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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Le management face a l'intelligence des acteurs

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Le management face a l'intelligence des acteurs
Le management participatif, en tant que courant managérial, a joué un rôle majeur dans toutes les grandes entreprises. Il a représenté le premier grand courant de changement au sens où on l'entend aujourd'hui, c'est-A -dire incluant une phase - souvent lourde - d'apprentissage, s'effectuant en dehors des canaux réguliers de l'entreprise (ir aussi sur ce point l'introduction du chapitre 12).



Le management participatif
En fait, le management participatif a été précédé par la Direction Participative par Objectifs (DPO) qui était une simple démarche d'élution des objectifs. Dans cette approche, on considérait que les mutations A  mettre en œuvre dans une entreprise pouvaient relever de la seule autorité du management et n'avaient pas besoin d'apport particulier (A  l'image de la mutation de la General Motors décrite par Chandler). Elles étaient donc transmises au sein de la ligne managériale et de faA§on hiérarchique.
Tant que les mutations n'ont concerné que la ligne managériale - et notamment tant qu'elles ne concernaient pas l'organisation du travail - la DPO a pu donner satisfaction. Mais tel n'a plus été le cas A  partir du milieu des années 70, lorsque l'enjeu est devenu celui de l'organisation du travail et notamment celui du développement de l'autonomie au travail (cf. notre chapitre 4 sur l'organisation qualifiante).

Autonomie et équipes de travail
La notion d'autonomie dans le travail est, en effet, au moins partiellement contradictoire avec la fonction de contrôle assignée traditionnellement au management. Elle signifie que le déroulement du travail - du -comment- pour employer le cabulaire consacré -est laissé A  l'initiative de l'opérateur, alors que le management se comprend avant tout comme contrôle du déroulement des taches, ire mASme comme son contrôle tatillon. Il y avait donc une difficulté majeure A  prôner ce type d'autonomie, d'autant plus aiguA« que les échelons hiérarchiques étaient nombreux dans l'entreprise, du fait de la tendance spontanée de chaque échelon A  se justifier par une logique de contrôle.
C'est pourquoi le premier enjeu du management participatif a été de dépasser cette contradiction en prônant une forme différente de la relation -management /opérateur-, en recherchant l'adhésion de ces derniers ou du moins leur complicité. Généralement, on a choisi d'agir A  trois niveaux simultanément :
- d'une part, on l'a dit, une relativisation de l'action de contrôle sur le déroulement du travail - contrôle des procédures - pour se limiter au suivi strict des résultats, dont l'importance va croitre progressivement ;
- d'autre part, un travail d'explication des élutions de l'organisation et, progressivement, des principaux enjeux stratégiques de l'entreprise, l'idée étant que l'autonomie dans le travail suppose un minimum de compréhension de l'environnement ;
- enfin, un travail d'encouragement ire de stimulation des acteurs de terrain pour leur permettre de remplir un rôle de facto plus exigeant.
Souvent, ce travail s'est appuyé sur la construction de vériles fonctionnements collectifs, pour le premier niveau, mais aussi d'animation de certains niveaux hiérarchiques, pour les niveaux plus élevés. C'est d'ailleurs A  partir de la notion d'équipe de travail, ire de construction d'équipe, que le management participatif a le plus souvent pénétré les entreprises. On y yait matière A  jouer une sorte de dialectique entre l'autonomie que l'on accordait aux opérateurs et le déplacement que l'on demandait aux managers (cf. exemple ci-après).

