Ac la création de filiales A  l'étranger et le déloppement des acquisitions et alliances, les frontières A  l'intérieur et A  l'extérieur des entreprises s'estompent, sous la pression de la concurrence et de la mondialisation des transactions. Cette noulle réalité des échanges et de l'organisation du travail crée de noulles logiques en matière d'intégration et de déloppement. Les progrès rapides en matière d'information et de communication favorisent la redéfinition du travail au sein des équipes et viennent élargir le champ des possibilités. Le déloppement des noulles technologies de l'information permet en particulier de réunir en temps réel des individus d'origine et de nationalités différentes autour d'un mASme projet.

Nature et composition des équipes de travail
Cette situation a pour conséquence de modifier considérablement la structure et la composition des équipes de travail au sein des entreprises. On entend ici par équipes de travail, toute forme de collaboration entre des acteurs internes ou externes A  l'entreprise, en vue de réaliser un objectif commun. Les équipes de travail peunt par exemple réunir des collaborateurs de l'entreprise, occupant des fonctions dirses, dans différentes unités (R&D, Production, logistique) et A  des niaux différents de l'organisation (siège/filiales). Elles contribuent de ce fait A  favoriser les relations intra-entreprises, en créant des réseaux latéraux qui permettent d'améliorer les flux des échanges entre les différentes composantes de l'organisation (filiales ou unités commerciales et fonctionnelles). Mais les équipes ne se composent pas uniquement des salariés de l'entreprise. Elles peunt également intégrer des clients, fournisseurs et autres partenaires de l'entreprise. Elles peunt de ce fait constituer un lien entre l'organisation et l'environnement, en permettant d'élaborer des stratégies d'actions et d'améliorer le suivi sur le terrain. La formation de ces équipes peut donc répondre A  des objectifs dirs (prise de décision, coordination, contrôle, déloppement des activités) et avoir un caractère ponctuel (management d'interface, équipe-projet, groupe de travail) ou permanent (conseil d'administration, commission, comité de pilotage).
Si l'organisation de ces équipes a été depuis plusieurs années fortement encouragée par les entreprises, le fait le plus marquant en termes de changement concerne le brassage de nationalités différentes (Earley, Gibson 2001 ; Petit, 1999). En effet, il y a encore quelques années, on parlait avant tout A'équipes pluridisciplinaires qui regroupaient des individus généralement de mASme nationalité mais ayant par leur fonction (métier) un savoir et un regard différent sur les problèmes posés. Or il ne s'agit plus ici simplement de regrouper des acteurs qui se distinguent par leurs compétences professionnelles. Les équipes multiculturelles demandent une collaboration étroite entre des individus de croyances, de valeurs et de comportements très différents (Chevrier, 2000). Ces équipes multiculturelles posent donc d'autres problèmes aux managers, en plaA§ant les différences dans un registre plus subjectif et sujet A  des tensions plus gras.

Pluridisciplinaire vs multiculturel : quelles différences ?

Les équipes pluridisciplinaires
Dans le cas d'équipes pluridisciplinaires, mASme si des dirgences peunt exister (cf. relation entre la production et le marketing), les différences sont étroitement dépendantes des fonctions (métiers) de l'entreprise et de leur adaptation aux contraintes de l'environnement. La différenciation, au sein des équipes de travail, est donc de type fonctionnel, au sens de Lawrence et Lorsch (1967). Elle résulte avant tout d'un fractionnement du travail en différentes fonctions (ou compétences), en vue de répondre efficacement A  des problèmes complexes et évolutifs. Chaque membre du groupe entretient donc, par sa fonction ou son métier, des relations particulières ac un domaine particulier de l'environnement (spécialisation). L'équipe se voit dès lors confrontée A  un processus de différenciation, A  partir duquel chaque individu en tant que représentant d'un métier ou d'une fonction, apporte son expérience professionnelle, en vue de répondre efficacement A  la complexité de l'environnement. L'équipe pluridisciplinaire prend ainsi en charge une partie du sujet dans ses aspects techniques, selon la formation reA§ue et dans une logique de complémentarité. Chaque membre de l'équipe conser donc au sein du collectif sa différence disciplinaire et professionnelle. Différence qui permet l'existence de référentiels théoriques et pratiques complémentaires, et qui demande de la part des responsables d'équipe un travail de coordination, pour gérer les risques de compétition interne et de fractionnement du sujet.
Ce type de différenciation n'est naturellement pas sans poser des problèmes. Les participants doint notamment gérer actiment les taches et les processus, afin de ne pas perdre trop de temps et de ressources, pour se concentrer sur la recherche de solutions communes. Mais la recherche d'un objectif commun, la reconnaissance des spécialités de chacun, l'existence de liens professionnels (complémentarité) concourent A  élir des modes d'interactions et d'échanges entre les membres de l'équipe. Dès lors, si la différenciation fonctionnelle peut créer des rivalités, elle remet rarement en question les objectifs et enjeux de la relation. Car la différenciation résulte d'un processus objectif fondé sur une démarche rationnelle (sélection des participants) et souhaitée par l'entreprise. La dirsité est en effet initiée par l'organisation qui entend bénéficier de l'analyse et des qualités professionnelles des différents acteurs du groupe, pour traiter efficacement les problèmes de l'entreprise.

