La performance est une notion complexe, multiforme, que l'on utilise aujourd'hui très couramment et sans doute abusiment, et pour laquelle il n'existe pas de consensus, s'agissant de sa définition. Tout le monde s'accorde, cependant, A  penser que la performance n'est ni réductible A  la productivité (du processus de production), ni A  la performance financière A  court-terme de la firme, telle qu'elle peut AStre appréciée par l'actionnaire, en ce qu'elle doit intégrer les différentes faA§ons qu'a l'entreprise aujourd'hui d'AStre compétiti (au-delA  de la seule réduction de ses coûts). Si l'on s'en tient A  une " approche A  la Porter"', on peut retenir la définition de Mannuse (1997), selon laquelle la " performance est A  la fois l'exploitation d'un potentiel existant et le déloppement de noulles formes d'avantages concurrentiels par anticipation ou construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'anir". Plus précisément, la performance s'analyse comme une notion ambivalente, désignant, A  côté de la performance financière, la performance organisationnelle de la structure entreprise, et la performance sociale qui intègre les conséquences sociales de la performance économique. La performance organisationnelle relè de l'observation des comportements d'acteurs, et peut AStre appréhendée A  partir de facteurs, tels que la nature des relations intra-organisationnelles, la qualité de la circulation de l'information, et la flexibilité de la structure (Kalika, 1988) ; pour autant, comme le remarque Marmuse (1997), si ces facteurs permettent de s'interroger sur l'efficacité d'une structure, ils ne livrent pas les clés de la définition d'une conuration organisationnelle performante. La raison est sans doute que le terme performance est le plus sount utilisé explicitement dans un contexte d'évaluation, alors qu'il est passible de plusieurs autres interprétations. Pour sa part, Bourguignon (1997), cité par Bessire (1999), en retient trois : certes, il identifie la performance comme résultat de l'action, c'est-A -dire comme évaluation ex-post des résultats obtenus, mais il la conA§oit, aussi, comme succès, la performance renvoyant alors aux représentations sociales de la réussite5, et enfin, il en fait une action, c'est-A -dire un processus, mobilisant des compétences potentielles ; la performance est alors envisagée sous l'angle de son pilotage, de son management.
La performance sociale, quant A  elle, est passible d'une double interprétation. D'une part, elle renvoie A  la valeur des ressources humaines de l'organisation et peut AStre lue en négatif et en positif. En négatif, la performance sociale est envisagée A  partir des dysfonctionnements de l'organisation et des coûts cachés qu'ils induisent. Ainsi, Savall et Zardel (1995) appréhendent la performance sociale indirectement, en analysant la non performance organisationnelle, A  l'aide de plusieurs indicateurs, tels que l'absentéisme, les accidents du travail, la rotation du personnel, la non qualité et la sous-productivité directe, des éléments dont l'appréciation reste certes difficile, mais qui soulignent l'importance de la réalité sociale de l'entreprise du point de vue de sa performance. Mais, la performance peut aussi AStre appréhendée en positif, A  partir de la notion d'instissement immatériel (Pierrat, Martory, 1996). Ces instissements en actifs immatériels correspondent aux dépenses engagées pour accroitre le potentiel d'obtention d'un renu supplémentaire (par rapport aux actifs traditionnels de la firme) ; ils prennent des formes variées, telles que, par exemple, la recherche-déloppement permettant une différenciation du portefeuille de produits de la firme par rapport aux concurrents, ou des programmes de formation contribuant A  améliorer la compétence des salariés. La prise en compte de cette noulle dimension, relevant du champ de l'immatériel, permet alors de spécifier la performance par rapport A  l'efficience économique, A  partir de la prise en compte du marché, du client, c'est-A -dire du processus d'acquisition et d'utilisation du bien ou du service ; autrement dit, la production physique n'est plus le seul cteur de la création de valeur et la réduction des coûts n'est plus le seul objectif. La performance réside, aussi, dans le rapport entre les coûts engages et la création de valeur (sanctionnée par le marché). La validation par le marché de la qualité de la prestation offerte constitue, ainsi, un autre cteur de la création de valeur".
Au-delA  de cette conception " ressources humaines " de la performance sociale, on peut en retenir une autre plus sociétale ou plus politique, consistant A  appréhender la performance du point de vue de la légitimité de l'organisation au regard de l'environnement7. La validation marchande est, alors, remplacée par la validation politique, puisque le citoyen-usager (c'est-A -dire la collectivité) se substitue au consommateur solvable, lorsqu'il s'agit de la production de services publics. Dès lors, ce que l'entreprise perd en performance marchande du fait de l'accomplissement de sa mission de services publics , peut AStre compensé, et au delA , par une création de valeur sociale individuelle et collecti, qui correspond, pour une part, A  ce que la théorie économique identifie sous le nom d'effets externes8 et d'économies de réseaux.
La forte dimension institutionnelle et sociale incorporée dans la performance des services publics implique, logiquement, une redéfinition des outils traditionnels d'évaluation de la performance , qui va au delA  de celle qui prévaut aujourd'hui pour les entreprises du secteur concurrentiel, et qui tient compte du profond changement de contexte et d'activité des firmes (par exemple la méthode des coûts indirects, Mellec, 1995). Comme le souligne Gallouj (1999), les activités soumises A  une obligation de service public ou de service unirsel ajoutent des sources supplémentaires d'insatisfaction A  l'égard de la capacité des outils de gestion A  appréhender les objectifs de performance qui doint se concilier dans l'activité. Dès lors, l'évaluation de la performance des services publics impose de prendre en compte, non seulement, la spécificité des mécanismes de prise de décision, mais aussi le statut connexe de la réglementation du secteur d'activité et plus généralement les multiples contraintes environnementales qui pèsent sur ces entreprises.
Ainsi, le statut particulier de l'Etat dans les entreprises A  mission de services publics (actionnaire, producteur, ou simple concédant,) oblige A  considérer, préalablement, la spécificité de la relation actionnaire / dirigeant qui se trou AStre, non seulement, au cour du processus décisionnel, mais aussi de la conception financière de la performance des entreprises du secteur public.