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ECONOMIE

L’économie, ou l’activité économique (du grec ancien οἰκονομία / oikonomía : « administration d'un foyer », créé à partir de οἶκος / oîkos : « maison », dans le sens de patrimoine et νόμος / nómos : « loi, coutume ») est l'activité humaine qui consiste en la production, la distribution, l'échange et la consommation de biens et de services. L'économie au sens moderne du terme commence à s'imposer à partir des mercantilistes et développe à partir d'Adam Smith un important corpus analytique qui est généralement scindé en deux grandes branches : la microéconomie ou étude des comportements individuels et la macroéconomie qui émerge dans l'entre-deux-guerres. De nos jours l'économie applique ce corpus à l'analyse et à la gestion de nombreuses organisations humaines (puissance publique, entreprises privées, coopératives etc.) et de certains domaines : international, finance, développement des pays, environnement, marché du travail, culture, agriculture, etc.


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Le cnrs et la recherche scientifique



Introduction


Parmi les activités économiques, la recherche fondamentale est probablement une des plus mal connue du grand public1. Il en a, en effet, une vision plutôt mythique, celle d'une sorte de - république des savants - qui vivrait dans le rAS, hors du monde et du temps. Cette vision, qui n'est pas fausse, ne serait pas pour déplaire aux chercheurs eux-mASmes2. Ils la rendiqueraient mASme volontiers. Elle est cependant décalée par rapport aux réalités, car la recherche est soumise d'une faA§on ou d'une autre aux dures lois de la concurrence. La vision qu'en ont les dirigeants d'entreprises - surtout dans les PME - est sount A  peine plus précise. Ils ont du mal A  se situer par rapport A  son organisation et A  ses modalités de fonctionnement. C'est qu'en France, la recherche fondamentale qui appartient pour l'essentiel au monde du - public - reste loin de celui des - affaires -.
Cependant, tout en étant dirsifiée presque A  l'infini dans le détail, la recherche fondamentale franA§aise possède dans sa globalité une identité forte. Elle la tire d'une combinaison particulièrement complexe d'institutions, de règles et de procédures, de statuts professionnels, liés A  son appartenance A  la fonction publique, qui viennent s'entremASler ac des - us et coutumes - issus d'une longue tradition professionnelle : celle de la liberté de penser et d'agir au nom de la supériorité de la connaissance et de la fécondité de la science.
Au sein de cette recherche publique, le Centre National de la Recherche Scientifique (le CNRS) joue, depuis la deuxième guerre mondiale, un rôle central dans ce qui peut AStre appelé notre système national de recherche1. Il en constitue un bon analyseur, permettant de mettre en évidence, dans des contextes économiques et sociaux de plus en plus exigeants, ses difficultés de gestion mais aussi la puissance motrice de ses fondements.


Historique

Le CNRS peut AStre considéré comme une entreprise publique de production de connaissances scientifiques. Fruit d'une histoire longue qui associe celle de la - Nation franA§aise - A  celle de sa science, il est né en octobre 1939 par un regroupement de quatre organismes et structures préexistants1 :
- la Caisse Nationale de la Recherche Scientifique (la CNRS) créée en 1935 en héritage d'une Caisse des Recherches Scientifiques (CRS), elle-mASme créée en 1901 pour - encourager la recherche - ;
- le Centre National de la Recherche Scientifique Appliquée (CNRSA) créé en mai 1938, en héritage de l'Office National des Recherche Scientifique et Industrielle et des inntions (ONRSI) lui mASme créé en 1922;
- le Service Central - de gestion de la recherche -créé en décembre 1936 ;
- le Conseil Supérieur de la Recherche Scientifique (CSRS) créé en avril 1933.
Par le biais de ce regroupement, le CNRS a hérité des missions de base qui, pour l'essentiel, demeurent encore les siennes. Elles constituent autant d'orientations de la part des pouvoirs publics franA§ais qui, dans la grande tradition - colbertiste -, sont constamment A  la recherche de solutions institutionnelles et organisation-nelles centralistes, en vue de rendre compatible un individualisme dominant ac les exigences d'une organisation collecti2. Ces exigences se sont singulièrement renforcées en raison des évolutions des conditions de production des connaissances scientifiques et des demandes de mobilisation de ces dernières au profit des besoins d'innovations A  finalités militaires (la défense nationale), économiques (la compétitivité de la France et des entreprises franA§aises dans la concurrence internationale) et sociales (qualité de vie et bien AStre des populations).
Le décret de 1982 qui a fait du CNRS un élissement Public A  caractère Scientifique et Technologique (EPST) placé sous la tutelle du ministère chargé de la recherche, lui a donné pour mission1 :
' d'évaluer, d'effectuer ou de faire effectuer toutes recherches présentant un intérASt pour l'avancement de la science, ainsi que pour le progrès économique, social et culturel du pays ;
' de contribuer A  l'application et A  la valorisation des résultats de ces recherches ;
' de délopper l'information scientifique et technique, en favorisant l'usage de la langue franA§aise ;
' d'apporter son concours A  la formation A  la recherche et par la recherche ;
' de participer A  l'analyse de la conjoncture scientifique nationale et internationale et de ses perspectis d'évolution en vue de l'élaboration de la politique nationale dans ce domaine.


