IPeut - écrits et documents
ManagementMarketingEconomieDroit
ss
Accueil # Contacter IPEUT




les piÈges de la communication interculturelle icon

MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


NAVIGATION RAPIDE : » Index » MANAGEMENT » MANAGEMENT INTERCULTUREL » Les piÈges de la communication interculturelle


- fusion - internationale (daimler-chrysler)

- fusion - internationale (daimler-chrysler) : les piÈges de la communication interculturelle




Le cas s'appuie sur un programme d'étude réalisé par Blasko M., Netter J. et Sinkey J.-F. (2000) sur les enjeux et risques de la -fusion - internationale initiée entre le constructeur allemand Daimler et l'entreprise américaine Chrysler. Il vise en particulier A  montrer l'importance des différences culturelles entre les partenaires et les effets (directs et indirects) sur le processus de rapprochement.



1 énoncé
La fusion opérée en 1998 entre les constructeurs automobiles américain (Chrysler)
et allemand (Daimler Benz) a donné naissance A  un - nouveau géant - dans un
secteur qui, depuis le début des années 1990, multiplie partenariats, accords
commerciaux et rapprochements entre marques. Ce rapprochement s'inscrit dans
une tendance de fond où A  l'horizon 2010 seuls 8 A  10 constructeurs disposeront
d'une taille mondiale suffisante pour pouvoir continuer A  rivaliser sur le marché.
Une taille mondiale suppose non seulement une présence commerciale sur tous les
continents mais aussi des imtations sur des lieux de consommation plus impor-
tants. D'où la nécessité pour les constructeurs automobiles de développer leursInvestissements en dehors de leur marché intérieur, afin d'AStre en mesure de produire
sur de nouveaux marchés en fonction de la demande. Ce rapprochement s'inscrit
également dans un contexte particulier qui voit la récompense du travail et de
l'image exceptionnelle du groupe Daimler et de sa marque phare Mercedes. Fabri-
cant de voitures haut de gamme, le constructeur allemand se présente en effet comme le fer de lance de l'industrie européenne. II est l'un des premiers A  réussir A  pénétrer durablement le marché américain, en s'alliant avec un - grand - du secteur. Beaucoup de spécialistes voient dans ce rapprochement la marque d'un succès personnel et la possibilité d'étendre la stratégie du constructeur au-delA  des frontières de l'Europe. Au moment de l'opération, Chrysler vend environ 2,8 millions de véhicules par an, essentiellement sur le créneau des véhicules de loisirs, qui comprend notamment les véhicules tout-terrain et les monospaces. Chrysler étant essentiellement un constructeur américain, ses principaux débouchés se font sur son marché domestique (80 % de ses ventes). Daimler, pour sa part, vend 1,2 million de véhicules, dont un tiers de véhicules utilitaires (fourgonnettes, camions). Les deux groupes présentent une complémentarité en termes de gammes de produits. Daimler-Benz est plutôt présent sur le segment haut de gamme, tandis que Chrysler est davantage tourné vers le segment des minivans et des véhicules sportifs. Selon leurs conseils d'administration respectifs, AStre présents sur l'ensemble de la gamme de produits constitue une des principales motivations du rapprochement. La complémentarité de Daimler-Benz et Chrysler sur le géographique est clairement identifiable, le premier étant essentiellement présent en Europe, tandis que le second est très actif sur le marché nord-américain. Les deux firmes produisent par conséquent des véhicules qui ne sont pas directement concurrents les uns des autres et positionnés sur des marchés complémentaires. Sur le managérial, le groupe Daimler est une entreprise intégrée, attachée aux traditions (rigueur et fidélité), A  ses méthodes d'organisation (ification et standardisation) et A  la qualité technique de ses produits (fiabilité, résistance, sécurité), et se positionne sur le marché du haut de gamme (stratégie de spécialisation). Les valeurs de Chrysler sont quant A  elles orientées vers la performance individuelle (motivation, responsabilisation, libre arbitre), la prise de risques et la recherche de réponse sur mesure (adaptée aux besoins de ses clients), avec une gamme d'offres plus large. Le credo du constructeur américain est en effet la recherche de l'innovation et de la flexibilité, ce qui l'amène fréquemment A  faire appel A  la sous-traitance et A  miser sur des outils de production légers et rapidement reconvertibles.
Officiellement, le regroupement consacre la fusion entre deux alliés stratégiques, aux intérASts convergents et aux forces équivalentes. Ce qui permet aux intéressés d'officialiser une - fusion entre égaux - aux contours exemplaires.
Pourtant, depuis que le constructeur américain est géré par l'équipe de direction allemande, sa part de marché a perdu plusieurs points et a permis A  son grand rival Toyota d'accéder au troisième rang mondial, place que Chrysler occupait depuis cinquante-trois ans. La valeur boursière du groupe a perdu plus de la moitié de sa valeur sur les marchés financiers. Le lancement de nouveaux modèles - un élément crucial pour le redressement de Chrysler - se fait attendre. De mASme, l'introduction de pièces de Chrysler dans des Mercedes est très vite considérée par les responsables allemands comme impossible, en raison des spécificités de la marque et des exigences de sa clientèle. Cette analyse s'accomne d'ailleurs du refus des allemands de sélectionner de grands fournisseurs de Chrysler pour la fabrication de ses véhicules. Résultat : aucune pièce commune n'est trouvée, mASme sur deux véhicules voisins, des 4x4 fabriqués aux états-Unis : la Classe M de Mercedes et la Jeep Cherokee de Chrysler. Il est d'ailleurs impossible de concevoir des plates-formes communes entre les deux partenaires. Dans ce contexte, les responsables de Chrysler n'ont pas le sentiment d'AStre considérés comme de vériles partenaires, comme en témoigne la valse des présidents de Chrysler - trois en trois ans. Nommé immédiatement après la fusion, le premier d'entre eux, T. Stallkamp, croyait qu'il allait diriger Chrysler. Il fut rapidement remercié. Le deuxième, J. Holden, s'est trouvé dans l'incapacité de mener A  bien sa mission, s'apercevant très vite de la réalité du rapport de forces. Le choix du troisième, D. Zetsche, un allemand de 47 ans (qui a passé dix-sept ans chez Daimier), épaulé par une trentaine de cadres venus de Stuttgart, a contribué A  renforcer le malaise des équipes de Chrysler. Enfin, le premier modèle conA§u conjointement par Chrysler et par Mercedes, le coupé sport Chrysler Crossfire, a été commercialisé tardivement et fait encore ure d'exception. Comment en est-on arrivé lA  ? - La plus importante fusion industrielle du siècle -, annoncée en mai 1998, se présente de plus en plus comme un échec retentissant.
(Adapté de Blasko, Matej/Netter, Jeffrey M./ Sinkey, Joseph F. Jr. : Value création and challenges of an international transaction, the DaimlerChrysler merger, septembre 2000, International Review of Financial Analysis.)

