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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Le manager et la dynamique de connaissance

Le manager et la dynamique de connaissance : Ressources humaines



Le manager et la dynamique de connaissance
Nous étions partis, pour amorcer cette discussion, d'hypothèses implicites concernant la spécificité du travail de la connaissance. Nous avions déjA  noté, en particulier, la dualité inhérente au travail de la connaissance, partagé entre le niau individuel et le niau collectif et notre objet était de nous interroger sur les fondements de telles intuitions.


De ce point de vue, ce que nous avons appris permet A  la fois de confirmer et de donner chair A  ces hypothèses. Nous le résumons en cinq points.

La frontière entre collectif et individuel : la conceptualisation
Ce que montre d'abord cette discussion, c'est qu'il existe un lien entre cette dualité de -porteurs- de la connaissance en entreprise et la -nature logique- de cette connaissance. Il est clair, notamment :
1. Que la connaissance se forme toujours A  partir d'une position individuelle. Et nous savons A  ce moment qu'elle se présente le plus sount sous une forme tacite, c'est-A -dire non explicitée ou non explicile.
2. Mais a contrario, le partage de cette connaissance se confond ac une mutation de sa forme logique que nous avons décrite comme processus de conceptualisation.
Il s'agit mASme d'un résultat majeur qui doit servir de fil conducteur A  toute action spécifique de capitalisation : la connaissance ne peut se partager que sous une forme logique donnée, conceptuelle et dans le cadre d'un réferentiel propre au collectif où elle se déloppe. Il est clair, de ce fait, que le partage de ce réferentiel A  tous les niaux de l'entreprise devient un problème managérial.
Ces résultats sont d'autant plus importants qu'ils ne sont pas bien perA§us par la littérature émergente sur ce sujet, polarisée par la seule opposition tacite/explicite. Certes il n'est pas faux de dire, comme Nonaka, que la mutualisation de la connaissance passe par son explicitation. Toutefois, outre qu'on élude par lA  nombre de points essentiels (en particulier les enjeux économiques liés A  ce passage de -l'individuel/tacite- au -collectif/explicite-), on se pri alors du moyen de comprendre la portée de la différence entre connaissance et information.
En effet, on confond sount information et connaissance au prétexte de leur imbrication dans leur utilisation par les acteurs de terrain. Néanmoins, l'information nous est apparue systématiquement plus pauvre que la connaissance, y compris pour ce niau individuel : destinée A  communiquer, elle est d'entrée produite sous forme explicite. A ce niau, de plus, elle n'a ni la valeur de généralité ni celle de certitude que nous avons observée dans la connaissance conceptuelle : on rra d'ailleurs que l'essentiel de l'utilité de l'information - celle qui fait corps ac les systèmes d'information - dépend du réferentiel de l'entreprise (notamment de celui qui structure le système d'information), mais ne peut le faire évoluer.
Mais au-delA , cette différence de statut logique explique alors la forte spécificité du mode d'insertion du travail de la connais-sance dans le cadre de l'entreprise. Et dans un sens il s'agit lA  de la principale conclusion de cette réflexion.

Rythmes et lieux clés dans le travail de la connaissance
Qu'on le uille ou non, l'organisation du travail a toujours été pensée en terme de localisation dans l'entreprise : on la pense A  partir des positions de travail, des organigrammes Et l'information s'est coulée dans cette manière de voir comme on l'a vu A  propos des processus. Or ce que nous avons appris de la connaissance touche d'abord A  l'identification de rythmes qui lui sont propres :
nous avons vu qu'il existe des moments clés dans le travail de la connaissance au sens où celle-ci se forme A  partir d'événements donnés (qu'ils soient subis - cas du contact client - ou provoqués comme nos réunions de travail). De faA§on précise, trois temps nous sont apparus déterminants : le temps de la formation de la connaissance au niau de l'individu, de son partage en collectif et de son utilisation - individuelle de nouau. Ces trois temps dessinent A  son propos un vérile cycle de vie car ils sont manifestement structurants pour son usage en entreprise.
Cela ne ut pas dire qu'il n 'existerait pas de liens entre le travail de la connaissance et l'organisation. La connaissance, rappelons-le, n'est pas en elle-mASme une finalité du travail; elle -intervient- dans une organisation dédiée A  une production ou un service donnés, et toujours -A  propos- de cette production ou de ce service. Néanmoins, cela renvoie A  deux idées liées l'une A  l'autre :
3 . Qu'il n'existe pas de lien systématique entre ces moments clés et les modes d'organisation traditionnels de l'entreprise.
En effet, nulle part nous n'avons vu que la dynamique de la connaissance pouvait rencontrer des modalités spécifiques d'organisation, mASme si nous savons qu'il existe des organisations plus favorables que d'autres A  la connaissance. Cependant, et lA  est un point essentiel :


