Considéré il y a encore quelques années comme un phénomène marginal, l'internationalisation des firmes est devenue une condition presque vitale pour rester compétitif sur certains marchés (Andreff, 2003). En effet, nombre d'entreprises sont obligées de sortir du cadre national pour assurer le développement de leurs activités. Cette internationalisation des firmes s'explique par différents facteurs (Mucchielli, 1998). Elle est, tout d'abord, une réponse au risque de dépendance vis-à-vis de marchés nationaux devenus exigus et souvent en voie de saturation (risques de surcapacités). Elle donne par conséquent la possibilité d'étendre ses activités à d'autres zones géographiques, en recherchant dans la formation de grands ensembles économiques intégrés (Union Européenne, ALENA1) ou l'émergence de nouveaux marchés (PECO, Amérique latine, PVD2), la croissance en volume qui fait défaut dans les pays d'origine. Elle permet aussi aux entreprises de diversifier les risques géographiques, en s'attachant à s'imter sur des marchés qui ne rient pas à la hausse ou à la baisse (insilité politique, récession, crise financière) en même temps et surtout dans les même proportions.
Face à cette internationalisation (contrainte ou souhaitée), peu d'entreprises peuvent parvenir à maintenir seules leur position. Si les sociétés peuvent s'agrandir en créant de nouvelles filiales à l'étranger, elles doivent très souvent s'aassocier à d'autres firmes ou se regrouper dans le cadre de fusions-acquisitions. La mondialisation de l'économie et les évolutions technologiques rendent nécessaire la recherche de regroupement ou de coopération fondés sur un partage des ressources et le développement de compétences et savoir faire différents. Le développement des fusions-acquisitions et alliances internationales est une des manifestations de cette prise de conscience qui conduit les entreprises à rechercher des antages concurrentiels globaux, pour conserver une position significative sur les marchés (OCDE, 2001). L'un des buts recherchés par ces regroupements est de prendre rapidement position sur des marchés nouveaux ou d'étendre les activités à de nouvelles zones géographiques, en essayant si possible de dencer la concurrence. La deuxième motition est généralement l'exploitation des complémentarités en matière d'imtations géographiques (couverture globale du marché), de ressources technologiques (accès à des compétences maitrisées), de produits et d'images avec une lorisation des points forts de chaque partenaire. Un autre motif d'association est la possibilité de réaliser des synergies de coûts liées au effets de volume (rendements dimensionnels) ou au partage de ressources (regroupement des réseaux de distribution, optimisation des sites de production, meilleure répartition des effectifs).

Exemple
Le nombre de fusions-acquisitions1 purement nationales, où la cible et l'acquéreur appartiennent au même pays, a fortement diminué au cours de ces dernières années au profit d'opérations transnationales. Le nombre d'opérations transnationales, impliquant une société américaine, représente 23 % de l'ensemble des opérations américaines en 1999 contre seulement 6 % en 1985. Dans le même temps, le nombre de transactions impliquant au moins une entreprise européenne est passé de 11 % du total mondial en 1985 à près de 47 % en 1999. De même, l'Asie est passée de 1 % de l'activité mondiale en 1985 à près de 6 % en 1999.

Repères : Fusions-acquisitions et alliances transnationales dans le secteur de l'automobile
Le constructeur automobile allemand, Daimler a, en 1997, créé une gue de fusions-acquisitions et alliances au sein du secteur, en se regroupant avec l'américain Chrysler, puis a poursuivi sa politique d'internationalisation, en entrant en 2000 dans le capital du japonais Mitsubishi. Cette stratégie d'internationalisation lui a ainsi permis de devenir le troisième constructeur mondial, après GM et Ford (mais dent Toyota), alors qu'il n'était qu'au quinzième rang, trois ans plus tôt. De même, Renault, en prenant le contrôle du japonais Nissan, puis en rachetant Dacia et Samsung, est passé de la onzième place à la cinquième place mondiale. Quant au japonais Toyota, il a décidé d'intégrer dans son groupe Daihatsu, en augmentant sa participation dans le capital à hauteur de 51 % en 1999 et il a renforcé ses liens avec Hini Motors. Concernant General Motors, qui contrôlait Isuzu et s'était emparé de Saab (Suède) au début des années quatre-vingt-dix, il vient de s'allier à Fiat (Italie). Ford a, quant à lui, finalement pris les commandes de Mazda et racheté Volvo Cars et Land Rover. Volkswagen, qui ait absorbé successivement Audi, Seat et Skoda, a également élargi sa politique d'offre aux poids lourds en rachetant un tiers des actions de Scania. Enfin, Hyundai a repris le troisième constructeur coréen, Kia, qui était en faillite, et recherche lui-même une alliance avec un grand groupe automobile, pour se sortir d'une situation difficile.