La place du CNRS en France et dans le monde

De par les moyens qu'elle consacre A  la recherche, la France se situe parmi les grandes nations scientifiques : son budget de recherche/déloppement qui était de 183,2 milliards de francs en 1996, correspondait A  2,33 % de son PIB. La recherche publique représentait A  cette date quelque 89,4 milliards (dont plus de la moitié pour le secteur militaire) et employait 156 300 personnes (équivalent temps-plein) dont 38 400 dans les organismes de recherche. Son effort de recherche la place au troisième rang mondial derrière le Japon (2,78 %) et les états-Unis (2,58 %), nettement au-dessus de la moyenne européenne (1,84 %). La place du CNRS dans le système franA§ais de recherche s'est accrue au fil des temps. Son budget annuel avoisine aujourd'hui les 15 milliards de francs - dont 13,7 milliards en subntion de l'Etat - et ses 26 000 - agents - sont mobilisés dans quelque 1 200 structures de recherche de dirses natures.
Sa taille, qui fait du CNRS l'institution de recherche la plus grosse de l'Union Européenne, ne va pas sans poser quelques problèmes dans le paysage national. Elle est sount perA§ue par les scientifiques franA§ais comme la source principale d'une lourdeur bureaucratique insupporle1. Elle porte également ombrage A  sa - tutelle - ' les services du ministère en charge de la recherche - , la position dominante du CNRS dans l'ensemble du système franA§ais de recherche conduisant A  donner A  sa politique un rôle directeur de fait, dans de nombreux domaines scientifiques2. Les problèmes proviennent également de l'écart de poids qui existe entre le CNRS et les autres composantes du système national de recherche. Un tel écart le fait percevoir comme hégémonique par ses différents partenaires ' en particulier unirsitaires ' qui tendent A  dénoncer son - arrogance - ac d'autant plus de force qu'ils ont eux-mASmes quelques difficultés A  organiser leurs activités de recherche.
En fait, on peut dire que depuis sa création le CNRS, se trou structurellement dans une situation difficilement tenable en raison de ce qui lui est demandé. Il doit AStre capable, de par ses actions, de favoriser de faA§on féconde et efficiente une production conjointe de noulles connaissances et d'innovations utiles pour l'économie et la société. Pour cela il a été conA§u A  la fois comme une - agence d'objectifs - et une - agence de moyens -, et mis dans une - position carrefour - qui lui demande d'AStre capable de continuellement rassembler des composantes du système franA§ais de science et technique dont les fondements - sociétaux - poussent A  la dissension1. Ainsi s'expliquent les propositions récurrentes de - démantèlement - du CNRS au profit de combinaisons de dirs instituts spécialisés, et en mASme temps les renoncements, par incapacité A  faire mieux, au regard des objectifs affichés2.
Les difficultés que rencontre le CNRS sont accentuées par le fait qu'il a vocation A  couvrir la totalité des disciplines ou champs scientifiques, y compris ceux relevant des sciences humaines et sociales3. Il est, en effet, une des rares institutions de recherche au monde réellement - omnidisciplinaires -. D'un point de vue des productions de connaissance, cette caractéristique lui ouvre en interne des potentialités fabuleuses d'exploration de champs nouaux de connaissances. Mais A  l'inrse, l'immensité du front auquel il se trou confronté l'obligérait, pour disposer d'une masse critique connable dans chacun des domaines qui le concerne, A  des moyens hors de sa portée.
En quelque sorte - généraliste -, le CNRS ne peut dès lors prétendre remplir connablement ses missions que dans une double perspecti d'association ac de multiples partenaires plus spécialisés que lui ' autres institutions de recherche franA§aises ou étrangères, élissements de formations supérieures, entreprises ' , et de déplacements stratégiques par rapport A  des champs scientifiques jugés essentiels A  explorer. Amené A  faire vivre harmonieusement en son sein des communautés scientifiques dont les pratiques de recherche sont extrASmement variées, le CNRS est donc contraint d'innter des formes organisationnelles qui autorisent cette grande dirsité tout en maintenant la force stratégique que lui permet son unicité institutionnelle. Il lui faudrait pour cela une très grande plasticité de structure et de fonctionnement, celle qu'il avait A  sa création et que, malheureusement, il a largement perdue.
En effet, la dynamique institutionnelle de l'ensemble des composantes constitutis du système national de recherche, l'a peu A  peu englué dans un double moument d'institutionalisation et de complexification croissante. D'une part le CNRS a été le support principal du grand moument d'intégration de la recherche dans la fonction publique depuis la réforme de 1959 qui a institué le - statut de chercheur -, jusqu'A  la fonctionnarisa-tion de ses personnels en 19841. D'autre part, il se trou inséré dans une multiplication régulière d'institutions parties prenantes A  notre système national de recherche. Il s'agit d'un côté des élissements publics spécialisés dans la réalisation de la recherche : les autres EPST, des EPIC, dirs élissements administratifs ainsi que les élissements d'enseignement supérieurs (Unirsités et écoles), ces derniers ayant retrouvé leur pleine vocation A  faire de la recherche1. Il s'agit de l'autre des dirses structures ministérielles nationales complétées par les collectivités territoriales et par la Commission des Communautés Européenne, de mASme que les structures de recherche d'autres pays ac lesquels se déloppent des partenariats croissants. Jouant des rôles accrus de co-financeur, toutes exigent pour le moins d'AStre partie prenante A  la définition des politiques scientifiques et ulent avoir leur mot A  dire dans la création et la gestion des structures de recherche. Il s'agit enfin des entreprises qui, soumises A  des formes renoulées de concurrence et de contraintes de gestion, sont amenées elles aussi A  délopper des partenariats accrus de recherche pour toute la partie - amont - de cette activité2.