La stimulation de l'autonomie
Au fondement du management participatif se situe donc une critique de la logique hiérarchique traditionnelle, logique qui tendait parfois vers l'autoritarisme. Cependant, le rôle de la hiérarchie, en tant que fonction, ne diminuait pas pour autant, car une telle inflexion vers l'autonomie était A  bien des égards contre-culturelle. Elle exigeait notamment une forme d'implication dans le travail qui contrastait fortement avec la tradition de la contestation syndicale. C'est la raison pour laquelle elle sera le plus souvent appuyée par une action sur le comportement des acteurs qui peut prendre plusieurs formes :
- action sur la motivation, par la réintroduction d'incitations diverses (pas forcément monétaires), mais dont la dominante est l'individualisation des motivations des acteurs ;
- action sur les comportements de type hiérarchique, par la pratique des entretiens de face A  face (souvent dits de progrès) qui reprennent l'essentiel des objectifs de la DPO. Ces démarches visent A  effacer les principaux travers de la logique bureaucratique.

Un exemple de management participatif A  EDF / GDF : les principes des groupes responsables
EDF/GDF ont développé surplus de dix années (de 1981 A  1992) un important effort pour organiser le management de leurs équipes de travail. Initié par une démarche de recherche de polyvalence dans les équipes de travail, ce mouvement a tout naturellement intégré les principes du management participatif.
Les principes ci-après sont ceux régissant le management des équipes de travail. Elaborés en 1992, ils résument le point d'arrivée de ce processus :
-L'initiative et la responsabilisation des groupes et des individus sont facilités lorsque les caractéristiques suivantes sont réunies :
1. Les clients internes et externes du groupe ou de l'individu sont clairement identifiés ;
2. Les services A  rendre A  ces clients sont définis ;
3. La mission du groupe est clarifiée, connue de tous et déduite des services A  rendre ;
4. Les objectifs et indicateurs, limités en nombre, sont négociés et définis ;


5. Les moyens nécessaires sont négociés et définis ;

6. Les pouirs raisonnablement nécessaires sont délégués et connus de tous ;


7. Le cadre de cohérence est connu du groupe ;

8. Les modalités de contrôle sont clairement définies ;
9. Un contrat, connu de tous, concrétise l'ensemble de ces engagements réciproques ;
10. Les résultats sont connus de tous en permanence-.
On notera l'importance des principes de contractualisation entre
équipes de travail (client/fournisseur) qui préurent la démarche
qualité.
Observations personnelles.

C'est l'ensemble de ces deux niveaux d'action, sur les pratiques et le comportement, que l'on désigne sous le terme d'animation. On remarquera enfin que la logique qui domine cette élution reste la relation contractuelle que l'on réaffirme, ire dont on étend la logique individualisante.

Généralisation du modèle de la décentralisation
L'enjeu de cette mutation, ne concernait cependant pas que la seule relation hiérarchique directe (la relation avec les opérateurs), mASme s'il s'agissait d'un point essentiel. En effet, bien souvent, l'existence de chaines hiérarchiques longues avait cet effet mécanique de bloquer toute initiative d'autonomie, certaines entreprises moyennes pouvant compter jusqu'A  six niveaux hiérarchiques.
De facto, le management participatif s'est donc confondu avec ce qu'on pourrait nommer un mouvement de -débureaucratisation- des entreprises occidentales, en entendant sous ce terme l'adaptation de la logique hiérarchique aux exigences nouvelles de l'environnement. Bien souvent d'ailleurs, ce mouvement s'est déroulé grace A  la réaffirmation de principes de décentralisation du management dont on a vu que l'origine est plus ancienne (issus des années 20). A sair :
- la responsabilisation des unités opérationnelles autour de leurs résultats, souvent financiers. On notera la cohérence de cette logique, souvent qualifiée de mise en centre de profits, avec la recherche d'autonomie A  l'échelon opérationnel ;
- et la réaffirmation du poids de la ligne opérationnelle -contre- le pouir -parallèle- des directions fonctionnelles et/ou des lignes métiers.
Ces quelques lignes ne reprennent ici. que les principes explici-les du management participatif, ce qui reste toujours un peu abstrait. Nombre de ces acquis d'ailleurs sont A  ce point -passés dans les mœurs- qu'on a peine A  imaginer la manière dont ils ont été construits.


