La nte de produits

De nombreuses sociétés ont trouvé dans internet un moyen de procurer directement au consommateur des services ou des produits existants. Le cas le plus connu, mais qui reste le plus fascinant tant il continue A  susciter de nombreuses interrogations, est celui d'AMAZON.COM, le libraire en ligne.
Fascinant, en effet, parce que jamais une société n'avait pu montrer une telle croissance de son activité. Reprenons les chiffres: 500000dollars de chiffre d'affaires en 1995, 16 millions en 1996, 147 millions en 1997, 610 millions en 1998. Quelle autre société peut-elle montrer un départ aussi fulgurant ?
Au premier trimestre de l'an 2000, le chiffre d'affaires a continué A  montrer une progression extraordinaire d'une année sur l'autre ac 574 millions de dollars réalisés sur trois mois, soit une croissance de 95 %. Il est vrai que, grace A  la mondialisation d'internet, le marché court est vaste et Amazon.com peut maintenant, seulement cinq ans après sa création, compter sur 17 millions de clients pronant de 150 pays !
Mais encore plus fascinante que les chiffres de croissance eux-mASmes est la faA§on dont le déloppement de la société est financé. Depuis sa création, les pertes cumulées sont de 900 millions de dollars auxquelles il faut rajouter 390 millions pour le seul premier trimestre 2000 ! Oui ! Ces chiffres sont exacts : pour chaque dollar facturé, la société enregistre près de 70 - cents - de pertes. En début d'année, la Bourse n'avait pas réagi face A  cette noulle annonce de pertes, anticipée dans une certaine mesure, montrant par lA  la confiance qu'elle gardait quant au positionnement stratégique de la société sur le long terme. Fin 1999, la banque Merrill Lynch voyait Amazon.com faire un chiffre d'affaires de six milliards de dollars en 2003, générant un profit de 330 millions de dollars.
Le cas Amazon.com a naturellement été étudié dans tous les détails par les spécialistes financiers. Reprenons ici les éléments qui expliquent la force de ce positionnement concurrentiel et qui rendent lès marchés financiers si confiants en l'anir, au point d'oublier l'extrASme fragilité de la situation actuelle. N'oublions pas en effet devant cette euphorie que le besoin de cash de la société est immense et que sa marge de manœuvre est actuellement limitée A  quelques mois, sauf justement A  faire appel A  ces marchés, comme la société l'a fait récemment en émettant 670 millions de dollars d'obligations conrtibles. Si cette source se tarie, du fait par exemple d'une méfiance accrue rs les valeurs de la noulle économie, alors la menace d'un dépôt de bilan est immédiate.
La force du positionnement s'explique d'abord par l'intelligence dont a su faire preu la société dans sa faA§on d'utiliser internet. Le marché visé était un secteur où la concurrence traditionnelle faisait preu de peu d'agilité. Elle prAStait le flanc A  une attaque du style de celle d'Amazon.com. On a déjA  vu combien a été longue la réaction du leader en place, Barnes and Nobles, et combien sa réaction a été finalement faible. L'intérASt d'internet pour la distribution de livres était bien dans son caractère virtuel qui lui permettait d'échapper aux contraintes physiques du monde réel. Stocker 1 510 000 livres n'est certainement pas A  la portée des libraires traditionnels. Néanmoins, quand Barnes and Nobles lanA§a son site en ligne, celui-ci ne comprenait que 30 000 titres pour, il est vrai, monter A  ce jour A  750 000 ! Internet est intéressant lorsqu'il offre une possibilité d'attaque indirecte du type de celles que nous avons décrites dans le chapitre - Le piège du benchmarking -. Il ne s'agit pas ici d'une attaque frontale qui consisterait A  utiliser simplement internet pour faire mieux, plus vite, moins cher. Il s'agit en fait d'une stratégie offrant un service par nature différent et qui ne peut AStre copié par le leader traditionnel que si lui-mASme décide de se lancer dans le commerce électronique. Mais on connait le problème : quand on est attaqué au niau de sa stratégie, il n'est pas facile de contre-attaquer car c'est remettre en cause toute une organisation, un réseau de distribution, tout un modèle qui ont fait leurs preus.
La lenteur de la réponse des sociétés traditionnelles donne du temps au noul entrant pour se délopper, pour créer son marché où il apparaitra en leader incontesté. Nous savons que dans l'économie traditionnelle la première société qui crée le concept bénéficie d'atouts incontesles. - It is better to be the first than it is to be better - a écrit A. Ries. De nombreux exemples sont lA  pour appuyer cette thèse :