Le paysage économique mondial s'est donc profondément transformé au cours des dix dernières années. Le développement des investissements étrangers, les progrès réalisés en matière de communication et d'information, conjugués aux stratégies de croissance des entreprises opérées à l'échelle mondiale (fusions-acquisitions, prises de participations, stratégies d'alliances), a eu pour effet de modifier durablement l'organisation des firmes et leur identité. Les entreprises sont progressivement devenues des groupes multiculturels et multilingues, où s'expriment les caractéristiques sociales et culturelles des diverses nationalités qui composent l'entreprise. On constate en effet que de plus en plus de groupes emploient désormais des employés provenant de nombreux pays et de cultures différentes. L'entreprise doit par conséquent composer avec des cultures nationales différentes, amenées à cohabiter (et collaborer) au sein d'un même espace et dans la même direction. Dans le cadre des principes directeurs de l'entreprise, la diversité des nationalités devient donc une norme qu'il convient de prendre en compte et de gérer au niveau de la conduite des activités.

Exemple
Un exemple parmi beaucoup d'autres est celui du Groupe Danone qui a accéléré depuis 1997 l'internationalisation de ses activités autour de trois Directions générales Métiers (Produits laitiers, Biscuits et Snacks Céréaliers, Boissons) et la lorisation de ses trois marques mondiales leaders (Danone, Evian, LU) dans 120 pays. Pour assurer son développement, le groupe s'appuie sur une géographie équilibrée de ses ventes, avec 31 % des ventes réalisées dans les pays émergents. Longtemps considérée comme l'une des entreprises les plus françaises, en raison de son histoire et de sa culture familiale, Danone a ouvert son capital à des investissements étrangers, pour financer sa croissance. Elle emploie aujourd'hui 74 % de ses effectifs globaux en dehors de l'Europe Occidentale, dans plusieurs dizaines de pays répartis en Asie du Sud-Est, en Europe et sur le continent américain. L'entreprise a également élargi son staff à des responsables de nationalités et de cultures diverses (1/3 de culture française, 40 % de nationalités européennes - hors France, 16 % d'Américains - Nord et Sud, et 11 % d'Asiatiques).

Avec l'internationalisation des firmes et la réduction des distances physiques (réseaux de communication), l'entreprise doit donc faire face à l'importance des distances culturelles qui ont pendant longtemps été ignorées par le management. Jusqu'au début des années quatre-vingt, ces différences n'ont pas posé de réels problèmes aux entreprises car les acteurs de l'organisation (pour leur grande majorité) ne les viient pas au quotidien. En effet, l'importance desjrontièrcs physiques alliée au coût des interactions (transport, logistique, communication) a limité fortement les relations à grande échelle entre les cultures. Avec la mondialisation, le monde tel qu'il est, devient plus visible, y compris dans ses différences de leurs et de représentations. La diversité culturelle devient par conséquent un axe fondamental de la gestion des entreprises qui renouvelé les logiques managé-riales. Du choix de l'organisation aux pratiques managériales, en passant par la gestion des équipes de trail, ce nouvel enjeu traverse toutes les problématiques opérationnelles de l'entreprise et pousse à rechercher de nouvelles façons de trailler.