Management du changement et apprentissage collectif

Il faut alors rappeler l'ampleur des efforts et des mutations de comportement que ce mouvement a impliqués. Le management participatif, on l'a dit, était A  bien des égards contre-culturel aussi bien du côté des -dirigeants- que des -dirigés-. Il a donc fallu accomner sa mise en place par de longues explications, souvent répétées, car on ne pouvait l'imter que sur la base d'une adhésion forte des acteurs, la caractéristique de ce processus étant de s'effectuer en dehors du cadre de travail, du fait de la rupture qu'il impliquait dans les fonctionnements quotidiens (dans des groupes de travail ad hoc, séminaires spécialisés où l'on travaillait souvent sur la psychologie des acteurs).
L'observateur extérieur a souvent du mal A  saisir l'importance de ce travail d'auto-réflexion, souvent raillé pour certaines manifestations déplacées ou somptuaires. Au-delA  du spectaculaire, il a malgré tout, et très fortement, contribué A  ancrer une tradition nouvelle dans l'entreprise que l'on pourrait appeler l'apprentissage collectif : c'est-A -dire une forme spécifique d'activité basée essentiellement sur la communication, le dialogue (souvent A  la limite de la thérapie de groupe), afin de modifier comportements et représentations des missions. On en verra une illustration dans les principes de l'entreprise apprenante (cf. ci-après).
Mais ce mouvement n'était pas sans faiblesses ou plutôt sans contradictions :
1. D'une part, le management participatif apparait relativement éloigné des enjeux financiers de l'entreprise. Dans un certain sens, il leur reste étranger, puisque essentiellement consacré A  modifier la relation hiérarchique en interne. Ce sera d'ailleurs une constante des problématiques de changement managérial qui explique, en partie, l'écart important que l'on retrouve aujourd'hui au cœur du management quotidien entre les logiques managériales et les logiques financières.
2. Mais, au-delA  de ce point, il existait une contradiction latente dans ce courant, entre les exigences accrues qui reposaient sur les managers - on exigeait d'eux qu'ils fassent -éluer leurs troupes- - et la diminution de facto de leur autorité formelle. Qu'on le veuille ou non cette contradiction introduisait une tension dans l'univers hiérarchique d'autant plus forte que le manager était souvent dépossédé dans les grandes entreprises d'un pouir lié A  sa capacité d'accéder A  l'information (sur les orientations de l'entreprise notamment).
MASme si ce n'était que partiellement son objet, c'est cette contradiction que le mouvement de la qualité va chercher A  dépasser autour du thème du leadership.

Le management par la qualité ou la valorisation du leadership
Le courant du management par la qualité, appelé dans une deuxième phase TQM (-Total Quality Management-) a fait ure, dans les années 90 de référence pour les grandes entreprises européennes. On lui doit notamment d'air modélisé ce que pourrait AStre un management moderne autour de la thématique de la mise en pouir des équipes de travail, du leadership et de l'auto-évaluation des équipes managériales. Malgré certaines apparences contraires, cette modélisation n'a rien d'une théorisation abstraite.
En fait, le TQM est d'abord le produit d'une expérience pratique, celle de la mise en place des dispositifs organisationnels qualité que l'on a présentés chapitre 4. Il en est la contrepartie managériale dans la mesure où il s'est d'abord construit comme une réponse aux problèmes que ces dispositifs ont soulevés. Aussi est-ce A  partir de ces enjeux qu'il nous faut le présenter.