Les objectifs fondamentaux du CNRS

Le choix fondamental de faire du CNRS une vérile entreprise de recherche se positionnant de faA§on privilégiée sur la réalisation de la science lourde mais dans une perspecti d'ourture complète au milieu unirsitaire, A  l'international et aux entreprises, a été fait par la direction générale du CNRS, au milieu des années 1970. Depuis cette époque, il s'est maintenu ac constance, dictant ses renforcements d'objectifs .
Le déloppement des capacités de recherche unirsitaires l'avait amené A  créer dès 1966 des Laboratoires Associés qui lui ont permis de dépasser des soutiens individuels, jusque-lA  dominants2. Cette politique acti d'association, qui restait au coup par coup, a été prolongée par un soutien beaucoup plus structuré, en proposant aux élissements d'enseignement supérieur de délopper des politiques contractuelles globales basées sur des orientations communes de politiques scientifiques de - site -3. Il est automatiquement résulté de cette politique d'association et de programmation, une extension de son rôle d'évaluation et d'orientation des activités de recherche.
Pour accomner cet élargissement de ses interntions structurelles, le CNRS a été amené A  délopper des moyens accrus de stratégie scientifique A  trars la mise en place de schémas stratégiques couplés A  des s d'action de département. Pour appuyer la mise en œuvre des orientations stratégiques ainsi élaborées, il a déloppé des politiques actis de programmes ac la création - d'Actions Thématiques Programmées - (ATP), de - Programmes Interdisciplinaires de Recherche - (PIR), de programmes inter-départements et inter-insti-tutions, nationaux et internationaux. Cette politique de programme lui a permis d'apporter des moyens supplémentaires aux laboratoires pour les orienter sur des objectifs jugés prioritaires1.


L'alourdissement des coûts des équipements scientifiques liés au déloppement de ce qui a pu AStre appelé la - big science - d'abord dans la physique nucléaire et des particules ainsi que dans les sciences de l'unirs, puis dans les sciences de la vie ' sans parler des équipements informatiques - , l'a conduit A  jouer un rôle grandissant dans le financement des grands équipements scientifiques nationaux et internationaux nécessaires A  l'acquisition et aux traitements de données. Ces équipements qui ont entrainé la constitution de consortiums de recherche internationaux de plus en plus gros, fonctionnant sur programmes, expliquent la création des deux instituts IN2P3 et INSU2.
Tout A  fait logiquement, ces grands mouments n'ont pu conduire qu'A  un renforcement des politiques d'ourture de la recherche franA§aise A  l'international ac la multiplication d'accords de coopération scientifique bilatéraux ou la mise en place de programmes internationaux de coopération scientifique. Ces dernières années, le plus important en la matière a été cependant la recherche d'une insertion forte des scientifiques franA§ais dans un espace scientifique européen A  trars l'organisation de leur présence dans les Programmes Communautaires de Recherche/Déloppement1.
Enfin, la volonté de renforcer les coopérations de recherche ac les entreprises a conduit le CNRS d'une part A  se structurer pour faciliter les contacts par la présence d'interfaces appropriées - en particulier ac la création du Département Scientifique des Sciences pour l'Ingénieur en 1976 - , et d'autre part A  rechercher des modalités de coopération qui dépassent elles aussi de simples opportunités contractuelles pour s'inscrire dans des politiques de programmation de moyen terme, éntuellement appuyées sur des laboratoires communs de recherche. Ce processus s'est inconteslement accéléré depuis le début des années 1980, plus de 3 800 contrats de collaboration de recherche ac près de 1 000 entreprises étant par exemple en cours en 1994.


