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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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L'influence du management sur la dynamique de connaissances

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L'influence du management sur la dynamique de connaissances
L'enjeu de la communication pour l'entreprise ne saurait se limiter A  la seule qualité de ses circuits de communication, de ses -tuyaux- comme on dit parfois. C'est l'évidence mASme. Cette efficacité repose aussi, voire surtout, sur la pertinence des connaissances qui y sont véhiculées et au-delA  sur la manière dont les acteurs les créent, se les partagent et se les approprient. Or de telles conditions renvoient en priorité aux compétences des professionnels, et, de faA§on plus précise, A  leurs qualités cognitis. L'enjeu du management, dans sa fonction d'influence, est donc aussi et mASme -d'abord- de délopper ces qualités, de créer les conditions pour en tirer parti au maximum.


Mais la spécificité ici est que le manager ne peut avoir qu'une action indirecte sur ces professionnels. On ne commande pas la formation de connaissance, répétons-le et c'est sans doute pour cette raison que l'expérience en la matière est assez difficile A  réunir, A  qualifier, voire mASme A  cristalliser. Néanmoins, de ce que nous avons appris jusqu'ici - en particulier sur l'entreprise apprenante -et des observations que nous faisons en entreprise, nous pensons que les grandes lignes de cette évolution peunt AStre assez correctement anticipées. Nous les organisons en trois champs d'action : l'action sur le travail individuel, sur le travail collectif, et la posture du management.


L'action sur le travail individuel

Le premier niau d'action renvoie A  la mise en capacité de chaque agent - le managé - A  s'inscrire positiment dans le cycle de formation des connaissances et, au-delA , dans les réseaux de communication.
En soi, cette idée est assez simple : elle conduit ici A  considérer que l'efficacité de la dynamique de la connaissance en entreprise est directement fonction de la capacité de chaque agent pris individuellement A  s'inscrire dans cette dynamique. Tout naturellement, le manager sera prioritairement concerné par la montée en compétences de chacun de ses collaborateurs sur chacun des points clés que nous avons identifiés :
- la formation de connaissances, qui renvoie surtout au déloppement des capacités individuelles des acteurs, leur niau d'expertise sur les métiers, voire leur ourture d'esprit ;
- le partage des connaissances, qui, au-delA  de l'expertise, renvoie sans doute A  des savoir-faire plus proches de l'explicitation et du -savoir-communiqueD>, voire d'un certain formalisme ;
- l'usage des connaissances, qui signifie d'abord la capacité d'assimilation, et renvoie A  des savoirs proches de la culture générale ou de celle du métier.
Elle est cependant moins élémentaire qu'il n'y parait, avant tout parce que cette montée en compétence doit s'opérer au cœur du travail quotidien. Il faut donc y voir une rupture ac la période précédente où les gens se formaient A  l'extérieur de l'équipe de travail (par les services dédiés). En effet, non seulement le manager devra assurer cette montée en compétences, ce qui suppose une pratique spécifique mais il devra décider de son économie, c'est-A -dire de l'équilibre entre le temps passé A  effectuer ce travail de connaissance et la contribution opérationnelle du salarié. Cela n'est pas un choix facile, et nous situe, pour le coup, bien au-delA  des problématiques classiques de formation. On en rra une illustration chapitre 13 (A  propos des -coûts cachés-).
Cet équilibre économique, nous le savons, dépend de la situation globale de l'entreprise, et nous aborderons cette question dans notre troisième partie. Abstraction faite, ici, de cette contrainte, l'action du management s'opérera A  deux niaux qu'il faut bien identifier.

Le niau des compétences et connaissances individuelles
Cela signifie, comme on l'a vu, que le management doit s'impliquer quotidiennement dans la montée en compétence de ses agents, quasiment A  titre pédagogique, et donc y occuper une partie essentielle de son temps.
On peut se référer ici au modèle de management des équipes commerciales qui repose depuis longtemps sur la montée en compétences des ndeurs. Le plus sount, cela prend la forme simple d'un suivi personnalisé, ce- qui renvoie A  des pratiques de coaching, comme indiqué dans l'encadré ci-après. Mais cela peut prendre des formes plus complexes où le manager combine ce suivi individuel ac la construction de fonctions spécifiques de tutorat, telles qu'elles ont été décrites au chapitre 4, voire de soutien : en entendant par soutien une position d'expert dédiée A  la montée en compétence des ndeurs et qui intervient au cœur des structures opérationnelles, quand un problème précis s'y fait jour. Lorsqu'il est épaulé de la sorte, le manager s'attache A  des aspects plus fondamentaux de la montée en compétence quand les soutiens se concentrent sur les aspects plus techniques (l'aide au lancement des nouaux produits).