a–  AŠtre premier permet A  une société de s'approprier l'esprit du client qui tend A  ne retenir que la société qui a innové, qui a été le pionnier.
L'exemple des imprimantes de bureau A  laser a déjA  été donné. Pour tout le monde, c'est HP qui détient le concept - imprimantes A  laser de bureau -, bien que l'innteur de la technologie soit Xerox. HP eut l'agilité nécessaire pour tout mettre en place afin d'AStre le premier sur le marché, y compris sur le fait de se fournir A  l'extérieur pour certains composants clés comme le moteur chez Canon ! Après le lancement réussi du premier modèle, régulièrement des rsions noulles furent déloppées, ne laissant jamais le temps A  la concurrence de renir. De ce fait, HP a toujours occupé la position de leader ac une part de marché proche de 50 %.

a–  AŠtre premier signifie aussi avoir le temps pour imposer une norme technique.
Ce fut le cas pour la société Matsushita ac les magnétoscopes. Avoir un an d'avance sur Philips a permis d'imposer la norme VHS en profitant d'effets dits d'externalité de réseaux que nous retrourons sur internet. En fait, ce fut Sony qui a été le premier a sortir un magnétoscope grand public. Mais son système Betamax possédait trop de limites, en particulier en matière de durée d'enregistrement, pour s'imposer définitiment. C'est mieux d'AStre le premier que d'AStre le meilleur, mais dans certaines limites seulement.

a–  Enfin, un troisième exemple que l'on peut citer est celui de la société WAL-MART qui, en s'imtant la première dans certaines villes, était capable de choisir pour ses magasins la meilleure localisation.
Pour chaque endroit, il n'existe qu'une seule meilleure place.

Ainsi, le pionnier, que cela soit par le fait d'AStre mémorisé par les clients, par l'élissement d'une norme, par la mainmise sur certains emplacements uniques, marque sa place et se procure un important avantage concurrentiel sur ses suiurs.
Dans internet, ce type d'avantage est encore plus important, et donc plus stratégique, A  obtenir. Comment marquer sa place sur internet et quelles sont les barrières qu'il est possible, dès lors, de monter contre de nouaux entrants ?
Le cas d'Amazon.com peut nous donner un début de réponse qui sera complété lors de l'analyse de cas complémentaires.

a–  Tout d'abord, c'est A  la fois une opportunité et un besoin vital, il doit se faire reconnaitre comme le spécialiste incontesté du marché électronique dans lequel il est. Internet est une formidable caisse de résonance pour cela. La notoriété d'une société peut gagner un marché mondial dans un laps de temps réduit. Il y a donc lA  une opportunité qui n'existe pas dans l'économie traditionnelle.
Mais c'est également une nécessité absolue. Dans le monde du commerce électronique, rien n'est plus facile pour un acheteur que de changer de fournisseur. On dit que celui-ci n'est jamais distant que d'un - clic -. Le coût d'un tel changement est minime et le risque de voir des clients peu fidèles est élevé pour chaque société du net. C'est pour cela que ce que les spécialistes appellent - l'effet de marque - est si important dans internet. Cet effet de marque est d'autant plus facile A  créer que le nombre de clients est élevé. L'esprit humain marche ainsi : si autant de clients utilisent Amazon, corn, c'est parce que celui-ci procure les meilleurs services.

