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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Le management et ses métaphores

Le management et ses métaphores : que fait un manager ?


Le management et ses métaphores
- Donnez-moi vos métaphores, je vous dirai ce que vous faites. -


Je voudrais proposer une troisième voie d'accès au discours réaliste sur le management : celle des métaphores.
Les métaphores sont ces expressions imagées qui en un raccourci expriment comment nous voyons la réalité, et donc, déterminent la nature de notre action. Je tiens pour certain, par l'expérience, qu'on ne peut changer l'action de quelqu'un de faA§on durable tant qu'on ne lui a pas proposé des métaphores nouvelles pour voir le monde et ses relations avec le monde. Je ne proposerai qu'un exemple emprunté A  mes anciennes actités : l'enseignement.
Tant qu'un professeur voit l'enfant comme un réservoir A  remplir, il ne peut s'ésectiuner nolement d'une pédagogie de la communication magistrale. Il peut affiner le modèle, utiliser des images pour illustrer son cours, mais il ne sortira jamais de l'information magistrale. S'il arrive A  voir l'enfant non comme un bas, mais une te vante, avec ses propres forces de croissance, immédiatement il peut ensager des méthodes d'éveil, d'accomnement, cohérentes avec ces représentations.
Changer les métaphores ! Une grosse partie de l'efficacité de la non-efficacité de nos actions dépend de ce travail. C'est pour cela que les poètes sont si utiles : ils renouvellent notre faA§on de voir le monde.
Quelles sont les métaphores par lesquelles vous vous représentez la fonction de manager ? Ce sont celles qui commanderont votre action, et selon qu'elles seront plus ou moins en accord avec la réalité, vous serez vous-mASme plus ou moins A  l'aise dans votre travail.
J'ai souvent demandé aux groupes de managers de produire les listes des métaphores qui leur venaient A  l'esprit en songeant au management.


Voici quelques-unes des réponses recueillies.

Cochez-en trois qui répondent le mieux A  votre sion de la tache, A  ce que vous souhaiterez que soit votre fonction.


Non, n'ayez crainte, cette fois-ci il n'y a pas de piège !

Ajoutez A  cette liste une ou deux métaphores de votre crû qui vous semblent encore mieux répondre A  vos aspirations.
Reprenez ensuite la liste et cochez 3 métaphores qui vous semblent décrire non vos souhaits, mais la réalité, telle que vous la vez.
Il est édent que chacune de ces métaphores a sa justification dans telle ou telle circonstance. L'important pour vous est de voir si les métaphores descriptives correspondent aux métaphores souhaitées. En cas de disparité, il se peut que vous ayez A  renoncer A  vos illusions. La métaphore parfaite serait celle qui correspondrait vraiment aux faits et qui représenterait une sion avec laquelle on se sent en accord.
Je me suis livré A  ce travail moi aussi. Et j'ai résumé mon expérience A  travers trois métaphores. Elles me semblent dévoiler assez bien le management, tel qu'il est et donc résumer le travail auquel chaque manager doit s'attendre.


La métaphore du pompier

Comme le pompier, le manager répond aux urgences imprésibles. Ce n'est pas une anomalie de fonctionnement. C'est la nature mASme de sa fonction. Sans doute, comme le pompier, réfléchit-il dans l'intervalle aux meilleurs modes d'intervention en cas de renouvellement des crises. Mais il ne peut évacuer totalement les incertitudes. Le paradoxe de son travail, c'est donc, de prévoir mais de garder toute sa fraicheur pour faire face aux multiples imprévus qui ne manquent pas de se présenter. Si ce travail qui consiste A  AStre sur la brèche, A  reprendre constamment les mailles d'un filet qui doit exister mais n'arrASte pas de se défaire, A  écraser les flammèches qui recommencent sans cesse A  prendre feu vous surprend, il est peut-AStre important de ne pas rASver, et de vous attendre A  une carrière difficile.


Ceux qui ne voient pas le réel I

Au cours d'un séminaire, un participant exprime une opinion qui lui parait tellement édente, qu'il conclut en martelant la le du poing :
- VoilA  des faits. VoilA  quelque chose d'indiscule ! - Quelqu'un lui fait remarquer que justement c'est discule, et que ce n'est pas un fait puisque cela ne s'est pas encore produit.
La réponse arrive, triomphante :


- Eh bien ! Ce devrait AStre un fait - (sic).



Le rhéostat

Vous AStes-vous demandé quel serait l'image qu'un rhéostat pourrait avoir de sa fonction, s'il avait la conscience ?
J'ai l'impression qu'il pourrait penser qu'on l'a construit pour faire un travail absurde. - Est-ce que cela a du sens ? De temps en temps je ferme le chaud. De temps en temps je ferme le froid. Que doivent penser les gens ? Que je n 'ai aucune consistance, aucune idée dans la tASte ? Ce n 'est pas comme la chaudière. En voilA  une qui a de la chance. VoilA  un travail clair. Je te fournis des calories, toujours plus de calories. C 'est prodigieux ! Mais moi, alors, quel métier d'abruti ! -
Et pourtant, c'est lui la pièce essentielle des systèmes. Le manager peut souvent avoir l'impression de faire un métier mineur d'abruti A  côté des chercheurs, des spécialistes de la gestion financière, des experts en droit commercial Mais le système que constituent les organisations qui sont le tissu de la société repose sur l'action rhéostatique des managers.

Le coureur automobile
La conclusion est que le manager pour AStre efficace doit, comme le coureur automobile, constamment avoir la main sur le changement de tesse. Le meilleur coureur n'est pas celui qui casse la mécanique, échauffe les pneus, coule les bielles C'est celui qui selon la courbe de la route, l'inclinaison de la montée, l'état du revAStement utilise au mieux chacune de ses 15 tesses. Cette métaphore nous introduit au coeur de ce qui constitue le sujet de ce livre. C'est que le management est essentiellement une suite d'actions en situation. C'est une suite d'actions tout au long du jour en réponse A  des stimuli du système. Le manager doit AStre constamment prASt A  changer de tesse, A  accélérer, A  freiner, A  réparer. C'est peut-AStre moins noble que ce qu'on s'était imaginé. Mais c'est ce qui est !





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