L'importance croissante des soutiens fonctionnels
Cette référence aux soutiens des équipes commerciales nous semble d'autant plus intéressante que des modalités d'organisation similaires sont en train d'émerger dans l'unirs industriel. C'est le cas notamment de l'apparition des experts métier, fonctions transrsales dédiées A  l'appui au quotidien des acteurs insérés dans différents groupes projet. C'est aussi le cas du comnonnage qui est une forme particulière de tutorat, mobilisée plutôt dans l'industrie et dominée par la transmission de savoir tacite6. Il faut alors remarquer que ces évolutions portent en germe une profonde mutation dans la conception classique de l'efficacité opérationnelle. En effet, ces positions de soutien pourraient AStre interprétées comme des activités fonctionnelles que l'on introduit au sein d'activités opérationnelles, parfois mASme physiquement comme dans les centres d'appels, alors que tout dans l'évolution récente du management indiquait une évolution contraire, la compression des -fonctionnels- étant mASme un réflexe classique en période de difficultés.


Qu'est-ce que le coaching ?

Le terme de coaching est employé, de faA§on sount lache, pour désigner le comportement de soutien d'un manager vis A  vis du personnel sous sa responsabilité, dans une perspecti d'amélioration des performances individuelles. Fondamentalement, il s'agit pour le manager de s'adapter A  une situation où le contrôle direct des agents devient de plus en plus difficile : soit que le travail s'effectue en -face A  face- ac le client, soit que sa technicité rende impossible sa compréhension directe. Le manager se polarise alors -en amont- sur la fonction de compétence de ses agents qu 'il cherche alors A  améliorer en continu : d'où la logique proche de l'entrainement sportif où l'on forme l'acteur hors contexte, pour le préparer A  bien gérer les situations où il sera de facto seul décideur. De telles pratiques passent généralement par un mixte de réunions régulières en -tASte-A -tASte-, de suivis réguliers en situation (face au client) et quelques autres formes. Employé dans le sens qui est celui du texte, il désigne une attitude proche du support pédagogique, puisqu'il s'agit d'aider un salarié A  acquérir certaines compétences. Le déloppement de telles pratiques renforce d'ailleurs sount le lien de proximité entre manager et managé.
On notera que le terme de coaching est aussi employé pour désigner les fonctions d'aide A  la montée en compétences des managers eux-mASmes, mais les pratiques en sont sensiblement différentes.

Si l'on ne peut pas encore parler d'une vérile prise de conscience, il faut y voir un signe précurseur : le signe d'un début de prise en compte de la problématique de l'instissement en connaissances dans les équipes de travail. Pour le dire autrement, cette activité tend A  denir une fonction opérationnelle A  part entière. Il est logique, de ce point de vue, que la question des ressources, c'est-A -dire du temps respectif qu'il convient de consacrer aux activités opérationnelles et A  ces activités d'instissement, devienne une question majeure dans les années A  nir. C'est A  trars elle sans doute que l'on se rendra compte de la nécessité d'un management global des connaissances dans l'entreprise.

Le niau -relationnel- : la posture du salarié dans la communication
Le deuxième niau pourrait AStre qualifié d'aide A  la construction de la posture du -managé-, mASme si ce terme peut apparaitre surprenant, voire pompeux. Il ne s'agit cependant que de la contrepartie de ce que nous nons de dire sur la nécessaire orientation de la communication rs le récepteur, ainsi que sur l'importance des fonctions de médiation dans ces processus. Il signifie que le travail d'un manager sera de iller A  ce que la démarche cogniti de ses agents s'effectue en ce sens, de ceux de ces agents du moins qui sont engagés dans un processus clé de communication.
On peut se référer ici au problème d'interrogation d'experts technico-commerciaux que nous avons évoqué paragraphe précédent. On y remarquera que le succès du service a tenu en grande partie A  la capacité des acteurs A  s'inscrire dans une certaine modalité de dialogue ac leurs interlocuteurs, A  leur capacité de -se mettre A  la place de- pour employer une langue imagée. L'expérience montre que cette capacité - qui n'est pas éloignée, bien sûr, d'une certaine pédagogie - se travaille : comme on l'a vu au trars de nos encadrés, elle s'outille, elle s'organise et doit AStre dirigée. Ce qui ut dire aussi qu'il a fallu une action prolongée du management pour installer cette pratique dans le temps, voire mASme l'imposer A  une population au départ peu encline A  cette discipline.