2 Questions
1) Comment expliquer, en dépit de complémentarités certaines, l'échec de cette fusion ?
2) Pointez les principales différences culturelles entre Daimier et Chrysler ?
3) Pensez-vous que la création d'une nouvelle culture entre des groupes européens soit plus aisée A  développer que dans le cas d'un rapprochement avec des entreprises tierces (états-Unis ou Asie notamment) ?
4) Quelles sont pour vous les principales erreurs A  éviter dans le cas de fusions internationales ?
5) Quelles sont les actions A  mettre en œue pour limiter les risques culturels et humains inhérents A  ce type de rapprochement ?





Privacy - Conditions d'utilisation

Copyright © 2011- 2020 : IPeut.com - Tous droits réservés.
Toute reproduction partielle ou complète des documents publiés sur ce site est interdite. Contacter

Au sujet des management interculturel

La notion de culture appliquÉe À l entreprise
Les origines et les inluences de la culture d entreprise
Le modele fondateur d hofstede
L analyse nationale des styles de management
L apparition de styles de management rÉgionaux
Les origines de la diversitÉ dans les entreprises
Les avantages de la diversitÉ pour les entreprises
Les risques de la diversitÉ pour les entreprises
Les mecanismes des conflits culturels
Les erreurs courantes a l origine des conflits culturels
Les consÉquences des conflits culturels
Les diffÉrents stades d internationalisation des activitÉs
L orientation culturelle des organisations
Le management de la diversitÉ culturelle
Les points cles de la negociation interculturelle
Les principaux champs de la nÉgociation interculturelle
L analyse des styles de negociation : le cas chine-usa
La pratique du management en situation interculturelle
Les erreurs À Éviter
Comment dÉvelopper sa capacitÉ interculturelle ?
Les enjeux de la communication interculturelle
Les piÈges de la communication interculturelle