Les équipes multiculturelles
Dans les équipes multiculturelles, la question de la différenciation se pose A  un autre niau. Elle vient s'ajouter aux problèmes posés par la gestion d'équipes pluridisciplinaires. La différenciation est ici abordée au sens de Tajfel (1981), A  savoir comme la rencontre entre des cultures déjA  élies qui vont réagir en fonction de leurs propres systèmes de références. La dimension culturelle est donc au centre de la relation : l'intangible, le sensuel, l'affectif y tiennent donc une place essentielle. La difficulté pour l'équipe s'accroit donc, dans la mesure où les différences ne relènt pas simplement d'une dimension technique ou professionnelle. Elles font appel A  d'autres dimensions, comme la croyance, les valeurs ou les normes des individus. Autant d'éléments qui viennent accroitre les difficultés du travail collectif, ac l'intégration de membres dont les hypothèses culturelles ne sont pas forcément identiques en matière de conception et d'organisation du travail.

Exemple
Par exemple, le sens donné aux mots contrôle, responsabilité ou performance diffèrent en fonction des cultures. Elles peunt selon les cas revAStir une connotation positi ou négati et prendre une dimension individuelle ou collecti. De mASme, les problèmes de management et d'autorité (hiérarchie, coordination, formalisation, communication) se posent différemment en fonction des nationalités en présence. Autant dire que la coopération entre nationalités différentes ne se produit pas spontanément.

La richesse de cette dirsité peut donc fortement compliquer la dynamique du groupe car elle peut engendrer des problèmes de relations et d'incompréhensions de premier ordre entre les partenaires. Une mauvaise interprétation d'un message ou d'une attitude peut ainsi provoquer des tensions entre les membres de l'équipe et créer un clivage en fonction des origines culturelles de chacun. Le départ de certains membres, pour cause de désaccord ou de démotivation, est d'ailleurs assez fréquent et montre la fragilité de ces organisations par rapport A  des équipes mono-culturelles. La question multiculturelle au sein des équipes de travail doit par conséquent AStre traitée comme une question A  part dans le management des entreprises. Car sa nature et ses fondements diffèrent de ceux jusqu'A  présent pratiqués par les entreprises. Naturellement, comme toute gestion de la dirsité, de telles différences peunt favoriser la créativité et l'innovation. Néanmoins, ce changement d'une autre ampleur ne peut AStre résolu par les mASmes méthodes et comportements.