a–  Ensuite, plus le nombre de clients est élevé, plus il est facile pour la société d'élir des accords ac d'autres acteurs du net afin de, finalement, former un vérile réseau dans lequel il sera extrASmement difficile pour un concurrent d'entrer. De tels accords fonctionnent, insérant le nom d'Amazon.com et sa bannière dans les es du partenaire, et celui-ci se voit rémunéré si la nte effectuée provient de son site.

a–  Enfin, il y a, ac le volume, l'acquisition d'une expérience qui permet au pionnier de mieux comprendre les besoins de ses clients et de délopper les programmes qu'il convient pour les satisfaire en déloppant les nouaux services demandés. Plus un site est riche en services additionnels, plus la fidélité des clients A  ce site sera élevée. La régularité des échanges, au fur et A  mesure du temps, permet également de mémoriser tout ce qui fait chaque client unique et de lui rendre par la suite un service très personnalisé que, par définition, un nouau concurrent mettra quelque temps A  instaurer. Le volume, c'est bien sûr des clients nouaux, et cela le sera d'autant plus que l'on est entré pour de très longues années dans une ère d'expansion de ces noulles technologies, sans exemple dans le passé. Mais c'est aussi l'achat répétitif de clients fidèles. L'équilibre économique des sociétés du net dépend en grande partie de ce ratio. Surtout si la société est noulle, comme Amazon.com, et n'avait donc pas pignon sur rue, le coût d'acquisition d'un nouau client est très élevé. In fine, la renilité de la société dépendra du nombre d'achats que ce client effectuera pour reniliser l'instissement effectué.