Le management d'équipe. L'exemple d'une équipe orientée client
Il ne faut cependant pas penser que la dimension collecti soit absente d'un tel schéma, mASme si elle est encore peu valorisée dans les pratiques actuelles. Nous l'avons d'ailleurs fréquemment remarqué : A  partir d'un certain niau de complexité, les capacités individuelles d'élaboration de la connaissance de chacun dépendent fortement des capacités de partage collectif au sein des équipes. Cet appui suppose l'intériorisation de tout un ensemble de pratiques cognitis communes qui permettent, justement, A  l'équipe de fonctionner.
D'après ce que nous avons vu, nous pouvons dégager deux principes d'action :
- Le principe de l'apprentissage collectif : par exemple par l'apprentissage des cas rencontrés en commun.
Sous cet item, nous entendons la pratique de réunions collectis (régulières ou extraordinaires) qui seules permettent un vérile partage des référentiels de connaissance et des pratiques cognitis. Nous en avons d'ailleurs dit l'essentiel dans le chapitre précédent. Au-delA  de ses dimensions de partage d'information - qu'il faut chercher A  réduire ou A  renvoyer sur la fréquentation d'outils de type Intranet - il s'agit de systématiser les pratiques cognitis collectis, c'est-A -dire les échanges visant au partage de problématiques et référentiels, qui seuls donneront un sens aux apprentissages effectués en commun. Ce qui pourra se faire au trars de retours d'expérience, sur le modèle des comptes-rendus d'affaire, ou au trars de difficultés rencontrées qui seront travaillées en commun (dans les groupes projets notamment).
La fonction du management A  ce niau sera de créer les conditions de ce partage. Elle renvoie A  des pratiques assez proches de l'interntion d'un consultant car l'enjeu d'une telle animation est de faciliter les échanges productifs entre les acteurs, tout en sachant ne pas donner l'impression de les -forcer-. Mais cela suppose aussi une maitrise minimale du sujet traité car ce qui soudera ce collectif est d'ordre cognitif plutôt que comportemental.

Apprendre en commun
Les différentes méthodes de gestion et d'analyse A  pratiquer collectiment prévoient toutes des réunions d'apprentissage collectif. Mentionnons ici : l'analyse fonctionnelle, la gestion par projets, l'ingénierie concourante.
D'après la norme AFNOR NF X 50-l51, l'analyse fonctionnelle est une démarche qui consiste A  rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser et / ou valoriser les fonctions du produit attendu par l'utilisateur. L'analyse fonctionnelle s'applique A  la création ou A  l'amélioration d'un produit, elle est dans ce cas l'étape fondamentale de l'analyse de la valeur. Appliquée au seul besoin, elle est la base de l'élissement du Cahier des Charges Fonctionnel Besoin. Parmi les différentes étapes de l'analyse de la valeur, ure l'étape d'analyse du retour d'expérience. Celle-ci consiste en une réunion des acteurs impliqués dans la démarche et a pour objet d'identifier ce que l'on est en mesure d'apprendre des projets analogues conduits par le passé. Une étape similaire a lieu lors de la mise en place des projets d'ingénierie concourante, alors que la gestion par projets préconise une étape dire -bilan de projets- qui a pour objet d'effectuer une analyse critique du déroulement du projet, afin d'en tirer des leA§ons pour les projets A  nir. Dans l'industrie spatiale et aéronautique, cette étape est institutionnalisée sous l'appellation ' en pronance des Etats-Unis - de -leA§ons apprises-.

Il faut alors insister sur le fait que l'efficacité des équipes de travail, dans de tels contextes, n'est pas liée aux seuls comportements des acteurs. Il s'agit d'un facteur important, bien sûr, mais au-delA  d'un premier niau nos constats montrent que cette efficacité est bien sount liée A  l'étendue du champ de connaissances qu'une équipe couvrira, ce qui renvoie A  notre second principe.
- Le principe de spécialisation relati A  l'intérieur des équipes de travail
Derrière cette idée, nous entendons deux choses. D'une part, que les champs de connaissances courts par les membres d'une équipe de travail doint AStre pour partie disjoints. D'autre part, que la fonction d'un manager est d'entretenir en permanence une forme de déséquilibre de connaissances parmi ses collaborateurs afin d'en faciliter l'échange. On peut se référer ici A  la pratique des centres d'appels où, plutôt que de maitriser la connaissance en tant que telle, il est très important que les acteurs sachent A  qui s'adresser lorsqu'ils sont confrontés A  une question trop spécialisée. L'efficacité des équipes est alors clairement liée A  la possibilité d'organiser des échanges croisés entre acteurs doués d'un champ de spécialités qui leur est propre et qu'ils pourront cultir ; d'où cette idée de spécialisation.
Il convient cependant de préciser ce point, car on aurait tôt fait d'y voir le retour A  la tradition taylorienne de spécialisation du travail. Or on ne peut effectuer totalement le parallèle, pour des raisons inhérentes A  l'activité intellectuelle. Comme on l'a noté dans le chapitre précédent, le partage des connaissances ne peut s'effectuer que sur un fond cognitif commun aux partenaires concernés - c'est ce que nous avons appelé le référentiel de l'équipe -alors que la spécialisation taylorienne s'appuie sur la réalité physique des objets qui permet une séparation effecti des opérations et donc une spécialisation totale des activités.
Il y a donc une vraie différence ; et c'est dans ce sens que nous parlons ici d'un principe de spécialisation relati : au sens où la spécialisation des acteurs nous semble nécessaire, mais où la spécialisation absolue sur le modèle industriel est contre-producti. Elle oblige les managers A  une attitude plus nuancée, où l'on ille A  la fois A  ce que :
- des différences de savoir existent dans une équipe pour que l'un apprenne de l'autre au quotidien,
- mais que ces différences ne s'expriment que sur la base d'un référentiel vérilement partagé, ce qui suppose un travail de cohésion particulier.

