Méfions-nous de tout ce qui est visible. Du côté des faiblesses, ce qui est apparent risque fort de n'AStre qu'un leurre destiné A  attirer les concurrents qui y perdront du temps et gaspilleront des ressources. Du côté des forces, les vériles avantages concurrentiels doivent AStre gardés secrets de faA§on A  conserver un caractère inimile qui les protégera dans le temps. Les avantages batis autour de la technologie et des services ne font pas partie de cette catégorie. Ils sont indispensables mais trop fragiles pour AStre suffisants. C'est dans son inspiration collective, son ame, qu'une entreprise peut trouver le moyen de construire avec ses clients un type de relation qui n'appartient qu'A  elle et qui, quand les décisions se prennent - A  la marge -, comme c'est généralement le cas, lui assure leur fidélité. L'ame d'une entreprise est un élément immatériel, qui est donc invisible et peu analysable par la concurrence, qui apparait A  l'arrière dans la faA§on dont l'entreprise travaille avec ses clients et tout spécialement en dehors de l'acte d'achat mASme. Elle ne se décrète pas. Elle est l'aboutissement d'un long processus qui met en jeu les styles managériaux et l'élution des formes de pouir dans l'entreprise. Une entreprise au pouir classique, encore directement hérité de Fayol, centralisée, où le rôle de la hiérarchie est encore articulé autour du couple - commande-contrôle -, ressemble fortement A  toutes les autres entreprises de ce style. Elle n'a pas d'ame. Au contraire, une entreprise au pouir émergent, où l'information circule librement et rapidement, où le pouir de décision a donc pu AStre placé au plus proche du client, où l'initiative humaine prend le pas sur l'organisation et les - process -, sait transférer au client ce qui l'anime et ce qui la rend singulière et différente des autres. Ces deux types d'entreprise diffèrent sensiblement sur trois éléments clés : la perception client, le positionnement concurrentiel et les modes d'élaboration de leur stratégie. L'une, celle au pouir classique, sera perA§ue comme professionnelle, organisée mais cloisonnée, arrogante, gouvernée par les - process -, où les hommes disposent de peu de pouir de délégation. Les rapports avec elle seront - obligés -. Elle pense souvent disposer d'un avantage concurrentiel (technologie, service) très fort et avance visible sans peur de la concurrence frontale. Sa stratégie est l'affaire de la direction générale et il ne s'agit pas d'en dévier d'un pouce. L'autre, celle au pouir émergent, sait créer des rapports affectifs avec les clients où la relation humaine est primordiale et où la notion de plaisir est très présente. Elle fait preuve de souplesse, d'adap-ilité, et le travail en équipe est développé pour permettre la meilleure satisfaction possible de ses clients. Sa stratégie est émergente et est l'affaire de tous. Elle dispose bien sûr d'avantages sur le produits ou services mais c'est sur sa vitesse, son habileté A  exploiter des idées nouvelles, son type de relation indéfinissable qu'elle compte avant tout. Elle avance, peu visible de ses concurrents.
C'est ce qui permet aux petites entreprises de prendre le dessus sur les grosses, A  l'image de ce cocher grec, Antiloque, qui a su battre son concurrent Ménélas, alors que ce dernier possédait un attelage plus rapide. Il l'a fait parce qu'il possédait cette métis lui donnant la promptitude, l'habileté et l'intelligence nécessaires pour profiter des événements et saisir l'occasion qui passe.
Passer d'un type de pouir A  un autre est plein de pièges. Le risque est de uloir le faire, l'annoncer et s'arrASter en chemin. Ceci crée un vide identitaire et un simulacre de pouir affaiblissant l'entreprise en la plongeant dans un profond désarroi. C'est pourquoi les entreprises doivent doter leurs directions des ressources humaines des pouirs et des ressources nécessaires.