4. on peut identifier des occasions dans l'entreprise où se déloppe -mieux qu'ailleurs- la dynamique de la connaissance. Ou plutôt, des occasions récurrentes car ce n'est qu'A  ce niau que peut AStre appréhendée une problématique d'entreprise.
Ces -occasions- peunt AStre justement nos groupes de travail, si spécifiques de la connaissance d'entreprise, mais elles peunt AStre des positions de travail particulières, cas de notre agent du contentieux, voire des réseaux comme on l'a vu précédemment. Elles dépendent cependant des formes d'organisation propres A  l'entreprise et mASme de son métier, mais selon des modes complexes, d'une complexité telle en tout cas qu'elles ne peunt avoir de lien A  priori et/ou définitif ac les modes d'organisation existants.
Nous les appellerons pour cela des lieux de formation de la connaissance.
5. Il va sans dire, désormais, que ce comportement de la connaissance en organisation tranche ac celui de l'information. Alors que la première est autonome par rapport aux formes organisées, celle-ci est cohérente ac ces dernières.
Ces cinq points se synthétisent pratiquement dans la notion de -lieu de formation- de la connaissance. Ils résument A  notre sens la spécificité du travail de la connaissance en entreprise. Une spécificité très forte, on en conviendra, suffisante en tout cas pour poser la question d'une action spécifique du management.

L'enjeu du management face A  la connaissance
Car si la connaissance est vérilement utile A  l'entreprise - et tout indique que tel est le cas - il s'en déduit évidemment que le management a un rôle clé A  jouer dans l'optimisation de cette utilité et l'enjeu majeur est de savoir comment : Comment, compte tenu de sa particularité appréhender la contribution de la connaissance A  la viabilité de l'entreprise ? Quelle peut en AStre l'économie ?
La question est délicate du fait notamment de sa nouauté. On peut dire, cependant, que les principes qui guident la réponse sont assez simples car ils relènt du bon sens. Il nous semble clair, en particulier, que l'enjeu pour l'entreprise est -simplement- de délopper une connaissance pertinente dans des conditions économiques viables. En d'autres termes de répondre aux questions suivantes :


- Quelles sont les connaissances utiles?

- Comment permettre aux acteurs de mieux internir A  ce sujet ?
- Comment évaluer le rapport entre l'utilité de la connaissance A  court ou moyen terme et le coût ?
Toutefois, si la théorie est aisée, la mise en oeuvre est, elle, plus compliquée, car le manager se trou confronté A  des questions de fond, inconnues jusqu'ici. En effet, s'il est clair que sa mission repose sur sa propre capacité d'agir sur les processus de connaissance en cours, force est de constater que ce manager n'aura plus les mASmes moyens d'agir que ceux dont il use traditionnellement.

Le manager et l'action d'influence
A renir en effet sur tout le processus de formation de la connaissance, celui-ci nous est apparu entièrement mis en oeuvre par les acteurs de terrain. Les fonctionnements pratiques et surtout la dynamique interne, c'est-A -dire le fait qu'une connaissance est élaborée, partagée assimilée, les interactions entre acteurs, l'ordre dans lequel elles se déroulent : tout cela nous a semblé reler de règles propres sur lesquelles ni l'entreprise, ni le manager (opérationnel) ne sont apparus capables de légiférer. A vrai dire cette idée nous était déjA  nue lorsque nous avions évoqué la fonction d'influence du management. Nous avions dit que le management ne pouvait avoir d'action qu'indirectement sur les processus de connaissance. Mais elle est particulièrement évidente maintenant, d'autant que nous pouvons la préciser - ou commencer A  la préciser - en distinguant plusieurs deux niaux :
1. L'action sur le travail des hommes qui, elle-mASme peut se distinguer en une action sur les individus et les collectifs de travail. Il s'agit, bien sûr, d'un enjeu essentiel, mASme si nous savons maintenant qu'il ne saurait s'agir que d'une action non prescripti.
2. A quoi il faut ajouter une action sur la connaissance en tant que telle, puisque nous avons vu qu'elle possédait une réalité autonome en entreprise. Et nous savons qu'il s'agit lA  d'un enjeu tout A  fait spécifique au management des connaissances et forcément assez mal défriché. Tout juste pouvons-nous noter que ce dernier niau possède une forte dimension technique, car il renvoie A  la nécessité d'organiser de faA§on optimale des référentiels, le partage des connaissances et son assimilation par les acteurs concernés.




