La maitrise des coûts n'est cependant qu'un aspect du management des connaissances, certes loin d'AStre secondaire, mais qui ne touche qu'indirectement A  ses finalités. Pour l'essentiel, celles-ci se situent sur le terrain de la production de valeur et très souvent au travers d'un jeu complexe de création et de partage de connaissances au sein de l'entreprise. Or ce jeu est trop élaboré pour qu'un sui de gestion puisse s'inspirer des exemples que l'on ent de citer.
C'est la raison pour laquelle les principales tentatives de sui spécifique d'un management des connaissances s'inspirent actuellement des techniques modernes de pilotage et notamment de pilotage stratégique que l'on a présentées dans le paragraphe 1. On les abordera de ce fait A  partir de trois des quatre stratégies de valeur que l'on a présentées chapitre 11.
Dans ce cas la difficulté est de trouver des indicateurs A  la fois pertinents et mesurables. Ces indicateurs ont en effet pour propos de tracer l'atteinte d'objectifs considérés comme essentiels eu égard A  la stratégie définie, mais on l'a vu, leur caractéristique est d'AStre étroitement liés A  l'action quotidienne : ce qui, dans l'univers de la connaissance, est assez délicat A  définir. Dans ce retour d'expérience, on verra qu'une des solutions les plus prometteuses a consisté A  définir un certain nombre d'états caractéristiques de la dynamique de connaissance A  un moment donné, ces connaissances étant susceptibles d'accepter une quantification, l'enjeu étant bien sûr de passer d'un état A  un autre.

Efficacité de communication
CommenA§ons par la stratégie centrée sur la qualité des échanges, que nous avons appelée -l'efficacité de la communication professionnelle-. Cette stratégie de valeur a pour enjeu premier l'efficacité directe des échanges de connaissance et sa mise en œuvre s'accomne naturellement d'un effort de rationalisation de la communication, les premiers retours observables traduisant des gains de temps assez nets A  ce niveau. Il serait cependant très réducteur d'essayer d'en déduire un calcul de renilité directe : outre qu'ils ne se traduisent pas obligatoirement en termes financiers - en diminution de coûts - ces gains ne renvoient que partiellement A  la finalité de la stratégie qui est celle de l'efficacité globale de la communication.
Aussi la réponse pertinente A  ce problème nous semble AStre la mise en place d'un dispositif de pilotage stratégique centré sur les principaux objectifs qui résument cette efficacité. Ces objectifs ont été présentés - chapitre 11 - et on peut les présenter en trois éléments : le gain de temps, bien sûr, mais aussi la qualité de l'information, et la contribution A  la transversalité des différentes directions. L'enjeu du pilotage consiste alors dans l'élaboration d'indicateurs de sui, sachant qu'il est très difficile d'en obtenir une mesure directe (par un repérage simple ou les outils comples, par exemple). Pour répondre efficacement A  cette difficulté, il s'est avéré possible de mettre en place un dispositif de mesure appuyé sur des observations quantitatives, éventuellement complétées par des enquAStes effectuées auprès des salariés. C'est ce que nous avons observé dans le cas d'un grand groupe industriel, précurseur en ce domaine.
Naturellement, le dispositif est complexe et ne peut AStre mis en place indépendamment du management. Mais les mesures qu'il donne peuvent AStre des indications assez fiables de l'atteinte des objectifs recherchés. Dans le cas étudié, on a cherché A  mesurer une évolution par rapport A  un état -de communication initiale- correspondant au début du travail managérial sur la connaissance et que l'on a défini selon trois aspects clé : le temps passé A  rechercher et A  produire de l'information, la qualité de l'information et nature et le nombre des échanges transversaux (item censé traduire la transversalité de la connaissance).

Comment mesurer le temps passé ?

Cette donnée est calculée par enquASte régulière auprès des salariés, le point de départ étant obtenu en croisant une observation extérieure, des enquAStes et la mesure directe A  partir du poste de travail. Ainsi, nous avons cité, dans le chapitre 11, les résultats d'une enquASte conduite dans une grande entreprise, qui fournit des indications sur le temps passé A  rechercher une information en fonction de l'ancienneté de celle-ci. Cette mesure avait été réalisée avant la mise en place de la démarche -efficacité de la communication-. La mASme enquASte, reconduite A  intervalles réguliers, permet alors d'obtenir des données atives.