Ainsi dans internet, AStre le premier est très important mais les bénéfices ne sont vraiment atteints que si les volumes de clients sont élevés. C'est le nombre de clients et la répétitivité de leurs achats qui permettent de construire les protections contre de futurs concurrents éntuels. L'avantage concurrentiel est en fait d'AStre le premier A  atteindre les seuils de volume critiques. C'est ce qu'a remarquablement réussi Amazon.com en profitant de la pertinence de son attaque indirecte et d'une concurrence léthargique qui lui a laissé le temps de croitre.
Voyons maintenant quels sont les domaines de risque qui ne sont pas encore levés et qui laissent un doute sur la réussite finale de l'entreprise.
Pour créer ce volume de clients dans un espace de temps aussi court, les sociétés comme Amazon.com sont obligées de consentir A  des instissements de création de clientèle extrASmement forts dans leurs premières années. Les frais de marketing et de nte d'AMAZON.coM représentent 24 % de son chiffre d'affaires. Le budget de recherche et déloppement, plus de 10 %, ce qui montre l'importance de l'effort technologique pour batir les systèmes nécessaires. En eux-mASmes, ces chiffres ne posent pas de problème particulier. Ils ne sont pas, dans ces catégories de coût, les plus élevés des sociétés de la noulle économie, comme nous le rrons plus loin. Dans le cas d'Amazon.com, ce qui crée un problème est le rapprochement de ces ratios ac celui de la marge brute.
Au premier trimestre de l'an 2000, la marge brute dégagée a été de 22 % du chiffre d'affaires. Ce n'est pas un problème ponctuel, c'est un seuil qui n'a jamais été dépassé depuis la création de la société. Le chiffre d'affaires est principalement constitué par les produits nant de la nte de livres et autres biens de consommation, puisqu'AMAZON.coM s'est dirsifié dans d'autres activités telle que la nte de produits domestiques, outillage, logiciels, jeux électroniques. Dans le coût des ntes, on trou principalement le coût d'achat de ces biens et les frais logistiques pour se procurer le produit et pour l'acheminer rs le client final. C'est lA  où peut se situer le doute quant A  l'anir de la société. Livrer un livre en quatre jours par une société de messagerie coûte très cher, surtout A  cause du dernier kilomètre qu'il faut effectuer pour aller jusqu'au domicile du client. Il est sount dit que les sociétés internet bénéficient de marges brutes importantes du fait, qu'une fois l'instissement - système - réalisé, les coûts directs sont fixes. Cette remarque n'est valable que pour une partie des sociétés du net, celles dont l'objet est de commercialiser, via le réseau, un service ou celles qui ndent des produits A  contenu numérique, logiciels par exemple, et qui peunt utiliser le réseau comme moyen de livraison. Tel n'est pas le cas de sociétés comme Amazon.com qui se sont baties une solide réputation de sociétés - internet - mais qui, dans leur modèle organisa-tionnel et financier, ont A  la fois les caractéristiques des sociétés traditionnelles et celles de la noulle économie. Le problème est qu'elles additionnent ainsi les difficultés. Des sociétés de nte de l'ancienne économie peunt travailler ac 22 % de marge brute mais, dans ce cas, en général, elles utilisent un réseau de distribution, ce qui leur permet de contenir leurs dépenses de nte, de marketing et d'administration en dessous d'un seuil de 15 %. Des sociétés de la noulle économie peunt instir des sommes très élevées en nte/marketing, ac des dépenses opérationnelles franchissant les 40 % du chiffre d'affaires, comme nous le rrons, mais elles bénéficient sount de marges brutes extrASmement élevées et progressant ac les volumes puisque les coûts directs sont fixes. Amazon.com a, A  la fois, la faible marge brute des sociétés traditionnelles et les coûts de nte/marketing très élevés des sociétés du net. Il va AStre difficile de rendre ce modèle renle.
Un autre exemple de ce type illustre bien la difficulté des sociétés ayant ce profil mixte. Une des premières start-up A  avoir échoué est l'épicier en ligne américain Peapod. Au bord de la faillite, cette société a été rachetée par la société néerlandaise Royal Ahold, un des piliers de l'économie traditionnelle dans la grande distribution. Au début, Peapod avait été créée pour rendre un service typique de celui que peut offrir internet : il s'agissait de tenir un rôle d'intermédiaire entre les clients désireux de passer leurs commandes en ligne et les supermarchés. Les commandes étaient routées rs ces derniers qui assuraient ensuite toute la logistique. Les commissions rsées par les clients assuraient le chiffre d'affaires de Peapod qui, n'ayant aucune structure coûteuse, pouvait, malgré le rersement d'une partie de ces commissions aux supermarchés, travailler ac une marge brute conforle. Néanmoins, tout le monde sera d'accord pour dire que c'est lA  un positionnement concurrentiel faible car il reposait uniquement sur la technologie internet qui n'est pas inaccessible aux sociétés de supermarchés voyant lA  un moyen, en déloppant leurs propres systèmes, d'éliminer un échelon non indispensable. Pour échapper A  cette menace grandissante, Peapod décida de monter ses propres entrepôts et son propre système de livraison. Mais les coûts de structure qui en découlèrent se sont avérés trop lourds, et, on peut deviner que le savoir-faire nécessaire pour gérer une telle logistique de faA§on efficace n'a probablement rien A  voir ac celui d'une start-up de la noulle économie. Il n'est donc pas étonnant que ce soit un spécialiste de la gestion des supermarchés qui ait racheté la start-up du net.
Le modèle lui-mASme est viable mais A  condition que cela soit les spécialistes de l'économie traditionnelle qui le mettent en place en profitant de leur infrastructure existante et de leur savoir-faire. En France, par exemple, plusieurs lancements ont vu le jour comme HouRA.fr, C-mescourses et Ooshop. Dans tous les cas de ure, ce sont les grands de la distribution qui sont A  l'origine du lancement : respectiment Cora, Casino et l'ensemble Carrefour/Promodès. Leur grand savoir-faire en matière de distribution leur permet progressiment d'introduire dans le catalogue électronique des produits qui semblaient devoir en AStre exclus tels que les produits frais. Il est vrai qu'ils peunt compter ac le support de l'appareil logistique existant.
De mASme, une société comme Saint-Gobain pense qu'internet lui permettra de mieux connaitre ses clients et que ceux-ci l'utiliseront pour commander. Mais Saint-Gobain pourra s'appuyer sur son réseau de points logistiques, les Points P et les centres Lapeyre pour livrer.