L'organisation du CNRS et son fonctionnement

MASme s'il est fortement incité par sa tutelle A  tirer des ressources croissantes de ses activités, on a vu que l'essentiel des ressources du CNRS nait du budget de l'état. Elles lui sont classiquement allouées dans le cadre de la loi de finance A  trars le budget du ministre en charge de la Recherche. Le CNRS est donc soumis, comme toute la fonction publique, A  la règle de l'annualité budgétaire. Cette règle lui pose un problème bien connu de tous les gestionnaires publics : la nécessité de disposer chaque année des - Crédits de Paiement - voulus pour couvrir connablement les - Autorisations de Programme - correspondantes, de faA§on A  lui permettre de faire face A  ses engagements pluri-annuels en particulier en terme d'instissement et - d'Actions Incitatis -. Dans un contexte de régulation budgétaire rampante, cette gestion a été l'objet de tensions particulièrement gras au milieu des années 1990.
Un autre problème budgétaire majeur est constitué par le poids structurel considérable des dépenses de personnel - ac quelque 11 milliards elles représentent 80,8 % du budget de 1998 - qui ne fait que s'accroitre au cours des ans sous un double effet de ciseau lié au vieillissement des effectifs et au blocage de la progression du budget global. Il en résulte que les moyens de fonctionnement dont disposent les laboratoires dans le cadre de la subntion de l'état, tendent A  denir de plus en plus limités : ils étaient de 1,5 milliard de francs en 1998. Cette situation conduit les laboratoires A  fonctionner pour une part croissante sur des contrats1.
Produits de réaménagements réguliers au gré des changements de directeurs ainsi que des ambitions politiques et des critiques affichées par sa tutelle au regard des disponibilités budgétaires, l'organisation administrati de base du CNRS, telle qu'elle se présente aujourd'hui, n'a pas d'un point de vue formel d'originalités majeures par rapport aux grandes structures organisa-tionnelles franA§aises. Elle se présente elle-mASme comme - alliant cohésion et déconcentration -2. L'originalité du CNRS réside plus dans ses unités de production que sont les laboratoires, et dans son système d'évaluation.
En matière de - structure de gournement -, le CNRS est dirigé par un Directeur Général nommé en conseil des ministres pour trois ans, renoulable une fois. Le Directeur Général est - chapeauté - par un Conseil d'Administration dans lequel siège sa tutelle et dont le président est lui aussi nommé en Conseil des ministres1. Ce Conseil doit fixer les grandes orientations de la politique du CNRS après avis d'un Conseil Scientifique. Il délibère sur les mesures générales relatis A  son organisation et son fonctionnement, en particulier sur les budgets et sur toutes les mesures d'ordre financier (décisions modificatis, donations ou legs).
En - direction centrale - le Directeur général s'appuie sur :
- la Direction de la stratégie et des programmes qui organise la politique scientifique ;
- quatre directions fonctionnelles : la Direction des relations ac l'enseignement supérieur, la Direction des relations internationales, la Mission des relations ac les entreprises et la Mission de l'information scientifique et technique ;
- un Secrétaire général qui contrôle toutes les structures de gestion - budget et affaires financières, ressources humaines, affaires juridiques, systèmes d'information ' , auxquelles a été ajouté un - Bureau de pilotage et de coordination -2 ;
- sept Directions scientifiques qui constituent les structures opérationnelles de la gestion des laboratoires de recherche et des chercheurs1. Leur rôle est de gérer des - portefeuilles de laboratoires - et des personnels qui leurs sont associés. A€ ce titre, ils ont A  déterminer les structures des concours de recrutement et des promotions par répartition des postes disponibles chaque année ; A  affecter aux laboratoires les personnels et les moyens budgétaires dont ils disposent - fonctionnement et instissement - en principe en fonction d'orientations scientifiques préalablement définies ; A  suivre le bon usage de ces moyens par les laboratoires en relation ac leurs orientations et les résultats de leurs activités.
En - décentralisé -, dix-neuf Délégations Régionales qui sont coordonnées par le Secrétaire général, ont comme rôle d'assurer, par rapport aux laboratoires et aux chercheurs, une mission de gestion (administrati, financière, du personnel et des contrats), ainsi qu'une expertise de proximité destinée A  les assister dans ces mASmes activités de gestion. Elles ont également un rôle de relais de - politique scientifique - en région (représentation, animation, coordination).
Les lieux où se fait la recherche ' les laboratoires ou - Unités de Recherche --, sont nettement plus originaux par rapport au fonctionnement classique tant des organisations publiques que des entreprises privées, ac leurs conditions de création, de fonctionnement et d'évaluation. Ces laboratoires couvrent la totalité des champs scientifiques suivant des formes de spécialisation qui finalement relènt d'un compromis entre l'imagination créatrice des chercheurs et la volonté - structurante - des gestionnaires. Ils sont imtés sur la totalité du territoire ' certain pouvant mASme l'AStre A  l'étranger - , ac une polarisation forte dans trois régions : l'Ile-de-France en position dominante, Rhônes-Alpes et Pronce-Côte d'Azur1.