Evaluation du temps passé
La notion de temps passé, telle qu'utilisée dans la compilité, notamment pour contrôler le temps effectif passé sur un projet, n 'est pas suffisamment détaillée pour prendre en compte le temps annexe consacré aux actités intellectuelles. Pourtant, l'impression confuse que ce temps deent de plus en plus important et de moins en moins productif est générale. Plusieurs études, conduites en parallèle et dont il est impossible de vérifier les fondements techniques, conduisent A  des résultats similaires. Sans statuer sur l'exactitude des chiffres, les ordres de grandeur semblent cependant très parlants C'est ainsi que la société KPMG élit que :
- 80 % des employés perdent en moyenne 30 minutes par jour A  naguer entre différentes applications pour trouver l'information requise,
- 60% des employés perdent en moyenne une heure par jour A  faire un travail qui a été déjA  fait dans l'entreprise.
Une grande entreprise industrielle a conduit plusieurs enquAStes en son sein. Sur une population d'enron 25 000 personnes, il a été constaté que :
- une personne reA§oit en moyenne 80 e-mails par jour, dont un tiers est inutile, un tiers contient des pièces attachées qui demandent du temps de traitement, et dont le dernier tiers est réellement utile,
- le temps moyen consacré au traitement de ces e-mails est d'enron une heure par jour
- un mASme e-mail, A  force d'AStre renvoyé de personne A  personne peut passer par mille boites aux lettres différentes.
Ces éléments font partie de coûts cachés dont on pense qu 'ils ont un effet négatif sur la performance collective. Les gains attendus sont alors évalués sur la base du temps gagné. Toutefois bien qu'il s'appuie sur une réalité concrète, ce type de calcul présente plusieurs imperfections : le temps perdu n'étant pas compilisé directement, les gains peuvent sembler rtuels ; la question de la ré-affectation du temps gagné A  des taches productives reste ouverte, car il est difficile d'en avoir la preuve.

Une seconde approche du temps passé en communication consiste A  calculer - A  partir du poste de travail ' le nombre de requAStes, clics, etc. nécessaires A  l'utilisateur pour trouver l'information recherchée. Cette mesure peut AStre réalisée automatiquement. Elle permet d'affiner et de préciser les résultats de l'enquASte.

Comment -mesurer- la qualité de l'information retrouvée ?
Ici, plusieurs données élémentaires peuvent AStre consolidées afin de parvenir A  une sion globale. La première donnée est inspirée des suis de fréquentation qui servent A  tracer l'audience des sites Internet. Elle consiste A  tracer le nombre de consultations et d'utilisations d'une information et/ou d'un site interne, l'idée étant qu'un site ou une base inutile n'est jamais consulté (avec une nuance toutefois qui tient A  la qualité du site qui peut AStre introuvable car mal indexé, dans une langue peu connue de tous, trop protégé pour AStre accessible, etc.). Si les cas particuliers mentionnés ne s'appliquent pas, alors il est possible de dire que la fréquentation est signe de la qualité de l'information.
Une autre faA§on de mesurer la qualité d'une information consiste A  la faire évaluer par l'utilisateur / lecteur. Différents types d'évaluations ont été implémentés dans les entreprises, mais ils sont tous sous-tendus par la mASme philosophie : le lecteur juge ce qu'il lit et se prononce au moyen de boutons lui permettant de qualifier l'information. Ce qui diffère d'entreprise en entreprise, c'est l'obligation ou non de juger et le degré de détail des boutons proposés. Une fois consolidées, ces données permettent d'effectuer des actions correctives : améliorer le contenu, le contenant, l'indexation, etc.