Exemple pratique d'un manager des connaissances
Pour faire face A  des besoins croissants de service clientèle, cette entreprise a mis en place un service client par téléphone. Mais après une première période, la direction du service s'est aperA§ue de l'importance cruciale des niaux de connaissance de son équipe de premier niau. De faA§on pragmatique, elle a alors fait évoluer un management pensé dans un premier temps pour assurer un -service basique- rs un travail d'élévation continue du niau de connaissances des conseillers.
De l'avis de tous les observateurs, cette approche fut un succès qui a permis d'assurer dans de bonnes conditions la croissance de la demande. Après 18 mois de mise en place, les caractéristiques du management se décrivaient ainsi :
- le refus de la normalisation des modes d'organisation (le mode d'organisation de chaque équipe étant spécifique et dépendant aussi bien des personnalités que des spécificités du travail) ;
- la nécessité d'un fonctionnement collectif fondé sur le partage d'une problématique commune pour ce qui est de la contribution au service et la spécialisation relati de chacun sur un domaine donné : le -secret- du succès reposant sur la capacité d'enrichissement mutuel de chacun des agents du groupe;
- la nécessité de penser la formation de chacun dans le cadre d'un processus continu intégré A  l'activité ; ce processus s'appuyant sur toute une panoplie d'outils (depuis la formation classique jusqu'A  l'auto-formation pure -sur-documents- en passant par des conférences ad hoc et l'utilisation de bases de données) ;
- enfin, l'importance des trajectoires professionnelles des agents, ces trajectoires étant considérées comme des lieux d'acquisition et/ou de valorisation de connaissances acquises.
Ces caractéristiques -pures- recoupent les observations de plusieurs autres commentateurs. On peut les considérer comme des principes de base d'un management des connaissances efficace. Résumé A  partir d'entretiens ac le responsable du centre.

Telles sont dans leurs grandes lignes les types de pratiques managériales que l'on peut voir émerger. Jointes A  celles que nous avons pointées A  propos de la qualité de la communication, elles forment ce, que nous avons appelé et en comprendre les facteurs d'efficacité. Il ne s'agissait néanmoins que d'un artifice de présentation justifié par la nouauté du phénomène A  étudier. Dans le réel, bien sûr, le manager ne pourra faire une telle abstraction. Il le pourra d'autant moins que cette fonction de connaissance a un coût qui pèse sur sa propre efficacité. Et s'il est clair, maintenant que ce coût peut AStre compensé par l'efficacité des connaissances ainsi créées, la question reste posée du lien, de la relation, et au-delA  du compromis qu'il convient d'opérer entre ces deux niaux demeure.
Comment appréhender ensemble et en terme d'efficacité cette fonction de connaissance et ses impacts sur l'organisation réelle de l'entreprise ? La question est désormais incontournable.
Une telle question, si l'on y réfléchit, n'est pas vérilement surprenante ; il s'agit mASme de la question inaugurale de ce travail puisqu'il s'agit de comprendre comment deux logiques hétérogènes - celle de la production et celle du savoir - peunt se coordonner dans le cadre d'une mASme entreprise. Cependant, l'ensemble des éléments que nous avons recueillis jusqu'ici - et notamment notre réflexion sur la fonction d'influence du management - devrait cette fois nous permettre d'y répondre. C'est ce A  quoi nous allons nous attaquer dans cette troisième partie.
On ne doit pas se cacher, cependant, le degré de complexité de la question, car nous le savons, ce ne sont pas deux niaux d'efficacité, mais trois - en incluant la fonction de capital - qu'il faut AStre capable d'examiner d'un seul tenant. On ne peut donc aborder cette question de l'efficacité qu'A  partir d'une approche plus générale, englobant l'ensemble des dimensions économiques de l'entreprise. Et pour ce qui est de notre exposé, sans une prise de recul préalable qui nous permettra de situer les unes par rapport aux autres l'ensemble de nos réflexions : c'est l'objet de cette deuxième transition.





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