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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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On ne sait pas exactement ce qu'il veut

On ne sait pas exactement ce qu'il veut : comment me comporter avec mon chef ?



Avantages de l'incertitude


Pourquoi dites-vous cela ? Parce qu'il ne vous le dit pas ? C'est peut-être que malheureusement il estime que sa pensée, ses orientations sont connues. Il se fait illusion ; et ceci doit trouver un remède facile. C'est peut-être également que lui-même ne sait pas ce qu'il veut en ce qui vous concerne ; et ici aussi des remèdes peuvent être apportés à ce manque de communication.
Mais auparavant, répondez à la question suivante :


« Vous est-il difficile de vre dans l'ambiguïté ? »

Si votre réponse est non, réjouissez-vous d'avoir un chef qui n'épelle pas dans le détail ce qu'il attend de vous. Cela pour deux raisons. D'abord dans l'incertitude, vous avez beaucoup plus de pouvoir possible ; profitez-en. C'est un chef qui sans le savoir, ou en le sachant, vous donne l'occasion de faire vos preuves. Pourquoi voudrions-nous toujours savoir tout ce que nous avons à faire ? Est-ce parce que nous craignons de manquer d'idées, d'imagination?
En deuxième lieu, cette imprécision atténue ce qui constitue une des situations les plus épineuses de la fonction de manager, à savoir le conflit de rôles en lui. Il a d'un côté un rôle à jouer qu'attendent de lui ses collaborateurs. Dans la mesure où par ailleurs le rôle défini par le haut n'est pas très clair, vous étez des oppositions en vous, toujours difficiles à arbitrer.
« Mais vous n 'y êtes pas du tout, M. Piveteau, il ne me dit rien ; il me laisse faire, et après me couvre d'injures ou tout comme, quand j'ai agi. »
Du calme ! Ou bien l'orientation que vous avez prise n'est pas celle que petit à petit vous apprenez à connaitre comme étant les siennes ; et alors après deux ou trois orages, vous saurez, même en l'absence de directives ce qu'il attend de vous, un peu comme les membres d'une équipe chirurgicale se passent les divers instruments sans besoin de paroles. Sans vous en rendre compte, d'étrangers vous serez devenus collègues.
Ou bien il vous blame sans possibilité pour vous de jamais dener dans ses actions une idée directive et, dans ce cas, nous sommes ramenés à la deuxième branche suivante de l'alternative initiale.

Savoir dire non
Soit en raison de votre tempérament, soit en raison de la versatilité de votre chef, il vous est impossible de vre dans l'ambiguïté. Le prix à payer est trop onéreux. Dans ce cas, il faut soit solliciter de lui des éclaircissements (« pouvez-vous me préciser mes objectifs pour cette année ») ; soit aller plus loin et faire le travail à sa place (« voici six mois que j'ai été muté responsable du secteur composants dans votre serce achat. Voici comment je vois ma définition de fonction. Est-ce ainsi que vous la voyez ? »).
L'impérialisme des chefs est fait pour moitié de l'abdication des collaborateurs.
Le fait de traiter la question de votre chef, et de l'attitude à avoir envers lui, ramène au premier la réalité de votre situation à savoir votre double appartenance. Vous ne pouvez vous en tirer qu'en gardant un minimum d'indépendance par rapport aux deux parties : votre hiérarchie et vos collaborateurs, c'est-à-dire que votre attitude doit être la recherche des solutions, permettant de dire oui 90 % du temps à chacune des deux parties, et la force pour dire non dans les 10 % des cas restants.
Vous serez surpris du degré d'audace que vous pouvez manifester si vous savez vous y prendre.
Ne vous faites pas d'illusion : votre chef vous demandera toujours, sinon ouvertement, du moins de façon voilée, plus que vous ne pouvez faire ; et vos collaborateurs exprimeront toujours de façon voilée parfois, mais le plus souvent ouvertement, des souhaits situés au delà de ce que vous pouvez leur accorder.
Il faut donc apprendre à leur dire « non » parfois, sans arrogance, comme sans timidité ; de la même façon il vous faut apprendre à dire non parfois à l'autorité, en justifiant votre refus et en proposant des solutions alternatives
Trois attitudes sont à ésectiuner dans vos relations avec votre responsable.


Le porc-épic

a) L'attitude du porcépic qui ne sait rien accepter sans montrer ses piquants, qui décourage toute tentative d'approche, qui refuse tout a priori, sans même prendre la peine d'examiner la proposition.
Attitude de faible vraisemblablement, qui s'entoure de défense parce qu'il n'est pas sûr par la suite de savoir maitriser la situation. Les spécialistes de l'Analyse Transactionnelle parleraient ici d'attitude constante d'Enfant Rebelle.


Le tapis-brosse

b) L'attitude du tapis-brosse sur lequel le chef à la limite pourrait s'essuyer les pieds, attitude de docilité démissionnaire, d'indifférence aux résultats, de confiance aveugle, enfantine ou quasi mystique dans l'infaillibilité du chef, etc. Attitude de faible également, qui remonte à la lointaine enfance et qui n'arrive pas à se situer face à l'autorité. L'Analyse Transactionnelle parlerait à cette occasion d'attitude d'Enfant Adopté Soumis.

Don Quichotte et Sancho Pança
c) L'attitude qui combine les deux en une alternance parfaitement présible, et dans des domaines parfaitement étanches : le domaine verbal où l'héroïsme et le don-quichottisme s'en donnent à coeur joie ; le domaine de l'action où domine la prudence, voire la serlité. Attitude psychologiquement géniale puisqu'elle permet de réconcilier en soi Don Quichotte et Sancho Pança, mais structurellement de et dépourvue de puissance créatrice.
La vraie attitude qui oblige tout le monde à réfléchir, parce qu'elle a d'abord sollicité à fond votre réflexion est celle du coup par coup, qui fait de vous quelqu'un d'imprésible et donc, avec qui on doit compter. Que les rares « non » que vous dites soit en bas, soit en haut, retiennent l'attention parce qu'on ne se doutait pas que pour vous la frontière de l'acceptation passait par là, et qu'on est en train de vous demander de la franchir. Il n'y a pas d'autres solutions pour occuper de façon pas trop inconforle la position difficile qui est la vôtre.


Les grognards

Il existe en France une tradition (est-ce depuis Napoléon ?) qui tend à faire l'apologie du « grognard » :
« Moi, Monsieur, je rouspète, mais je finis toujours par obéir. »
Cette attitude ne peut être l'objet de fierté que si on l'oppose à l'attitude qui consisterait à ne pas protester, mais à n'en faire qu'à sa tête.
C'est oublier bien te deux autres attitudes plus cohérentes et plus dignes objet de fierté :
- celle qui exécute sans protester puisqu'il n'y a pas lieu ;


- celle qui proteste jusqu'au non catégorique et risqué.






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