La machine d'Hollerith
Si j'insiste sur ces faits, c'est que les mASmes phénomènes jouent évidemment dans l'entreprise et nous renseignent sur le rôle possible du manager.
Dans le monde du travail ont eu lieu quelques expériences fondamentales qu'il vaut la peine de garder toujours A  l'esprit pour bien comprendre de quoi est faite la vie quotidienne de nos ateliers ou de nos laboratoires. Une des plus célèbres est celle de la machine d'Hollerith, ancAStre des ordinateurs et qui fait le bonheur de tous les historiens de l'informatique4. Cette machine devait traiter des sectiunes pour le recensement de San Francisco. C'était la première du genre et son concepteur pensait que les opérateurs devaient, avec de l'entrainement, arriver A  traiter 550 sectiunes par jour. On le leur dit. Ils y arrivèrent après six semaines d'apprentissage. On essaya de leur demander d'augmenter la production. Ils y réussirent difficilement et se plaignirent bientôt d'une fatigue insupporle. Il fallut donc recruter des opérateurs supplémentaires. Cette fois on ne leur dit rien. Ignorants des nonnes, ces nouveaux apprirent donc le fonctionnement de la machine sans idée préconA§ue et au bout de trois semaines ils atteignaient 700 sectiunes. Au bout des six semaines qu'avait duré l'apprentissage des premiers, ils étaient arrivés sans fatigue A  traiter 900 sectiunes.
Disons que ces phénomènes d'induction ne sont pas unilatéraux. Comme pour le pouir, il s'agit d'actions bilatérales. D'abord des courants de ce genre existent au sein de tre équipe pour les collaborateurs entre eux. Il se produit des osmoses, des capillarités et cela surtout A  partir de certaines personnalités dans lesquelles les autres ont confiance, en qui ils reconnaissent une compétence ou enfin qui incarnent A  leurs yeux l'idéal de ce que cherche le groupe. Ces personnalités jouent le rôle de leaders officieux dans un groupe et selon la position qu'elles occupent par rapport A  us, le groupe us suivra plus ou moins.
Une certaine induction agit sur us A  partir de s collaborateurs. Le manager qui annonce : - Appelez-moi Léon -, qui veut parler exactement comme les collaborateurs, manifeste que non seulement il subit l'induction mais qu'il s'y soumet. La force d'induction du groupe est d'autant plus forte que le groupe est plus nombreux. Il vient un moment où le groupe ne peut plus AStre animé, motivé par ces mASmes lois. Il devient une masse pour laquelle d'autres lois psychologiques entrent en jeu.
A€ l'inverse s collaborateurs subissent des inductions émanant de us. L'AStre humain est particulièrement sensible aux inductions de trois sortes de personnes :
a) les personnes qui l'aiment et qu'il aime ;
b) les personnes qui ont pouir sur lui et qui en un sens arbitrent en partie son destin ;
c) les personnes en qui il a confiance. Les paroles et les attitudes qui émanent de ces personnes sont des moteurs intérieurs pour l'intéressé.
Le manager a donc une influence certaine au titre de (b), et on peut l'espérer au titre de (c). En revanche, aucune induction ne se produit, (ou mASme des inductions contraires sont engendrées) de la part de personnes, non aimées, non respectées, en qui on n'a pas confiance et qui n'ont aucun pouir sur nous. Si tel est le cas d'un manager, l'exercice de sa fonction devient très problématique.
En un sens on peut dire que les collaborateurs sont le haut-parleur de l'état d'esprit
Ce pouir est d'autant plus perceptible que le groupe est petit. Dans le cas de managers intermédiaires, c'est souvent le cas, et ils ont ainsi sans le sair et quoi qu'ils fassent une influence considérable en un sens ou dans l'autre. On comprend encore mieux ici pourquoi, ainsi qu'on le yait au chapitre 2, il faut une certaine distance entre le manager et ses collaborateurs (distance ne signifiant pas surplomb) pour que cette sorte de courant se produise. Sans elle aucune induction n'est possible.