D'un point de vue formel, le cœur de ce qui peut AStre appelé - le système de réalisation de recherche du CNRS - est constitué par trois types - d'Unités - :
- les - Unités Propres - au CNRS - 221 au total - qui relènt exclusiment de sa responsabilité ;
- des unités - Unités Mixtes - ' en nombre de 548 -qui associent A  égalité le CNRS A  un ou plusieurs partenaires dans des perspectis stratégiques communes : sorte de - joint nture -, le CNRS y est co-responsable de la totalité des décisions prises et évalue la totalité des personnels qui y travaillent ;
- des Unités de Recherche dans lesquelles le CNRS se trou en position d'apport de moyens, ces unités étant créées par d'autres. Il s'agit d'une part des - Unités Propres de Recherche de l'Enseignement Supérieur -Associées - (UPRES-A) qui, au nombre de 247, sont en cours de mise en place dans le cadre de la phase actuelle de contractualisation tripartite (ministère-unirsités-CNRS) : le CNRS évalue leurs activités scientifiques et ses seul personnels. Il s'agit d'autre part des 259 - Unité de Recherche Associées - (URA) destinées A  disparaitre ac l'achèment de la procédure de contractualisation.
Ces types d'unités viennent plus ou moins s'articuler sur dirses formes de structures de recherche destinées A  favoriser deux propriétés jugées indispensables pour la fécondité de la recherche : son ourture et son renoullement1. Toutes les unités ont en principe des existences précaires. Créées ou associées au CNRS pour quatre ans sur décision du Directeur général, elles font l'objet d'une évaluation finale qui conduit A  décider ou non de leur renoullement. MASme si l'age moyen des unités est élevé - supérieur A  12 ans -, et si certaines d'entre elles existent depuis la création du CNRS, il n'en demeure pas moins qu'en moyenne 10 % des unités soumises chaque année A  évaluation font l'objet d'un moument statutaire. Cette situation suffit A  donner une validité A  la procédure d'évaluation qui est extrASmement lourde et coûteuse.
Les structures formelles minimales de direction des unités de recherche sont très limitées. Ces dernières disposent d'un Directeur qui a pour rôle d'élaborer et de mettre en œuvre le projet scientifique de l'Unité, ainsi que de se porter garant des résultats tout en devant satisfaire les - attentes du personnel de l'unité -. Son autorité hiérarchique sur les chercheurs est limitée A  l'usage des moyens du laboratoire. Il est nommé pour quatre ans - dans la limite de trois mandats consécutifs - par le Directeur général du CNRS (seul ou conjointement en fonction des types d'unité), sur proposition des Directeurs scientifiques et après avis du Comité National et du - Conseil de laboratoire - quand il existe1. Ce Conseil de Laboratoire, composé en partie de membres qu'il nomme et en partie d'élus des personnels reconnus comme membres du laboratoire, est destiné A  l'assister pour tout ce qui concerne la vie scientifique et administrati.
Ces unités, quelle que soit leur nature, fonctionnent ac des structures et des pratiques qui peunt AStre extrASmement variées, mASme au sein d'une discipline ou d'une spécialité spécifique. Il existe en effet des laboratoires plus ou moins personnalisés, plus ou moins institutionnalisés en fonction de leur taille, mais surtout en fonction de leur histoire et des personnels qui les composent. Chaque laboratoire constitue ainsi une entité fortement autonome et originale dont l'équilibre et la fécondité collecti dépendent largement d'une subtile alchimie vis-A -vis de laquelle la personnalité et le savoir-faire du directeur jouent sount un rôle déterminant. Sount plus que le CNRS lui-mASme, le laboratoire constitue pour les chercheurs, leur base de référence. Ainsi s'explique le grand attachement des chercheurs A  - leur laboratoire - dans lequel ils aspirent sount A  faire toute leur carrière. Cela est vrai mASme quand ils travaillent dans des laboratoires où ils sont numériquement minoritaires et sous la responsabilité d'un directeur qui appartient A  une autre institution que la leur2.
L'outil d'évaluation dont dispose le CNRS est constitué par le Comité National de la Recherche Scientifique. Le - Comité National -, qui est statutairement indépendant du CNRS, en constitue cependant un rouage essentiel1. Il évalue les laboratoires de recherche et les activités des chercheurs, et contribue A  la prospecti scientifique A  trars l'élaboration d'un - rapport de conjoncture -. Il est organisé A  la base en quarante - sections - constituées par référence A  de grandes disciplines scientifiques et en deux commissions interdisciplinaires respectiment dévolues A  la gestion et A  la valorisation de la recherche. Ces sections, qui élisent leur président en leur sein, sont composées de 21 membres, 14 étant élus par les personnels de recherche et 7 nommés par le ministre en charge de la Recherche. Elles sont réparties auprès des directions scientifiques en fonction des domaines de recherche qui relènt de leur responsabilité2.
Au niau des Départements Scientifiques, le Comité National est constitué par des Conseils de Département qui élisent également leur président en leur sein et comportent entre autre un représentant des sections correspondant aux départements. En règle générale, il intervient en deuxième instance dans les procédures. Le dernier niau est celui du Conseil Scientifique qui, comme on l'a vu, siège auprès du Directeur général tout en ayant la particularité d'AStre présidé par lui1.