Le dilemme managérial de l'organisation de la qualité

Comme on l'a noté dans le paragraphe consacré A  sa dimension organisationnelle, la thématique de la qualité introduit une tension entre deux logiques d'organisation du travail : la logique du client et celle de l'entreprise (ou du capital). Tension ne veut pas dire contradiction au sens où ces deux logiques seraient totalement incompatibles : cela signifie plutôt qu'un effort particulier et permanent est nécessaire de la part du management afin de la soutenir (id est éviter que la logique verticale ne reprenne le dessus). C'est la raison pour laquelle le courant de la qualité découvrira rapidement les enjeux de management et notamment la nécessité de faire éluer un rapport dirigeant / dirigé réputé trop cohérent avec la logique verticale.
Dans une première période, vers la fin des années 80, il le fera autour de quelques idées force centrées sur le comportement des acteurs, idées que nous ans déjA  entrevues, et dont nous présentons les plus importantes :
- la nécessaire recherche de l'adhésion des acteurs de terrain A  l'enjeu client, idée que la thématique consensuelle de la qualité a grandement facilitée ;
- la confiance envers les acteurs de terrain, idée qui se comprend d'elle-mASme et qui se complétait souvent par la thématique du -droit A  l'erreur- ;
- et surtout, la valorisation de l'engagement auprès de la clientèle, que cette clientèle soit extérieure ou intérieure. C'est ainsi par exemple que l'on demandait au manager de couvrir telle ou telle position prise par un salarié, mASme si elle était contraire aux règles internes.
En apparence ces quelques idées ne sont qu'un simple approfondissement de la notion d'autonomie développée par le management participatif, ce qui n'a pas beaucoup surpris les observateurs vue l'influence commune (japonaise) qui a marqué ces deux courants. Mais il existe une différence nole, qui n'a pas toujours été remarquée, et qui tient dans le caractère dynamique, ire désilisateur de cette approche par l'engagement des agents. On le sent bien, il y a contradiction entre le fait, pour un opérateur de s'engager auprès d'un tiers, et le principe de l'autorité dans une équipe, car celui-ci est toujours unique. En parlant d'engagement, en particulier auprès d'un tiers, on introduisait une dynamique dans les équipes de travail qui rendait difficile la pérennité du pouir traditionnel.
Et telle est bien la logique dans laquelle s'est inscrit le mouvement de la qualité. Consciemment ou non, il acceptait une érosion nole des pouirs institutionnels classiques, pouir de contrôle souvent, mais parfois pouir d'organisation au profit d'une logique moins maitrisable d'acteurs de terrain. L'intérASt du TQM est d'air répondu - sur le fond - A  ce problème en prônant un modèle alternatif de pouir managérial, c'est-A -dire un schéma de principes permettant de rendre compte d'un nouveau rapport dirigeant / dirigé.