Un dernier exemple ?
Prenons l'industrie des jouets. De nombreuses initiatis ont eu lieu ces dernières années afin de ndre les jouets sur le réseau. La société e-ToYS est de celles-lA . Pour les neuf premiers mois de son exercice 1999-2000, la société a annoncé des résultats de 128 millions de dollars de chiffre d'affaires engendrant une perte nette de 144 millions. Un communiqué récent mentionne pour le premier trimestre 2000 48 millions de perte, soit plus du double du chiffre d'affaires de cette période, 23 millions. Plus intéressants A  retenir sont les commentaires de cette société sur les problèmes rencontrés : - Notre incapacité éntuelle A  délopper notre réseau logistique peut avoir comme conséquences importantes et néfastes l'impossibilité d'accroitre nos ntes, des coûts additionnels pour satisfaire les attentes de notre clientèle, des dépenses supplémentaires en matière de logistique et des charges d'inntaire plus importantes. Nous avons un niau de stock très significatif. La demande pour des produits spécifiques peut changer entre le moment où ils sont commandés et celui où ils sont reA§us. Si un ou plusieurs de ces produits ne recevaient pas un accueil très favorable de la part de nos clients, nous pourrions AStre amenés A  déprécier très largement nos actifs. -
Quand les sociétés du virtuel redécouvrent les problèmes logistiques de base du monde réel, elles n'y sont pas préparées. e-TOYS l'avoue dans le mASme rapport : - Nous n'avons aucune expérience pour coordonner et manager des opérations de distribution entre des centres éloignés les uns des autres sur un géographique. Nous n'avons pas non plus d'expérience dans les technologies supportant les projets d'automatisation dans notre centre de Virginie. -
A€ l'opposé, un des plus importants distributeurs de jouets traditionnel aux états-Unis est Fao Schwarz. Fondée il y a 137 ans, cette société possède maintenant 38 boutiques, dont certaines de prestige comme celle bien connue de Manhattan. Dès 1995, la société a lancé son site fao.com. Les chiffres ne sont pas disponibles, ne permettant pas une aison ligne A  ligne ac les autres ndeurs de jouets sur le net, mais, qualitatiment, l'approche Fao semble beaucoup plus solide, s'appuyant sur tout le savoir-faire du groupe : le site ne supporte pas toutes les références imaginables. Celles-ci sont, la plupart du temps, des références ac exclusivité Fao. Du côté des achats, un système électronique a aussi été mis en place entre Fao et ses fournisseurs. La connexion des deux systèmes intégrera complètement le client dans la - supply chain -. L'utilisation des magasins, précise la société, est essentielle pour régler rapidement des problèmes en cas de nécessité d'échange ou de reprise du jouet envoyé.