Les relations ac l'extérieur


La complexité du gournement du CNRS n'ayant d'égal que le formalisme de ses règles de fonctionnement attesté par les procédures auxquelles il est soumis, son pilotage efficient en relation ac l'ensemble du système public de recherche demande beaucoup de dextérité et de philosophie Cependant, cette complexité n'est pas le simple fruit d'une accumulation de - strates - historiques qu'il suffirait de dépoussiérer par une grande réforme. D'une certaine faA§on, elle est voulue pour disposer, A  la franA§aise, d'un équilibre de pouvoirs jugé nécessaire au maintien d'une pluralité et d'une liberté interne au système de production scientifique. Cette pluralité et cette liberté sont en effet considérées comme une des bases essentielles de sa fécondité. Ainsi personne, quelle que soit sa puissance formelle, n'est en mesure de réellement dominer l'ensemble du système. Chacun est obligé de composer ac les autres. Il en résulte par ailleurs que ce système est le siège de tensions structurelles, multiples et récurrentes. Elles traduisent les dirgences qui existent en son sein, sur la nature et la légitimité des rôles de chacune de ses parties prenantes.
Il existe un premier ensemble de tensions entre les - gestionnaires administratifs - et les - gestionnaires scientifiques -, qui passent A  l'intérieur du CNRS entre le Secrétariat Général, la Direction de la Stratégie et des Programmes, et les directions des Départements Scientifiques, autour de la programmation scientifique et budgétaire, ainsi qu'autour de la décentralisation de leur exécution. On peut dire pour simplifier que les directions des départements scientifiques rendiquent, au nom de leur légitimité scientifique et de l'efficience, un fonctionnement autonome sur la base de moyens arbitrés dans le cadre d'orientations scientifiques dans la définition desquelles elles joueraient un rôle majeur, ac pleine délégation pour la gestion de ces moyens1. A€ l'inrse, le secrétariat général, qui est perA§u par les scientifiques comme - l'œil du Budget -, rendique au nom de la rigueur dans la gestion des moyens de la recherche une forte centralisation dans la gestion de ces derniers au sein des services centraux ou décentralisés relevant de son autorité2.
Un deuxième ensemble de tensions existe entre - le politique - et - les services -. Il passe entre la direction du CNRS et sa tutelle. En effet, on a vu que celle-ci était seule habilitée par décret A  fixer les structures organisa-tionnelles de base que sont les Départements Scientifiques. De mASme on a vu que, par décision ministérielle, elle nomme et révoque le Secrétaire général et les directeurs de ces départements, mASme si c'est sur proposition du Directeur général. Enfin, elle nomme également une proportion importante des membres du Comité national. Par ce biais, le politique dispose en France d'un pouvoir de décision exceptionnel par rapport A  ce qui existe dans les grandes démocraties occidentales. Il entend ainsi peser directement non seulement sur les grands choix d'orientation, mais aussi sur des arbitrages plus au quotidien qui ont sount plus d'importance que les premiers pour la vie des chercheurs1.
D'une certaine faA§on ces tensions sont prolongées par celles qui existent autour de - l'auto gestion - des chercheurs, entre les directions des départements scientifiques et le Comité National. Elles touchent également les rapports qui existent entre la légitimité scientifique et d'idéologie dans les procédures d'évaluation et d'affectation de moyens. En effet, le mode de désignation du Comité National combinant élections sur listes syndicales et nominations directes par le politique, en fait potentiellement un lieu de confrontations idéologiques susceptibles d'introduire des distorsions substantielles dans ses procédures d'évaluation. Ce danger peut justifier les prétentions d'interntion des directions des départements scientifiques au nom du respect de l'équité. Mais les mASmes risques de déviance existent pour elles, ce qui peut les rendre tout aussi suspectes dans leurs interntions. Par ailleurs, le Comité National s'appuyant sur sa composition quasi exclusi de scientifiques, tend A  se considérer comme une sorte de - parlement sourain - des scientifiques. Il tirerait sa souraineté de sa légitimité scientifique et de sa compétence d'expertise, liée A  sa composition et A  son organisation, ce qui justifierait sa posture de contestation du droit statutaire de la direction du CNRS A  ne pas suivre les avis qu'il lui donne1.
Des tensions existent enfin, entre la notion de - science libre - et celle de - science programmée -. Elles se manifestent entre la direction du CNRS et ses partenaires unirsitaires, A  trars les processus de soutien aux équipes. Pour ces derniers, le rôle du CNRS doit se limiter A  apporter des soutiens aux laboratoires sur la seule base de - l'excellence - attestée par l'évaluation des sections du Comité National dans lesquelles, rappelons-le, siègent en proportions substantielles des représentants des enseignants chercheurs. Le CNRS considère au contraire qu'il lui appartient de moduler ses soutiens au-delA  de l'excellence, en fonction de ses propres priorités stratégiques. Il cherche donc en accomnement de son renforcement stratégique A  distinguer le rôle d'évaluation du Comité National, qui aurait une portée générale, de son propre rôle de soutien, qui aurait une portée spécifique1.

