée Quel dirigeant d'entreprise n'a pas été confronté A  de tels problèmes !
De telles situations se produisent et restent apparemment sans explications parce que l'on méconnait le fait que le client n'achète pas le produit qu'on lui nd. Il achète d'abord un concept qui dépend de l'usage et de l'application qu'il fait du produit ou du service que lui procure l'entreprise. C'est dans ce concept et dans la perception qu'a le client que l'entreprise en est maitre que se trou la valeur. Ces concepts évoluent ac le temps et, si l'entreprise n'en est pas consciente et ne change pas en parallèle, alors le fossé se creuse ac les clients et les problèmes mentionnés apparaissent. Il y a rupture entre l'entreprise et son marché. La difficulté provient du fait que les concepts restent sount non exprimés dans la tASte des clients. C'est au fournisseur qu'il revient d'aller les chercher.
La maitrise d'un concept permet A  l'entreprise de dominer les forces concurrentielles du marché telles que définies par M. Porter : celle du client parce que l'entreprise apparait comme le spécialiste incontournable, celle des fournisseurs vis A  vis desquels la dépendance sur les éléments clés qui font la valeur du concept a été réduite au maximum, celle des concurrents A  proprement parler parce que le concept introduit le degré de différenciation nécessaire, celle des nouaux entrants car la perception du marché associant l'entreprise au concept reste, si elle est soigneusement cultivée, acquise A  l'entreprise, celle des noulles technologies mais A  condition que l'entreprise maitre du concept remplisse ses devoirs d'innovation.
L'intensité ac laquelle une entreprise détient un concept indique la force de son positionnement concurrentiel et c'est le concept, si on sait éliminer le risque spéculatif du concept - illusion -, qui est l'élément générateur de valeur. Les chiffres ont sount la prééminence sur les mots dans le raisonnement stratégique. Pourtant ils sont représentatifs du passé. Le concept l'est du futur. Bien pire, les chiffres rendent les entreprises augles sur leur situation réelle, sans se rendre compte que celle-ci est issue des succès passés et non pas des batailles A  nir. Le concept d'abord, les chiffres viendront ensuite.
Quitter le monde rigoureux, factuel, - faussement exact - des chiffres pour se mouvoir dans celui plus approximatif, moins tangible, plus changeant, moins rationnel, du concept nécessite d'avoir la métis du médecin grec. Celui-ci doit faire face aux forces de la maladie qui parfois se manifestent extérieurement, mais il doit savoir aussi interpréter les silences, les pensées, les sommeils, pour identifier les instants où tout bascule et où il faut internir. Dans ces moments-lA , il n'y a - ni chiffres ni poids -.