Management et gestion des connaissances

Cette technicité dessine alors deux dimensions spécifiques du management des connaissances que nous pourrions distinguer ainsi :
- La gestion des connaissances, qui renvoie A  cette dimension technique et pourra, dans des entreprises de taille significati, AStre déléguée par le management A  des professionnels. C'est cette dimension que l'on entend le plus sount lorsque l'on parle de -Knowledge Management-. Mais la jeunesse de cette fonction fait qu'un manager ne doit pas l'ignorer, car il doit savoir l'orienter, voire mASme l'assumer dans un premier temps.
- La dimension managériale proprement dite. Il s'agit d'une dimension essentielle, car ce n'est qu'A  ce niau-lA  que l'on pourra agir pour en orienter la dynamique en fonction des intérASts de l'entreprise (elle comprend de ce fait l'orientation de la gestion des connaissances). Elle forme ac l'action sur le travail des hommes, ce que nous avons appelé la fonction d'influence du management des connaissances. Et la mise A  jour de ses principes doit rester le fil conducteur de notre réflexion.
Cet accent mis sur l'aspect directement managérial, s'il n'est pas nouau pour nous, explique cependant en retour l'importance qu'il convient d'accorder A  la fonction de communication dans l'entreprise et la nécessité de la repenser A  partir des enjeux de connaissance.


La question de la communication

Une telle remarque pourrait assez facilement passer une banalité, tant nous avons mis l'accent sur la fonction collecti de la connaissance ; mais il n'en est rien : car il existe une vérile faiblesse dans l'organisation actuelle de la communication d'entreprise. Nous l'avons d'ailleurs déjA  entrevue dans notre chapitre 4, lorsque nous avons abordé la question des processus et leur rapport A  l'information. Il nous est apparu que l'on y supposait que l'échange d'informations se coulait dans l'unirs organisationnel de l'entreprise et nous avons vu que cela conduisait A  une vision réductrice de la communication entre professionnels.
Or, ce que nous nons de voir jusqu'ici, et notamment la distinction entre communication et information, s'inscrit en faux contre cette vision. Nos conclusions suggèrent au contraire que les enjeux de communication, lorsqu'ils portent sur de la connaissance, induisent entre professionnels des flux de communication autrement plus complexes que les schémas logiques auxquels on se réfère jusqu'A  présent. On peut mASme dire qu'il se crée une forme de dualité dangereuse dans l'entreprise entre circuits de communications officiels et réels, dualité qui devient en elle-mASme un enjeu d'efficacité. Avant mASme de pouvoir l'examiner en détail, nous devons poser, par conséquent, que la fonction d'influence du management se place au cœur d'un processus de communication qu'il faudra maitriser.
Comprendre et s'approprier le fonctionnement mASme de la communication d'entreprise constitue donc une étape obligée dans la mise en oeuvre d'un vrai management de connaissance. C'est le propos du chapitre ci-après qui, A  partir d'un examen de la fonction de communication, pourra présenter les grandes lignes de la fonction d'influence de ce management.
Remarque : Rappelons que la transmission de connaissances s'accomne sount d'informations, qui permettent de l'illustrer, de soutenir son acquisition. Cependant, la différence de fond n'en existe pas moins car, dans ce cas, le circuit d'information suit le circuit de connaissances, ce qui n'est pas le cas de l'information pré-structurée. C'est pourquoi nous assimilerons désormais la première A  la seconde dans la suite de l'exposé, prenant en quelque sorte le contre-pied de la pratique courante, et nous réserrons une discussion particulière A  l'information chapitre 10.





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