Les personnels du CNRS et leur - culture -
Les - Ressources Humaines - constituent inconteslement l'enjeu majeur de la gestion du CNRS, non seulement parce que les coûts de personnel représentent plus de 80 % de son budget, mais surtout parce qu'on peut considérer qu'il - n'est de recherche que d'homme -. En la matière, malgré leurs nombreux efforts, les gestionnaires du CNRS ne parviennent pas A  endiguer les méfaits d'une démographie catastrophique qui a pour conséquence d'engendrer un déséquilibre important de sa pyramide des ages ac des situations plus ou moins gras selon les corps et les milieux scientifiques. C'est ainsi que 50 % de ses agents se trount dans la tranche d'age 40-55 ans, leur moyenne d'age s'élissant A  46,2 ans. Cette situation est le résultat d'un ralentissement dans les recrutements, couplé A  des départs en cours de carrière qui se sont peu A  peu réduits au fil des temps pour denir quasiment nuls.
Les contradictions qui existent entre les fondements identitaires de ses personnels, les bases statutaires de ses corps et les exigences de la production et de la diffusion des connaissances dans le monde moderne, sont également mal surmontées. Dans un contexte de limitation des recrutements, l'essentiel des actions se trou limité A  une gestion d'un marché du travail interne fortement structuré par les réglementations et les procédures1. LA  où il y aurait besoin de fortes mobilités internes et externes, comme chez leurs homologues de l'ensemble de la fonction publique, les gestionnaires du CNRS gèrent au moins mal, dans le cadre d'un - emploi A  vie -, des silités professionnelles et géographiques de personnels - surprotégés - qu'ils compensent par des usages importants de personnel fortement précarisés : CES et vacataires2.
Le statut de base des personnels est en effet celui de fonctionnaire de l'état. Son obtention a été saluée par la majorité du personnel comme une grande victoire car il a été perA§u comme un aboutissement d'une longue rendication - légitime - de silité et d'indépendance. Il lui donne en effet toutes les protections voulues contre les risques - d'arbitraire - des gestionnaires A  trars de multiples instances A  forte présence syndicale qui interviennent dans toutes les étapes de procédures fortement formalisées intéressant tant les recrutements que les promotions, les affectations ou les sanctions. Il autorise également des cumuls de rémunération3.
Les personnels se répartissent dans deux ensembles de grands Corps. Il existe d'un côté ceux des Chercheurs qui, au nombre de 11 450, font de la recherche A  plein temps. La non fusion ac les corps des enseignants chercheurs a été obtenue de haute lutte par les syndicats des personnels de recherche qui y ont vu une autre grande victoire, créant ainsi une situation tout A  fait singulière dans le monde. Il existe de l'autre des corps d'Ingénieurs Techniciens et Administratifs (ITA). Ces derniers, au nombre de 13 850, apportent aux premiers un soutien technique dans différents domaines. Ce caractère double des corps, qui existe depuis l'origine, est destiné A  bien marquer des différences de rôles. Il se traduit par des différences fondamentales de gestion et par des sentiments de frustration des ITA par rapport au statut de - Chercheur - considéré comme le plus - noble -.
De faA§on classique pour la fonction publique, les corps correspondant aux ITA sont répartis dans les catégories en fonction des niaux de diplôme exigés pour les concours d'entrée. Ils sont subdivisés en grades qui correspondent A  des nombres variables d'échelons dotés chacun d'un indice de traitement qui sert de base aux rémunérations1. Ils sont répartis en dix - Branches d'Activités Professionnelles - (BAP) qui correspondent A  des grands domaines de spécialité. Leur gestion est également classique dans la fonction publique, ac un rôle central joué par les quatorze Commissions Administratis Paritaires (CAP) correspondant aux quatorze corps du CNRS et un Comité Technique Paritaire (CTP). Ils sont évalués par leurs responsables hiérarchiques qui les notent tous les ans. Les promotions se font au choix, A  la demande de la hiérarchie, après avis des CAP, complétées par des sélections professionnelles pour les changements de grade ou par concours internes pour les changements de corps. Les premières affectations se font A  l'initiati de la hiérarchie du CNRS. Ensuite, les affectations se font sur la base du volontariat, sauf en cas de fermeture de structure, la direction pouvant alors procéder A  des affectations d'office après le refus de trois affectations proposées, ou en cas de - mutation dans l'intérASt du service -.
Dans la pratique, la gestion des ITA échappe largement aux chefs de service qui pour un grand nombre d'entre eux ont largement démissionné. Les moyens coercitifs dont dispose la hiérarchie sont en effet limités et faiblement utilisés car jugés trop coûteux en temps au regard des résultats obtenus. Les moyens incitatifs sont A  peine plus importants et restent majoritairement indirects. La gestion la plus efficiente est donc celle du - volontariat incité par la persuasion -. C'est dans cet esprit qu'avait été créée A  la fin des années 1980, une Délégation aux Ressources Humaines ' aujourd'hui fusionnée ac la direction des personnels ' , dont la mission principale a été de travailler A  une dynamisa-tion de la gestion des ITA sur une base de déloppements professionnels s'appuyant sur une gestion beaucoup moins collecti et beaucoup plus personnalisée. Des s triennaux de formation ont été mis en place dans le cadre de cette politique. Ils ont débouché sur des s de formation de services et de laboratoires, l'instissement en formation représentant 2,35 % de la masse salariale en 1995. Un - Observatoire des Métiers - a également été créé. Il est présidé par un chercheur du CNRS spécialisé dans la GRH. Son but est d'analyser les évolutions des - Métiers - du CNRS et de mettre en place les actions voulues de reconrsion ou d'adaptation. De mASme, il a été mis en place un nouau dispositif destiné A  favoriser de plus grandes mobilités1.
Les chercheurs sont organisés en deux corps ' Chargés de Recherche et Directeurs de Recherche - , au sein de la seule catégorie A, et, au sein de ces corps, en grades. Leur positionnement dans ces corps et grades détermine leur niau indiciaire et leur rémunération de base2. Ils n'ont pas d'obligation statutaire d'enseignement3. Formellement, le seul point commun entre la gestion des chercheurs et celle des ITA est que les sanctions en cas - d'insuffisance ou faute professionnelle - relènt également des CAP. Il s'agit lA  de situations exceptionnelles, la matérialité de l'insuffisance devant AStre au préalable élie par le Comité National.
Ainsi, la pièce essentielle en ce qui concerne la gestion des chercheurs est le Comité National puisqu'il intervient pratiquement dans toutes les procédures qui ont un rapport ac leur carrière. Il fonctionne comme Jury de concours d'entrée dans la fonction publique pour l'admissibilité lors des recrutements et des changements de corps4. Il intervient pour les promotions en proposant A  la direction un classement pour les changements de grades. Tous les deux ans, il évalue leur travail en mASme temps qu'il évalue leur laboratoire1. Il donne son avis sur les affectations ainsi que sur les demandes de - Détachement - ou de - Mise A  Disposition -2. De faA§on A  améliorer la gestion personnalisée du parcours professionnel des chercheurs, la direction des ressources humaines a mis en place depuis l'automne 1995 des - entretiens approfondis -3.