Gérer des équipes multiculturelles : le cas EADS
Le groupe EADS est né le 10 juillet 2000 de la fusion entre la société franA§aise Aeros-patiale-Matra, la société allemande DASA et le Groupe esnol CASA. Compte tenu du poids des sociétés Aérospatatiale-Matra et DASA, la fusion a été essentiellement construite sur une parité actionnariat entre la France et l'Allemagne. Dans les secteurs de la défense et de l'aéronautique, les intérASts nationaux jouent un rôle primordial. L'historique des firmes, la forte implication de l'état ainsi que le poids des politiques nationales ont donc une influence prépondérante sur la structure des entreprises. La préparation du rapprochement a été particulièrement difficile A  réaliser. D'un point de vue géographique, le regroupement a mis en lumière le problème de la localisation des centres de décisions, compte tenu de la position respecti des partenaires. Cette question s'est révélée primordiale, dans la mesure où la qualité et le niau de communication entre les sociétés dépendent fortement de la localisation géographique des activités. Il a ainsi été décidé de localiser le siège officiel sur un territoire neutre (A  Amsterdam), afin de maintenir un certain équilibre entre les acteurs concernés. EADS est une société de droit néerlandais. Mais parallèlement A  ce choix, le noul ensemble a dû se résoudre A  faire appel aux centres de décisions situés A  Paris (par exemple, direction de la stratégie et du marketing) et A  Munich (par exemple, direction de la finance et de la communication). Cette contrainte a naturellement freiné la communication directe entre les parties. Les contacts professionnels et les relations interpersonnelles ont dû AStre multipliés par contacts directs ou visio-confé-rences. A€ cela s'ajoute l'existence de nombreux lieux de production et d'assemblage qui n'ont pas facilité la coopération et engendré une complexité logistique et organisa-tionnelle. Sur le politique, afin de préserr la parité au niau de l'équipe mana-gériale, deux présidents exécutifs ont été nommés, un franA§ais et un allemand, assistés dans leurs fonctions par un comité exécutif, composé d'équipes pluricultu-relles (France, Allemagne, Esne). Le respect de l'équilibre des nationalités et des compétences a donc entrainé d'importants mouments de personnel. Des projets fédérateurs ont également été mis en place pour favoriser les échanges intra-entre-prise. De mASme, pour faciliter le transfert de personnes(une centaine de salariés était concernée), l'entreprise a mis en place des conditions de déplacement spécifiques. Mais cette politique demeure délicate A  orchestrer, compte tenu de l'attachement du personnel A  leur entreprise d'origine. D'autres questions ont dû également AStre réglées comme le problème de la mobilité fonctionnelle, des rémunérations et des structures sociales.
Confronté A  des structures organisationnelles et des cultures d'entreprises différentes, le groupe EADS a mis en œuvre une politique de ressources humaines performante qui vise A  favoriser l'émergence d'une culture européenne. Comme le souligne Jacques Massot, Senior Vice-Président, DRH France, la création d'une culture commune passe par la recherche d'une troisième voie : - Dans le cadre de chantiers d'intégration, il ne faut jamais adopter le système de l'autre. On doit trour une autre solution. Cela demande certes un effort créatif mais de cette faA§on chaque partie a l'impression d'avoir fait un bout du chemin -. Pour cela, une quinzaine de chantiers ont été mis en place pour créer une culture commune. Au total, environ 80 personnes ont travaillé sur l'harmonisation de la gestion des ressources humaines : - il s'agissait de travailler par petit groupe de 5-6 personnes issues des trois nationalités sur différents projets -. Ainsi, par exemple, le ESOP visait A  offrir aux salariés de denir actionnaires du Groupe, en vue de les fédérer autour du noul ensemble. Cette démarche fut cependant difficile A  mettre en œuvre du fait des systèmes fiscaux franA§ais, allemand et esnol dans une recherche d'équité. - Le concept de société européenne est encore A  construire. En faisant EADS, nous avons contribué A  notre manière A  faire l'Europe -. La création d'un comité européen, innovant et original, en devanA§ant la législation, a été aussi un élément d'insertion sociale. Son rôle consiste A  préparer les négociations ac les organisations syndicales. De plus, l'adoption de l'anglais comme langue de travail a permis de faciliter le processus de collaboration entre les entités. Des crédits ont d'ailleurs été débloqués pour l'apprentissage de l'anglais. L'embauche de nouaux arrivants a également contribué A  favoriser l'émergence d'une culture EADS. Le groupe a mis en place un dispositif de formation qui s'est traduit par la création d'une unirsité d'entreprise - Corporate Business Academy - qui doit contribuer A  rapprocher les différents styles de management.