Dans ce type d'activité, il semble bien que ce soit les leaders traditionnels qui soient le mieux placés pour gagner la bataille concurrentielle entre les sociétés virtuelles et les - bricks and mortar -, littéralement les - briques et mortiers -, terme utilisé pour qualifier les sociétés ayant leur fondement dans le dur et le réel. Celles-ci deviennent alors des - clics and mortar - et il n'y a plus lieu de faire une distinction entre sociétés de la noulle économie et de l'ancienne. C'est cette dernière qui absorbera l'autre dès que l'on se trou dans un cas de ure où il sera nécessaire de livrer un bien physique. Pour reprendre l'expression d'un agent de change, H. Dubly, - L'ancienne économie absorbe la noulle, A  son rythme, comme le buvard absorbe l'encre. -. Carrefour est une des valeurs dette traditionnelles mais a, d'un côté, créé pour ses achats ac SEARS un carrefour d'affaires électronique et, d'un autre côté, insti pour délopper ses ntes sur son nouau site Ooshop. C'est également maintenant une société très engagée dans la noulle économie.
Dans la proposition de valeur faite au client, il y a plusieurs éléments : globalement, il s'agit de lui offrir un système qui échappe aux contraintes de l'acte d'achat traditionnel, contraintes de temps, de lieu, de confort. Pour cela les services qu'offre internet sont une partie de la solution proposée. La livraison chez soi du bien physique en est une autre. Celle-ci compte autant, si ce n'est plus, que la première. Certains ont sous-estimé ce problème.
Amazon.com, quant A  lui, ne s'y est pas trompé en faisant tout ce qu'il fallait pour denir un logisticien hors pair : 3 millions de m2 d'entrepôts aux états-Unis ac plus de 5 millions de références, 20 millions de produits envoyés en 1999 entre le 10 nombre et le 31 décembre sont des chiffres astronomiques pour une société si jeune qui a créé son appareil logistique A  partir de rien ! Saluons la performance mais soulignons que le modèle financier n'a pas encore démontré qu'il pouvait marcher. Les marchés s'attendent A  ce que l'activité - livres - commence A  AStre profile sur l'année 2000. Les échéances sont donc proches.
Notons aussi que la remarque ne vaut pas seulement pour l'entreprise du net face aux entreprises traditionnelles. Elle est également valable lorsqu'une de celles-ci ut changer de métier en migrant ses activités de nte sur internet.
Levi Strauss a vécu cette mésanture qui l'a conduit A  AStre une des premières sociétés A  faire machine arrière en arrAStant ses ntes en ligne. Dans les explications données, la société n'hésite pas A  déclarer : - Nous ne sommes pas des marchands et il est difficile d'assurer au consommateur qui achète sur internet une qualité de service pour les échanges et la logistique. -
Aussi, dans les principaux pièges A  éviter lorsqu'on aborde la noulle économie, j'en rrais deux pour ce qui est du - business to consumers -.
» Je déconseillerais aux start-up d'y instir dès qu'il faut avoir recours A  une infrastructure du modèle - ancienne économie -. Il me semble impossible pour ces sociétés de savoir, dans le mASme temps, procéder aux instissements énormes pour créer la notoriété de sa marque et atteindre les seuils de volume critiques tout en acquérant le savoir-faire permettant la gestion de ces lourdes infrastructures.
» Au contraire, je dirais aux sociétés traditionnelles de s'engager sans réser dans internet dès lors qu'elles n'aspirent pas A  y changer de métier : elles ont déjA  un nom, une base de clientèle et ont l'expérience pour utiliser pleinement des infrastructures déjA  existantes. Elles auront naturellement A  affronter de nombreuses difficultés dont la cannibalisation probable d'une partie de l'activité pronant de leurs réseaux traditionnels. Comme dans l'ancienne économie, elles devront se montrer leur concurrent le plus féroce. Les entreprises A  la métis sont particulièrement bien préparées pour gérer des changements aussi importants : rappelons-le, elles sant se montrer plus aptes et rapides A  se transformer que leur environnement. Au contraire, les entreprises - brick and mortar -, qui seraient dépourvues de métis, hésiteront A  s'engager rs les noulles technologies, effrayées par cet unirs inconnu et si différent du leur. Elles le regretteront probablement dans l'anir.

