A/ L'inefficacité X

La prise en compte de la complexité organisationnelle conduit A  infléchir l'hypothèse de maximisation du profil en introduisant quelques hypothèses sur le comportement des agents au sein de l'entreprise, ainsi que sur le degré de pression concurrentielle que rencontre cette dernière.
Les concepts comme ceux d'inefficacité X ou bien de jeu organisations! insistent sur les réserves de ressources au sein de l'entreprise.
' L'inefficacité X mesure la différence entre le coût réel et le coût minimum atteignable en utilisant efficacement les facteurs de production. L'écart entre ces deux performances s'explique par le relachement de la pression concurrentielle sur l'entreprise, qui l'empASche d'AStre gérée efficacement.
' A l'opposé, le jeu organisationnel est mesuré par la différence entre les performances optimales de la firme et les performances acceples par le management, en tenant compte de l'existence d'un slack nécessaire pour assurer l'adhésion permanente des agents aux objectifs de la firme.
L'efficacité interne de l'entreprise est atteinte lorsqu'elle est très bien gérée; dans un environnement économique où la pression concurrentielle se relache (niveau élevé de la demande par rapport A  l'offre, faiblesse des coûts de certains inputs), les dirigeants lendent A  relacher leurs efforts. Ce phénomène peut généralement s'observer dans les grandes entreprises engendrant des flux importants de profits.

B/ Les coûts cachés

Une autre approche, socio-économique, qui part de l'observation des dysfonctionnements de l'entreprise, met l'accent sur les coûts cachés engendrés par le comportement des acteurs au sein de l'organisation. Le fonctionnement et l'activité des entreprises et des organisations engendrcnl des résultats positifs (valeur ajoutée, profits), mais aussi des déperditions d'énergie, de ressources humaines et matérielles, qui affectent le résultat. Ces coûts sont difficilement perceptibles A  la lecture des comptes de l'entreprise. L'analyse socio-économique des organisations, développée par H. Savall, permet d'apprécier l'ampleur de ces coûts, et, de faA§on, normative, de les réduire. Selon cet auteur, les coûts cachés comprennent cinq composants :
Les trois premiers constituent les charges que l'entreprise pourrait éviter si son niveau de dysfonctionnement était moins élevé : il s'agit des sursalaires (ou salaires d'indemnisation versés sans contrepartie en travail en cas d'absence injustifiée), du sur-temps de régulation (rémunération du temps affecté A  corriger des dysfonctionnements au lieu d'effectuer une production facturable) ou encore de surconsommation (consommation d'énergie, de matières, de fournitures ou de services extérieurs due aux dysfonctionnements A  corriger).
Les deux derniers s'apparentent A  des coûts d'opportunité : il s'agit de la non-recette, c'est-A -dire de la perte engendrée par la non-réalisation d'une activité alternative, et de la non-création de potentiel, c'est-A -dire de la valeur des actions de création de potentiel que l'entreprise aurait pu réaliser avec ses ressources propres, conformément A  ses objectifs stratégiques, mais qu'elle n'a pas pu effectivement mettre en oue A  cause de certains dysfonctionnements qui ont accaparé ses moyens.