Comment apprécier la dimension transverse ?
La nature et le nombre d'échanges transversaux sont assez simples A  apprécier : il suffit de compiliser tous les échanges et de consolider ceux-ci en fonction de la provenance des acteurs. C'est ainsi que l'on élimine les échanges effectués au sein des mASmes unités et que l'on s'intéresse uniquement aux échanges ayant lieu entre unités différentes et / ou distantes. Cette mesure quantitative peut alors AStre croisée avec d'autres données, telles que le nombre de projets transverses, le nombre d'offres transverses, etc. - chiffres en général assez faciles A  obtenir.
Le système d'information joue dans l'ensemble de ces cas un rôle clef, car il permet d'obtenir les données nécessaires et d'ailleurs il sert d'épine dorsale A  la mise en place de la stratégie souhaitée. Pour que l'ensemble de la démarche fonctionne, il est indispensable que tous les acteurs -jouent le jeu- et que le système d'information soit doté d'outils permettant d'effectuer les mesures souhaitées.
Les exemples cités ci-dessus sont, bien sûr, fragmentaires. Ils sont de plus limités car ils ne traitent pas du -contenu- de la communication. Ils montrent néanmoins que l'on peut tirer profit des outils construits autour des Intranets, pour aller plus loin que la simple mesure du nombre de connexions. Dans les cas où l'on construit des dispositifs de pilotage globaux, certaines mesures peuvent alors AStre intégrées dans le leau de bord central de pilotage de l'entreprise.

Efficacité managériale

Rappelons que dans ce type de stratégie de valeur, il s'agit d'améliorer simultanément le niveau des connaissances des agents et le contexte dans lequel ils travaillent, A  savoir le management et l'organisation du travail. En règle générale, cette stratégie de valeur est motivée par des mauvais indicateurs de qualité, soit de production, soit provenant des enquAStes de satisfaction des clients et corroborée par des remontées d'information interne. Elle peut aussi AStre mobilisée en cas de forte évolution du métier quand cette évolution peut AStre -portée- par le management.
La démarche articulée autour de cette stratégie de valeur se donc A  améliorer les données fondamentales de la pratique professionnelle. Elle peut AStre menée au travers d'enquAStes internes sant A  tester l'ensemble du dispositif en place au travers d'un questionnaire dédié (éventuellement relancé A  échéances régulières). Ce questionnaire contient des questions de type test (sant A  tester les connaissances), et des questions d'information sant A  identifier les conditions de travail et l'organisation du poste de travail et de l'unité. Il doit y avoir autant de questionnaires qu'il y a des métiers concernés.
Les données en provenance du questionnaire peuvent ensuite AStre consolidées A  autant de niveaux que cela semble souhaile. En général, la consolidation porte sur les axes suivants :
» l'axe indiduel. Pour cet axe, on identifie les manques des connaissances A  compléter par des formations, les évolutions possibles de poste et d'emploi, les évolutions des conditions de travail ;
» l'axe métier. Cet axe couvre l'ensemble des indidus qui exercent un métier donné. Il permet de tracer les évolutions des connaissances du métier, et dans un deuxième temps de les anticiper ;
» l'axe actités. Il est possible de travailler sur l'ensemble d'indidus tous métiers confondus qui réalisent les mASmes actités. Les connaissances nécessaires A  l'exercice des ces actités peuvent AStre identifiées ;
» l'axe -business unit-. Il fournit une photographie de l'ensemble des connaissances que possède l'unité ce qui permet d'anticiper les manques éventuels. Les questions liées A  l'efficacité du management de cette business unit peuvent également AStre étudiées.
Naturellement, ce genre de données est de type déclaratif, en ce sens que ce sont les salariés eux-mASmes qui répondent aux questionnaires. Cependant, l'expérience montre que les tendances révélées par une succession d'enquAStes de ce type sont souvent bien tracées. La vérification de l'atteinte des objectifs passe alors par le croisement des résultats issus de ces enquAStes avec des données externes telles que l'augmentation de la performance des business units ou l'amélioration de la satisfaction des clients.
Une telle approche pourra sembler -simpliste- mais elle permet, en fait, de créer un élément nouveau dans le système de pilotage intégrant des données jusque lA  peu connues dans l'entreprise, réservées généralement aux seuls serces de gestion des ressources humaines. En termes de pilotage, elle étend donc le champ de celui-ci et offre des possibilités de gestion très fine et globale des connaissances disponibles, des connaissances mobilisables, des connaissances évolutives, voire des parcours de professionnalisation.

