Ce cas prend appui sur une série d'entretiens approfondis réalisés notamment auprès de S. Rousseau, responsable Ressources Humaines de la filière Hôtellerie/gestion du Club Med. Il se A  rendre compte des difficultés de la diversité culturelle au sein d'une entreprise de conception et d'organisation de voyages. Le cas porte notamment sur les problèmes de recrutement, de gestion du personnel et d'organisation des actités au international.

1 Enoncé
Le Club Méditerranée a été créé au sortir de la guerre sur un concept de Gérard Blitz et développé en 1950 avec Gilbert Trigano. Son système d'offre repose princi-paiement sur la commercialisation de séjours - tout compris - incluant un ensemble de serces (transport, hébergement, restauration, animation, actités sportives et culturelles) sur un site donné (le llage de vacances). Dès sa création, le Club Med s'oriente vers l'international en prilégiant des sites touristiques d'exception.
II comprend aujourd'hui une centaine de llages saisonniers et permanents, im-tés sur les cinq continents, dans près de 40 pays s'étendant, désormais de l'Asie A  l'Amérique. De par son actité, l'entreprise a très tôt intégré dans sa culture et sa philosophie, la gestion d'un personnel diversifié comprenant généralement pour un llage donné enron 65 % de main d'œuvre locale et 35 % de salariés de nationalités différentes. Au-delA  des engagements contractuels avec les autorités locales,
cette diversité culturelle constitue une réponse A  l'hétérogénéité de la clientèle. La présence du Club Med dans de nombreux pays, alliée au choix de la diversité culturelle des équipes, a nécessité très tôt des efforts important en termes de gestion des ressources humaines.
Le Club Med entend donc promouvoir la diversité. Cette diversité se retrouve non seulement dans la variété des nationalités, des cultures, des religions, des origines mais aussi dans les différences de parcours des G.O (Gentils Organisateurs) qui composent les équipes de travail. Elle impose également d'identifier des personnalités originales, disposant de talents spécifiques et de valeurs universelles telles que l'ouverture, la tolérance et la capacité A  véhiculer le mASme message (générosité, respect d'autrui, bonheur) quel que soit le pays d'accueil recherché et de les associer A  un mASme système de référence (l'esprit tribu). Les critères de recrutement se doivent par conséquent d'intégrer ces impératifs en greffant au critère classique d'un recrutement national (compétences, diplômes, motivation) d'autres exigences (compétences linguistiques, adapilité, mobilité géographique, conalité).
Compte tenu de la nature des actités, la question de la mobilité internationale est au cœur du dispositif RH. Il existe, sur ce point, un enjeu important dans le maintien d'un équilibre entre :
» la mobilité de fait (clause contractuelle et saisonnalité de l'actité),
» la mobilité souhaitée (motivation exprimée du G.O pour un llage donné)
» la mobilité encouragée (gestion du parcours, de l'évolution des carrières et de l'accomnement au développement).
De plus, une clause de mobilité est systématiquement intégrée aux contrats des GO internationaux. Deux grandes catégories de G.O peuvent AStre distinguées : les - nomades - censés bouger A  chaque saison et les - semi-nomades - maintenus entre 2 A  4 saisons sur les llages. Ces types d'affectations s'accomnent d'avantages ad hoc (par exemple possibilité d'accueillir les familles des G.O semi-nomades). Les profils ne sont donc pas les mASmes, selon que l'on exerce un métier - nomade - ou - semi nomade -. Pour les ressources humaines, cela implique une gestion sous contrainte avec un risque de multiplication des contrats (expatriation, détachement, législation locale) et des grilles de salaires différentes. La priorité est donc de garantir un minimum de cohérence, surtout lorsque des situations indiduelles disparates coexistent au sein d'un mASme llage, un responsable hiérarchique détaché pouvant par exemple se retrouver en face d'un collaborateur local A  salaire net équivalent. Il y a dès lors A  rechercher en permanence une justification des actions menées, en expliquant de faA§on objective les différences constatées entre certains salariés. Le Club Med doit aussi faire face aux problèmes de formation du personnel et A  la gestion des actités quotidiennes, en fonction des cultures en présence. La question peut par exemple se poser pour les femmes dans certains pays, souhaitant occuper des fonctions d'encadrement (cf. chef de serce en raison d'un personnel essentiellement local). Elle peut également concerner le problème des différences de durées de temps de travail entre salariés (48 heures en Tunisie).
En matière de gestion des ressources humaines, le Club a dû repenser ses méthodes de travail, en favorisant la composition d'équipes multiculturelles et transversales, pour un temps donné, dans un llage donné. Le Club entend dépasser le stade de l'indidu attaché A  un poste, en s'orientant vers la formation d'équipes plurielles et efficaces, affectées A  un endroit en fonction des besoins. La difficulté réside ici dans la capacité du Club A  généraliser cette pratique dans l'ensemble des pays.
Un autre enjeu consiste A  élargir et affiner le er de ressources humaines par nationalité. Ceci s'explique par la volonté de rassembler au sein des équipes l'ensemble des nationalités et de valoriser dans certains cas certaines compétences-pays (er - hébergement - pour le Mexique, er - Bar - pour l'Italie par exemple).
Pour faire face A  ces différents enjeux, le Club Med s'est doté de différents outils, par exemple :
- la création initiale d'un métier RH chargé de gérer l'affection des salariés : l'affecteur qui gère enron 300 salariés dont les missions originelles (affectation/réaffectation, acheminement, sui des sas) sont aujourd'hui élargies A  l'ensemble des politiques RH (évaluation, bilan de saison, formation, gestion des carrières, sui des rémunérations) ;
- l'imtation d'un progiciel RH dédié - HELIOS - (base PeopleSoft) qui permet de rechercher une meilleure adéquation entre les besoins en personnel dans les llages et les ressources qualitatives (profils requis) et quantitative (ers de salariés) du Club ;
- la création d'une plate-forme RH A  Lyon qui gère de manière centralisée notamment le recrutement au niveau mondial dans un souci de rationalisation et d'harmonisation des pratiques ;
- la mise en place d'une gestion présionnelle des affectations des salariés pour la saison suivante.
(Réalisé en collaboration avec S. Rousseau (responsable RH de la filière Hôtellerie/gestion du Club Med) et M. Barabel (IRG)).

2 Questions

1) Quelles sont aujourd'hui les contraintes (liées A  l'international) qui pèsent sur l 'actité du Club Med ?
2) Quel est, selon vous, le problème RH le plus délicat A  gérer aujourd 'hui pour le
Club Med ?
3) Quels sont, A  votre as, les facteurs clés de succès d'une gestion des ressources
humaines A  l'international dans le secteur du tourisme ?