Les principes du -Total Quality Management-
Il le fera en mettant en avant trois principes généraux, articulés l'un A  l'autre et que l'on peut présenter comme autant de compensations A  ce déséquilibre de pouirs.
- Le TQM met d'abord en avant la notion de mise en pouir des acteurs c'est-A -dire le fait de donner aux opérateurs de terrain la possibilité effective de tenir leurs engagements au quotidien.
Cette notion est d'abord une référence aux pratiques des entreprises japonaises : aux yeux des occidentaux, celles-ci assuraient de facto la reconnaissance du pouir des salariés, par exemple au travers du pouir d'arrASter un process de production lors du constat d'un défaut. On peut prendre aussi l'image des compensations financières offertes aux clients et dont on donne aux agents de contact la liberté de choix (A  lume donné).
En fait la mise en pouir est la radicalisation des thèmes que nous venons de présenter. Elle signifie que le TQM institutionnalise en quelque sorte le pouir des opérateurs, ce qui est une tautologie, mais aussi qu'il compte sur le partage du pouir pour introduire une dynamique de changement dans l'entreprise. C'est dans ce sens qu'il faut interpréter l'insistance avec laquelle le mouvement de la qualité a pris appui sur les dysfonctionnements - réclamations clients, problèmes naturels d'une entreprise. Dans bien des cas, les problèmes venaient surtout de la déresponsabilisation des acteurs de terrain, ce qui a contrario, plaidera pour leur mise en pouir. P. Jocou, père de la qualité chez Renault, écrit d'ailleurs -bienvenue aux problèmes, source de progrès !-3.
Naturellement, -mise en pouir- rime avec -compromis de pouir- avec la ligne hiérarchique. Rares d'ailleurs A  notre connaissance ont été les vériles débordements. Néanmoins, cela suffisait A  introduire un vide désilisateur dans la relation managériale, qui exigeait d'AStre balancé par une autre force.
- Le TQM la trouvera en prônant le développement du leadership A  tous les niveaux de la chaine managériale.
Le leadership est la faculté que possède un dirigeant - et en l'occurrence un manager - d'entrainer les personnes sous ses ordres par ses moyens propres : par la persuasion, la force de l'exemple, ire la transmission d'un certain enthousiasme.
Le mouvement de la qualité prônera son développement chez les managers, pour des raisons qui deviennent évidentes maintenant, et qui tiennent A  la nécessité de compléter un modèle traditionnel d'autorité devenu partiellement inopérant. Dans ce modèle on l'a dit, le manager est un mandataire dont l'autorité tient de la fonction qu'il joue dans le contrat : il est le mandataire exclusif de l'actionnaire. Cela suppose un certain type d'autorité formelle qui ne fait pas bon ménage avec l'introduction d'un élément tiers (en dernière analyse, le point de vue du client, tel que véhiculé par un opérateur).
Le leadership permet de dépasser cette difficulté. Il s'agit d'une autorité personnelle, fondée sur le dialogue et l'intersubjectivité qui se développe -A  côté- des prérogatives institutionnelles, et se révèle plus adaptée A  ces fonctions d'animation et A  ces situations de compromis que l'on vient d'équer. Il implique A  la fois une proximité des acteurs, seule A  mASme de réguler les situations, et une capacité d'incitation de ces acteurs A  suivre la logique ulue par l'entreprise sur le plus long terme. C'est dans ce sens qu'il faut interpréter l'emprunt fréquent de la part du TQM A  la thématique du sens, c'est-A -dire A  la nécessité de rappeler régulièrement aux acteurs de terrain, le pourquoi de leur action, i.e. : les orientations stratégiques de l'entreprise. On peut aussi s'appuyer sur cette citation, issue d'un ouvrage de référence : -Ce qui est recherché par les salariés () c'est une personne responsable d'une orientation et capable en mASme temps de regarder derrière elle, d'AStre proche de son équipe. Il importe alors au responsable de répondre A  cette attente et de posséder, pour y arriver, deux facettes, l'une orientée vers -le haut-, l'anticipation et la stratégie, l'autre vers -le bas-, le sens de l'écoute, de l'équipe et de l'accomnement. Le leadership répond A  l'attente des membres de l'entreprise, il est en quelque sorte le sursaut de l'organisation.-4.
Derrière de telles idées, qui reviennent souvent comme des leitmotivs dans les discours, il faut ir la recherche d'une nouvelle pratique du management où le charisme remplace en partie le pouir institutionnel, mais aussi la recherche d'un nouvel équilibre dirigeant/dirigé. C'est pourquoi le TQM insiste autant sur le nécessaire changement d'attitude des managers, dont le conservatisme est souvent considéré comme un des principaux facteurs de blocage des démarches de progrès. Pour ce faire, il mettra en avant :
- la recherche d'évaluation systématique des modes de management (principe d'auto-évaluation), l'idée étant de permettre aux acteurs de se repérer par eux-mASmes dans les démarches de progrès qu'ils sont appelés A  développer de faA§on systématique.
Dans un certain sens, il s'agit lA  du prolongement du principe de mesure que l'on a présenté chapitre 4. Mais dans un certain sens seulement, car on distingue ici le temps court des résultats opérationnels du temps plus long des changements de comportement. En fait, cette idée s'adresse A  des équipes managériales censées connaitre les orientations de l'entreprise, mais confrontées A  la complexité d'un management non directif, moins directif en tout cas. Et l'on cherche un repérage de son action plutôt qu'une mesure pouvant toujours générer un contrôle par la hiérarchie supérieure.
C'est pourquoi le TQM privilégiera la démarche d'auto-réflexion des équipes, c'est-A -dire la capacité d'un collectif A  se situer de lui-mASme dans une démarche de progrès. Deux méthodes méritent d'AStre rappelées :
- Le benchmarking qui est une méthode d'amélioration des pratiques d'entreprise fondée sur un étalonnage externe.