Standardisation produit / process
La stratégie de standardisation produit / process a pour finalité d'augmenter le taux des composants standards (réutilisables) dans un produit et/ou d'augmenter le taux d'étapes identiques pour des process industriels reproductibles d'une usine A  l'autre, ainsi que le taux de machines identiques.
Dans tous les cas, les objectifs principaux A  atteindre sont ceux de la diminution des coûts de production et de la réduction des délais de conception, mais la démarche est ici centrée sur la connaissance qui doit conduire A  ces standards. La mise en place de la standardisation représente, cependant, un processus complexe qui touche les fonctions clefs de l'entreprise ; et son sui est loin d'AStre simple. En apparence, cependant, le principe de ce sui -ne- consiste -qu'A - vérifier le nombre des composants standards présents dans le produit final. Et si la nomenclature est silisée, si la gestion de production est la mASme dans toute l'entreprise, il est possible en théorie de dériver le nombre de composants standards utilisés effectivement directement des données de production, en s'appuyant sur la nomenclature. En pratique, cela se révèle autrement plus compliqué, car souvent l'entreprise possède plusieurs GPAO différentes, la nomenclature elle-mASme est fluctuante et la notion de composant ou pièce standard est assez mal définie. Dans ce cas, la mise en place des indicateurs de pilotage se trouve complexifiée par la nécessité de manipuler des données multiples et celle de s'assurer de leur cohérence et de leur intégrité dans de nombreux processus de conception.
Les premières expériences montrent que les indicateurs de la standardisation se décomposent sur trois axes :
- L'axe de la gestion des risques.
Cet axe prend en compte le sui des coûts, de la performance et du temps passé. Par rapport A  ces dimensions très classiques, il s'agit de suivre de manière fine l'apport de l'utilisation des produits standards, tant du point de vue des achats que de la conception et de l'utilisation de ce qui est disponible au sein de l'entreprise. De mASme, on prend soin de maitriser au maximum tous les aspects liés aux modifications successives des définitions, de manière A  s'assurer qu'elles n'impactent pas ou ne dénaturent pas le standard défini au départ.
- L'axe de la mesure de l'efficacité du processus de standardisation.
Cet axe prend en compte le sui des coûts, de la performance, du temps et de l'organisation. Il suit donc l'ensemble du processus dès le premier -coup de crayon-, pour vérifier que toutes les étapes de processus sont bien suies dans l'ordre dans lequel elles ont été définies et que le temps passé en conception - au final - soit respecté soit réduit.
- L'axe de la mesure de fonctionnement du processus de standardisation.
Cet axe prend en compte le sui de l'organisation et de son efficacité, de son fonctionnement en termes d'accès aux connaissances clés et d'amélioration du niveau des connaissances. Le fonctionnement de l'ensemble du dispositif est également sui avec soin.
Comme on l'a souligné, cette stratégie de standardisation renvoie en priorité A  une action sur la nature des connaissances développées par les équipes. Pourtant on notera que les indicateurs de sui ne tracent cette action qu'en termes indirects - par le biais de ce que la connaissance produit, pour AStre précis - en tous cas de faA§on moins immédiate que dans les deux cas précédents. Il s'agit lA  d'un paradoxe qui tient A  ce qu'il est très difficile de tracer -objectivement- l'évolution des contenus de connaissance ; et que de ce fait -on se rabat- sur ses effets observables. Néanmoins, réciproquement, du fait du nombre des acteurs et fonctions impactés, ainsi que de la diversité des terrains, la standardisation conduit de facto, A  repenser l'ensemble des indicateurs clefs du pilotage et de sui. Elle peut mASme aller jusqu'A  repenser entièrement la manière de créer et d'utiliser les leaux de bord de sui des programmes et de la production. Ce qui témoigne en fait de la profondeur des mutations impliquées.
A l'image des cas précédents, cette stratégie de valeur permet de créer un nouveau champ de pilotage intégrant en mASme temps les actités de conception et de production dans un mASme souci de maitrise des risques, des gains de productité et de réduction des coûts. Et l'on remarquera que cela permet souvent de faire éclater les barrières habituelles entre les serces et d'introduire des outils offrant un éclairage nouveau de l'actité de l'entreprise.