Le benchmarking ure en tASte de toute stratégie concurrentielle. Il est souvent présenté comme un moyen A  la disposition des moins performants pour égaler les plus performants, et par conséquent pour le challenger qui veut s'attaquer au leader. C'est lA  où est le piège. Utiliser dans ce sens les techniques de benchmarking conduisent plus A  imiter qu'A  construire sa différenciation. Il semble bien qu'il y ait lA  une impasse. Le chapitre précédent montrait le risque d'attaquer un leader sur des faiblesses trop visibles et nous disons maintenant que s'inspirer de ses forces n'est pas non plus la solution.
Comme dans l'art militaire, la meilleure des attaques est l'approche indirecte. Chaque société repose sur un - business model - qui définit les moyens et les conditions de sa profiilité. Dans le cas d'un leader, le choix du modèle retenu était probablement judicieux puisqu'il a assuré le succès de l'entreprise. Cependant, - choisir, c'est exclure - et ce choix s'est fait au détriment d'autres modèles possibles que les élutions de l'environnement peuvent rendre intéressants de considérer A  nouveau et qui sont autant de possibilités offertes A  des concurrents se développant sur le marché, non pas face au leader mais A  côté, avec une autre stratégie. L'approche indirecte pour reprendre les termes de Sun Tzu, l'auteur de L'Art de la guerre, cinq cents ans avant JC, consiste A  - attaquer par la stratégie -. La mise en place d'un autre modèle permet de gagner sans engager de ressources. L'approche indirecte doit viser le centre de gravité du concurrent, c'est A  dire le point où s'applique la force résultante de génération de profit. Ce centre de gravité est souvent très bien protégé par toutes les sociétés qui se sont montrées soucieuses de protéger leur valeur. C'est pourquoi des attaques frontales visant un leader en place généralement échouent. Mais ce qui fait la force du leader lors d'attaques de ce type est ce qui le rend très vulnérable lors de manœuvres indirectes. Celles-ci en quelque sorte se nourrissent de la force du leader. Plus le mécanisme de profit est bien pensé, plus l'entreprise est structurée dans ses moindres détails pour le rendre performant, plus ses différentes activités sont intégrées, plus le centre de gravité est protégé, plus une attaque par la stratégie sera percutante car le leader n'aura aucune flexibilité pour y faire face. En fait, la seule possibilité qui s'offre A  lui est de changer son modèle, ce qui prend du temps et ce qui est très pénible et coûteux A  réaliser si une telle transformation est faite en riposte A  une attaque concurrentielle et non pas en mouvement préventif.
Se nourrir de la force de leurs concurrents était aussi le principe suivi par ces lutteurs de pancrace en Grèce antique et qui utilisait leur métis pour cela. Ils disposaient d'une - puissance de retournement -.
Pour retourner contre lui-mASme son concurrent dans le monde économique moderne, il faut le connaitre de faA§on intime, aller bien au-delA  de la connaissance fournie par les pratiques d'analyse et de veille concurrentielle traditionnelles. Il faut apprendre A  le connaitre de l'intérieur. En d'autres termes, il faut l'aimer. Cette connaissance de l'autre, par un effet de miroir, doit permettre d'améliorer la connaissance de soi-mASme, connaissance au sujet de laquelle les dirigeants d'entreprise ont beaucoup d'illusion. Pour gagner par la stratégie, disait Sun Tzu, - connaissez l'ennemi et connaissez-us us-mASme -. - En cent batailles, ajoutait-il, us ne courrez aucun danger. -