Qu'est-ce que le benchmarking ?
Le benchmarking est une démarche de aison organisée de tout type de pratiques, interne ou externe. Il possède deux points forts qui renient A  des pratiques d'apprentissage managérial :
- l'étalonnage, c 'est-A -dire la définition du référentiel de aison dans la limite des indicateurs mesurables. De ce point de vue, le benchmarking, notamment interne, conduit A  renforcer la culture de la mesure : un bon exemple étant celui de cet industriel qui souhaitait er les résultats de ses usines entre elles et a redéfini de ce fait ses indicateurs de pilotage (terme employé ici dans une acception très large) ;
- la aison et l'apprentissage qu'elle engendre. De ce point de vue, le benchmarking permet la création de nouvelles connaissances A  partir du moment où on a défini clairement au préalable les points sur lesquels on souhaitait s'étalonner.

- Mais l'exemple le plus illustratif est cependant le modèle EFQM5 qui est un modèle reconnu en Europe et dont le propos est d'évaluer l'ensemble du champ couvert par le management A  partir de questions centrées sur la pratique : la question du -comment ?-.
L'encadré ci-après présente le schéma d'auto-évaluation des équipes managériales issu des travaux de l'EFQM. Outre son aspect directement opérationnel, ce leau présente l'intérASt de tracer l'image, pour le courant de la qualité, de ce que devrait AStre le management des grandes entreprises.
On remarquera qu'il s'agit d'un modèle global en ce sens qu'il englobe une grande partie des fonctions du management. On peut aussi constater - ir les critères 3, 4 ou 5 - qu'il est fondé sur les acquis de nombreux courants managériaux ou d'organisation du travail que l'on a présentés précédemment.


Modèle d'auto-évaluation du management dit EFOM

Le modèle EFQM est un outil permettant aux équipes dirigeantes de mener une démarche d'auto-évaluation. Il se présente comme une série de questions que les équipes se posent A  elles-mASme et qui leur permettent de comprendre leur logique de fonctionnement : id est comment font-ils sur ce sujet. On donne ici un exemple de questionnement (les différentes grilles d'évaluation effectuées dans les entreprises éluent assez faiblement autour des mASmes thématiques). - Critère 1 : leadership du management
Ce critère comprend des questions sur : l'engagement de l'encadrement sur la qualité totale, le soutien A  la démarche, l'implication vis-A -vis des clients et fournisseurs et la reconnaissance des efforts individuels et collectifs. - Critère 2 : politique et stratégie
Ce critère comprend des questions sur : la qualité des informations utilisées, le mode de définiton des stratégies, le mode de leur communication, les modalités de réévaluation des stratégies. - CritèreS : gestion du personnel
Ce critère comprend des questions sur la ification des ressources, le développement des compétences, le niveau de coopération entre services, l'implication des acteurs dans les démarches de progrès et le niveau de dialogue avec la hiérarchie. - Critère 4 .gestion des ressources
Ce critère comprend des questions sur la gestion des ressources financières, informationnelles, matérielles, technologiques. - Critère 5 : gestion des processus
Ce critère comprend des questions sur l'identification des processus critiques, leur mode de pilotage, le suivi des performances, les modalités d'innovation et les démarches de changement pour les introduire.
- Critère 6 : résultats clients
Ce critère comprend des questions sur la perception client et la perception interne de la compétitivité de l'offre de l'entreprise. - Critère 7 : résultats personnels
Ce critère comprend des questions sur la perception de la part du personnel sur l'entreprise, et la manière dont cette percpetion est suivie. - Critère 8 : résultats collectivités
MASme questionnement mais pour les institutions faisant partie de l'environnement de la firme. - Critère 9 : résultats performances clés
Ce critère comprend des questions sur les performances financières et non financières de l'unité, ainsi que sur des indicateurs physiques des processus de production.

