« Qui dit incertitude dit confusion entre l'apparence et la réalité, difficulté à discerner ce qui est mirage de ce qui est substance. Dans une situation de compétition ou de conflit, le sible doit toujours être soupçonné de n'être qu'un leurre. » ' Cette citation me semble parfaitement introduire ce chapitre consacré à l'un des pièges de la plupart des analyses concurrentielles.
Celles-ci en général, ent les forces et faiblesses de l'entreprise par rapport au concurrent sé en les situant par rapport à deux axes. Le premier sert d'échelle à l'écart perçu de performance entre l'entreprise et son concurrent pour les sujets analysés, le second range les points considérés par ordre d'importance pour le client. La logique de l'exercice apparait clairement : il s'agit d'identifier les points jugés importants par les clients et où le concurrent apparait faible. En particulier, si celui-ci est le leader du marché, on pensera avoir ainsi trouvé le point faible de la carapace, le talon d'Achille qui le rend vulnérable. Malgré cette logique apparemment irréfule, il est possible d'en douter, pour plusieurs raisons.
. D'où proennent ces données ? D'enquêtes réalisées chez les clients, d'analyses de marché, de rapports internes remontés des forces opérationnelles, d'analyses des succès et des échecs commerciaux, des spécialistes de l'industrie, de partenaires amicaux En tout cas, il s'agit de faiblesses qui sont sur la place publique, qui sont suffisamment sibles pour être accessibles. Il faut donc s'en méfier.
. Si le concurrent sé est le leader, remarquons d'abord que les faiblesses constatées ne lui ont pas porté préjudice. Le non-respect de délais de livraison, signe d'une mauvaise gestion logistique, peut être un point faible relevé par les clients qui jugent en avoir subi des conséquences dont ils se seraient bien passés. De deux choses l'une : ou bien, malgré les désagréments subis, ce problème n'est pas essentiel lors de la décision d'achat et, dans ce cas, c'est une perte de temps de s'y arrêter, ou bien il s'agit d'un problème d'une ampleur telle que lorsqu'un concurrent arrivera avec une performance meilleure, cela suffira pour faire basculer les décisions en sa faveur. Face à cette situation, le leader en place ne manquera pas de remédier à cet état de fait. Beaucoup d'investissements se sont révélés ainsi sans apport stratégique réel car, dans le même temps, le concurrent, prenant conscience du péril parvenait à réaliser les mêmes améliorations et étouffer ainsi la tentative de l'autre dans l'ouf.
De même, il faut se méfier de tous ces segments de marché laissés apparemment libres, sans raison apparente, par un leader qui aurait pourtant tous les moyens d'y être présent. En général, il ne s'agit pas là d'une faiblesse exploile par un concurrent. Le leader n'y a pas investi pour des raisons qui tiennent à sa stratégie ou au fait qu'il s'agit là d'un segment à faible renilité. Mais, dès qu'un concurrent y investira, le leader alors le fera également, en y mettant alors des moyens beaucoup plus puissants pour lui couper l'herbe sous le pied.
C'est ainsi qu'en 1998, pour la première fois, Intel a vu ses parts de marché baisser de 86 % à 75 % du fait du lancement par son concurrent, AMD, d'un produit d'entrée de gamme offrant un meilleur rapport qualité/prix que le sien. Début 1999, la contre-attaque d'iNTELfut foudroyante avec un produit de plus grande puissance et à moindre coût que celui d'AMD qui a aussitôt reperdu les 10 % de parts de marché si péniblement gagnés.
Effectivement, les faiblesses sibles de nos concurrents sont bien souvent des leurres dont il faut prendre conscience. Alors, y a-t-il des faiblesses insibles, mais réelles et qui sont vraiment le point d'attaque ? Nous y reendrons dans le chapitre consacré aux pièges du benchmarking.