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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Une histoire du changement managérial

Une histoire du changement managérial : une histoire du changement managérial



Une histoire du changement managérial
Management est un terme relatiment récent, dont la signification ne s'est vraiment silisée qu'au début du XXème siècle.


En fait, le terme «management» s'est construit dans les années 20 par un moument de différenciation vis-à-vis du pouvoir patrimonial sur l'entreprise. Chandler l'explique très bien dans La main visible du manager que nous résumons dans l'encadré ci-après : la chaine managériale s'est structurée dans les grandes entreprises par une forme de relativisation de la problématique de l'actionnaire, réduit au statut de simple bailleur de fonds. Elle s'est de ce fait pensée comme autonome, c'est-à-dire libre de ses décisions.


Chandler et la main visible du manager

Chandler a consacré son travail d'historien à reconstituer le processus qui a conduit au modèle de management des grandes entreprises du XXeme siècle. H le présente comme une réponse aux problèmes de croissance de firmes à fort niau technique, comme General Motors, qui étaient sount gérées dans le cadre d'organisations centralisées par métiers. Logiquement, les organes dirigeants regroupaient des spécialistes de ces métiers, dont la réflexion était structurée par «l'habitude de s'occuper d'unités spécialisées». Et, du fait aussi du statut de ces dirigeants, sount propriétaires d'une partie de leur entreprise, les choix de l'entreprise étaient plus «le résultat d'un compromis que d'une prise en considération de l'intérêt général».' La forme moderne de l'entreprise fut alors obtenue par la création d'un niau de direction spécifique concentré sur les seules questions stratégiques - le comité exécutif- et par la création de divisions spécialisées censées n 'être jugées que sur des critères financiers (critères qui vont former la base de notre système classique de gestion). Parallèlement, les postes de direction vont se voir confiés à des spécialistes salariés nommés pour leurs qualités propres, et, au-delà pour leur identification à l'intérêt général : ce seront les fameux «managers».
Cette salarisation de la fonction directoriale signale une prise de distance indéniable ac l'idée d'un pouvoir de l'actionnaire. C'est pourquoi nombre d'observateurs, à la suite de Burnham, rront dans la montée des managers une séparation radicale de deux logiques économiques : celle de l'entreprise et celle du capital. On peut y voir l'origine de la faible compréhension des enjeux de l'actionnaire dans les doctrines managériales de l'après guerre.

La manière dont on décrit la fonction managériale en est la traduction directe. Ainsi Fayol, auteur que les Anglo-saxons considèrent comme fondateur de la conception moderne du management, déclinait-il en quelques rbes d'action la liberté du manager : «Administrer c 'est prévoir, organiser, commander — c 'est-à-dire faire fonctionner le personnel - coordonner et contrôler2». Et si on ne retient plus les mêmes intitulés, du fait des évolutions que l'on va décrire, les commentateurs, et surtout les managers ont longtemps retenu le même principe pour comprendre leurs missions.


Le manager, management stratégique et opérationnel

Aujourd'hui cependant, le management ne peut plus faire une telle économie. Un écart se creuse à l'évidence ac la pratique actuelle du gournement d'entreprise qui valorise de plus en plus le choix de l'actionnaire. Ce phénomène est toutefois encore trop récent, à peine sensible dans les pratiques opérationnelles ; et pour tout dire, il n'est pas sans rapport ac l'émergence de la problématique du management des connaissances.
On en restera donc, dans cette courte histoire, à la définition fonctionnelle du management et l'on retiendra deux niaux d'analyse, quitte à dépasser cette limite lorsque sera abordée la transition rs le management des connaissances :
- le niau stratégique, qui est celui de la décision centrale de l'entreprise; nous le rencontrerons essentiellement à propos du management par projets ;
- et le niau opérationnel, qui est celui de sa mise en oeuvre «sur le terrain»; c'est lui qui nous importera au premier chef.
Outre son intérêt historique, cette définition possède aussi un intérêt pédagogique. Comme nous l'avons suggéré dans notre introduction, elle décrit un unirs tridimensionnel : l'unirs fonctionnel, qui prépare la décision, et un unirs managérial dual qui est le lieu d' «effectivité» de la «prise» de décision. Plus encore, elle décrit un management centré sur l'opérationnel, c'est-à-dire centré sur la valorisation de ressources perçues comme essentiellement productis. C'est la raison, d'après nous, du succès de la conception de Taylor qui limite le management à sa fonction de «gournement du travail».

Management et rapport contractuel
Historiquement, l'enjeu du management se situe donc dans son rapport au travail et, pendant de longues années, c'est à ce niau que vont se concentrer les principales évolutions managériales. Or ce rapport est structuré par la notion de contrat, dans lequel le manager est un mandataire. Il représente l'entreprise «face» à l'opérateur. C'est pourquoi le cœur de son action va se situer dans les fonctions de contrôle et de reporting, c'est-à-dire en fait dans le suivi du contrat du point de vue général de l'entreprise.
Il s'agit cependant d'une approche assez abstraite du management, voire déshumanisée, puisque ce suivi se concentre sur le travail, les procédures, les résultats et non les hommes proprement dits. Elle donnera lieu, de ce fait, à de nombreuses «déviations» dont les phénomènes d'autorité arbitraire, sount dénoncés en France, ne sont que la partie visible. Le plus sount, elle s'est traduite par un certain isolement du manager que l'on voyait se «réfugier» dans son bureau, ac «ses chiffres», laissant au contremaitre le contact ac les ouvriers. Aussi sera-ce bien sount sur ce point que les premières critiques et les premières doctrines alternatis porteront, elles-aussi rs la fin des années 70.
De ces débats, deux doctrines ont émergé du fait de leur cohérence et pour lesquelles on peut tracer un lien de continuité :
- le management participatif, qui s'est concentré sur la capacité d'autonomisation des opérateurs, et apparait en premier ;
- et le management par la qualité qui a voulu systématiser la logique d'engagement du moument de la qualité.





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