Cette globalité est cependant source fréquente d'ambiguïtés. On l'a souvent présentée comme le résultat d'une théorie générale, comme si le TQM avait été imté de l'extérieur dans l'univers de l'entreprise.

L'introduction de la qualité : un cycle d'appropriation
En fait, il faut plutôt y ir un double résultat, le produit cumulé d'un mouvement d'homogénéisation des porteurs de la démarche, par le biais de réseaux externes et d'une forme -d'institutionnalisation- dans l'entreprise elle mASme. A grands traits, et en généralisant l'expérience des démarches qualité, on peut décrire les trois grandes étapes de cette institutionnalisation.
1. La première étape d'un projet de changement est toujours est celle de l'acculturation au thème du changement.
Cela a pris la forme, pour le TQM des cercles de qualité qui sont des groupes de discussion informels - réunis durant les heures de travail - dont la finalité est de réfléchir sur les moyens d'améliorer la qualité des process et des produits. Généralement très riches en termes de suggestions, ils ont grandement contribué A  préparer les acteurs aux nouveaux comportements prônés par la qualité comme l'analyse des situations, la sensibilité aux améliorations possibles, la prise d'autonomie dans le travail.
2. La deuxième étape souvent fort discutée est celle de la mise en place de structures dédiées. Toute phase de changement se traduit en effet par une désilisation, notamment du management intermédiaire, ce qui rend nécessaire l'institutionnalisation des porteurs de la démarche. Cela s'est réalisé, dans le cas des démarches qualité,
- soit par des responsables fonctionnels, position généralement confiée A  des cadres reconnus ;
- soit par un réseau d'acteurs situés en position fonctionnelle par rapport aux managers opérationnels de terrain.
De telles structures se heurtent fréquemment A  des problèmes de légitimité, car leur statut est par essence ambigu. Citons le cas très célèbre de Renault où le mouvement de la qualité ne s'est vérilement imposé dans l'entreprise que le jour où le -monsieur qualité- a refusé de valider la livraison de itures sorties de chaines.
3. C'est pourquoi, et c'est la troisième étape, la logique sera de faire assumer les changements directement par la chaine managé-riale. C'est le propos du TQM que l'on vient de présenter, mais on pourrait citer aussi la mise en responsabilité de managers -sur- les processus, que l'on avait équée précédemment.
Le fait que le TQM se situe A  ce niveau et le fait, surtout, qu'il ait présenté une approche globale du management est alors un indice de son succès. On pourrait parler A  son propos d'un cycle d'appropriation que de très nombreuses entreprises occidentales auraient parcouru ces quinze dernières années et qui constituera une forme de référentiel pour toutes les démarches de changement de longue haleine. Il suggère de ce fait, et c'est sur ce point que nous conclurons, une forme de bilan de cette vision du changement.