La nte de services

Différente est la situation de sociétés s'installant sur le net pour procurer des services directement au client final. Elles sernt de révélateur A  la faible valeur ajoutée réelle de certains intermédiaires de l'économie traditionnelle. Mais, attention ! mASme si la structure des coûts en matière de service est moins contraignante que dans le cas où il y a livraison d'un produit, le succès n'est pas assuré pour autant. Il dépendra, A  mon avis, de la différenciation réelle qui se fera entre les modèles proposés. Internet n'est un élément de distinction que lorsqu'il est mis en place. Si les sociétés traditionnelles réagissent suffisamment vite, elles n'ont pas de problème pour reproduire la technologie - internet -. Si elles y mettent les ressources qu'il faut, elles le feront probablement en mieux.
Les marchés financiers se seraient-ils montrés quelque peu augles, par exemple, en accordant, dans un premier temps, leur confiance A  la société Lastminute.com qui s'est spécialisée sur la réservation de billets d'avion de dernière minute ? Le besoin est lA . Internet est le parfait outil. Mais dans la noulle économie comme dans l'ancienne, satisfaire un client, c'est bien mais c'est insuffisant. Les barrières concurrentielles sont faibles. La société, du fait de ses pertes, avait déjA  perdu une bonne partie de la confiance des marchés financiers en allant jusqu'A  perdre 75 % de sa valeur. Elle est, plus récemment, soumise A  une pression encore plus forte A  la suite de l'annonce par onze sociétés d'aviation européennes du lancement de leur propre site de réservation. Le marché finit par réagir comme dans l'ancienne économie quand le positionnement de l'entreprise lui apparait trop faible pour garantir les profits futurs.
En revanche, prenons l'exemple des banques en ligne. Dans un premier temps, les élissements financiers traditionnels ont regardé ces initiatis ac, il faut le dire, quelque dédain, celui de la société puissante face A  ce qu'elle considère comme des bricoleurs, au sens péjoratif du terme. Que lisions-nous il n'y a pas si longtemps ? Internet est un moyen de gérer A  moindre coût les activités A  faible valeur ajoutée, donc de faire la mASme chose moins cher. C'était donc, A  ce moment-lA , perA§u comme une attaque frontale. Depuis, c'est l'explosion : 16 000 sites financiers sont prévus aux états-Unis pour 2003, contre 1 500 en 1998. En fait, ces sites financiers sont de vériles portails. Ils passent des accords ac des élissements financiers traditionnels pour constituer une offre pour le client final. Celui-ci sera en mesure de faire le tour du marché rapidement afin de sélectionner l'offre la plus adaptée. Pour ces sites, l'important est le nombre de clients plus que le montant des dépôts. Ils vont chercher A  profiter de leurs faibles coûts de structures pour faire des offres attractis afin d'attirer le client chez eux. A€ partir de lA , ils raisonnent suivant un modèle différent des élissements traditionnels et sont capables de prendre ceux-ci A  contre-pied. Depuis longtemps les banques s'attachent A  récupérer leurs coûts administratifs en proposant de facturer leurs services. Face A  cela, les clients demandent la rémunération des dépôts A  vue. La banque en ligne propose A  la fois de nombreux services gratuits et certaines d'entre elles ont institué des niaux de rémunération élevés : 6 % pour la banque en ligne Uno-e, A  partir d'un million de pesetas, alors que la renilité des sicav monétaires est tombée en dessous du seuil des 2 %. Un client en ligne, estime-t-on vaut de 10 000A  15 000 dollars. Le modèle de ces nouaux banquiers est donc bien différent, ce n'est pas une attaque frontale mais une attaque indirecte. Celle-ci ne touche pas les activités A  faible valeur ajoutée mais les services les plus renles. Selon une étude récente , dès 2002, l'- e-banking - en France pourrait entrainer une perte réduite sur les dépôts de 5 % de parts de marché pour les élissements traditionnels, mais de 30 % sur les produits financiers et 50 % sur le courtage. MASme si ces chiffres paraissent extraordinairement élevés (il ne faut pas oublier que la clientèle des agences bancaires est très fidèle, 16 ans en moyenne) la menace semble bien réelle. Une autre statistique montre qu'actuellement seulement 4 % des détenteurs d'un compte bancaire ont eu recours A  un service internet, ce qui peut paraitre peu A  première vue, mais plus important si on tient compte du fait qu'un nombre encore limité de FranA§ais sont connectés A  internet (3 millions A  fin 1999) et qu'ils sont en pleine phase d'apprentissage. Plus stratégiquement, il serait présomptueux de sous-estimer ces portails financiers qui, dans la chaine de valeurs des services bancaires s'installent au plus bas possible, au plus proche du client dont ils entendent bien maitriser la relation. De ce fait, plusieurs banques ont décidé de réagir, mASme si elles entrent parfois en conflit ac le réseau de leurs agences. On retrou ici le mASme principe que pour les leaders de l'ancienne économie : ne pas hésiter A  s'attaquer soi-mASme. Mais on a aussi vu que, lorsque c'est une attaque au niau de la stratégie, c'est une décision difficile.