Avancées et limites de l'action centrée sur les comportements
Outre les résultats matériels que l'on a équés au chapitre 4, le TQM témoigne de nombreux progrès, sensibles aussi bien dans le comportement du personnel que dans celui du management. On peut citer A  ce propos le changement profond d'état d'esprit des salariés de nombre de grands groupes, y compris publics, vis-A -vis des responsabilités de leurs entreprises face A  leurs clients : phénomène largement reconnu par les observateurs, et qui s'est souvent traduit par la marginalisation de certains syndicats. A lui seul, il témoigne de l'ampleur de mutations produites en grandes parties par les courants que nous ans présentés. On peut citer aussi la résistance que les entreprises américaines ont opérée face A  leurs concurrents japonais au tournant de la décennie 90 et qui s'est notamment appuyée sur des démarches inspirées du mouvement de la qualité. Et la liste pourrait s'allonger fortement, notamment pour ce qui est des pratiques d'auto-évaluation auxquelles nous nous référons par la suite (chapitres 7 et 8, particulièrement).
Ces acquis ne sont cependant pas sans certaines contreparties qui expliquent les critiques qui ont récemment émergé A  son endroit. Au delA  des tendances bureaucratiques que l'on a déjA  équées, on doit citer deux difficultés majeures, dont on notera qu'elles recoupent les faiblesses du management participatif :
- La sous-estimation des enjeux économiques et notamment du point de vue de l'actionnaire.
- La difficulté A  appréhender les enjeux de connaissance et notamment ceux liés A  l'apprentissage.
Il ne s'agit pas d'une surprise, car on avait déjA  équé ces points au chapitre précédent : nous avions noté que le parti pris en faveur du client écartait le courant de la qualité de la problématique de l'investissement. Ce qu'il faut toutefois souligner ici, c'est que loin de compenser cette tendance - ce qui serait logique puisqu'il s'est ulu modèle global de management - le TQM semble l'air renforcée avec la thématique du leadership. L'exemple du leau EFQM est illustratif sur ce point. Bien que présent dans les démarches qualité, il montre que l'enjeu de l'apprentissage au travail a totalement disparu ou plutôt qu'il a été -rabaissé- au niveau des préoccupations traditionnelles de formation (critère 3). De mASme peut-on noter que la question du capital n'est abordée que sous le terme de -ressources financières- A  gérer, ce qui occulte le point de vue de l'actionnaire (critère 4). Il y a lA  une distorsion manifeste de point de vue, ou, pour le dire autrement, une prise de parti en faveur d'une posture lontariste du manager qui semble occulter une partie significative des enjeux de l'entreprise.

Mais doit-on vraiment s'en étonner ?
Les enjeux cognitifis, -point aveugle- des doctrines comportementalistes Nous pensons, en fait, qu'il existe une explication A  cette élution.
Elle tient A  l'insistance, au primat mASme que le mouvement de la qualité, A  la suite du management participatif, a accordé aux questions de comportement (des opérateurs et/ou des managers). On doit d'ailleurs rappeler l'origine industrielle de ces courants et il est clair qu'ils ont gardé de cet ancrage une représentation traditionnelle de l'agent au travail, quelque soit par ailleurs les qualités qu'on lui prAStait. Or dans une telle vision, la question de l'apprentissage n'apparait pas vraiment comme un problème spécifique de management. Certes, on ne nie pas son importance, ni mASme celle de l'apprentissage au quotidien. Mais on ne la comprend que comme un problème de comportement des opérateurs, au mASme titre que d'autres formes d'implication.
C'est d'ailleurs en ces termes que le modèle EFQM parle -d'implication- des acteurs dans des démarches de progrès (critère 3). Il signifie par lA  que l'enjeu du management y est de stimuler, de fariser les attitudes d'ouverture A  l'apprentissage, mais sans aller au-delA  dans le problème posé.
L'apprentissage pose cependant de toutes autres questions, car il s'agit d'abord d'un processus cognitif. C'est mASme un processus très complexe passés les apprentissages élémentaires, car il suppose avant tout un travail sur les représentations de celui qui apprend, ire mASme tout un processus d'acquisition des concepts. Toutes choses d'autant plus délicates que nous sommes ici dans un univers professionnel. Parler d'apprentissage sans parler de telles questions était donc rester en surface et prendre le risque de ne pas en faire un point important dans l'élution du management. Un risque que le TQM - plus encore que le management participatif - a d'autant moins su éviter que sa logique interne le poussait déjA  A  privilégier les questions liées A  l'exercice du pouir.
Nous yons lA  l'origine de son déclin, sensible ces toutes dernières années.






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