Dans ce domaine, plus encore que pour l'évaluation des laboratoires, les rapports entre le Comité National et la direction du CNRS peunt faire l'objet de tensions. Le problème est celui des critères A  privilégier dans les stratégies de sélections et de promotions. En simplifiant, on peut dire que le conflit porte sur la place A  accorder en la matière A  - l'interdisciplinarité -, aux orientations thématiques, aux travaux empiriques, A  la valorisation économique et sociale représentés par des activités - hors production académique - ainsi qu'A  la mobilité inter institutions. Il y a lA  des questions de fond dont les réponses jouent des rôles extrASmement importants dans les orientations de la recherche. Elles rejoignent tous les débats sur le positionnement du CNRS au sein du système national de recherche et traduisent la persistance de dirgences d'appréciations en la matière.
D'une certaine faA§on la Direction du CNRS tendrait A  reprocher au Comité National son conservatisme et son corporatisme dans la mesure où il accorderait dans ses pratiques d'évaluation un poids déterminant aux productions correspondant au cœur des disciplines constituées et A  l'académisme, suivant le modèle unirsitaire traditionnel dominant. Il accorderait une prime aux productions théoriques et une place marginale A  des pratiques jugées essentielles pour la fécondité de la science, telles que des ourtures multiples tant sur les disciplines que sur le monde, en particulier sur des questions appliquées et jugées cruciales pour l'anir de nos sociétés1.
A€ l'opposé, le Comité National tendrait A  justifier sa position au nom d'une vision erronée qu'auraient les gestionnaires de la recherche de ce qui constitue les bases de cette mASme fécondité scientifique. Celle-ci ne pourrait se maintenir dans le temps que grace A  une farouche résistance des scientifiques aux prétentions des gestionnaires. Ces derniers, se trompant de modèle et sous court d'interdisciplinarité, orienteraient la recherche rs des - objets - pour satisfaire A  des exigences de - demande sociale -, l'orientant ainsi de faA§on privilégiée rs des applications de court terme qui la rendraient rapidement stérile. Les gestionnaires, que seraient les Directions Scientifiques, confondraient de plus une évaluation par les résultats ac une évaluation par les moyens. Cette double déviance de leur part serait logique en raison de leur rôle institutionnel.
Tous ces débats ne sauraient AStre compris sans une bonne perception des fondements identitaires des personnels de la recherche franA§aise. Globalement, ils fonctionnent plus que de coutume en - chapelles de pensée -. Pratiquant volontiers l'exclusi, rendiquant pour eux la liberté de pouvoir entreprendre A  leur guise, concevant leur travail comme leur - œuvre d'homme libre - pour la réalisation de laquelle ils doint pouvoir disposer de tout leur temps, ils conA§oint leur financement comme du mécénat1. Cependant sous cette unité apparente les fondements sont multiples, conjointement ou alternatiment présents ou mobilisés au gré des circonstances.
On retrou d'un côté en nombre limité, les héritiers d'un - élitisme républicain - qui sont issus de la grande tradition des savants de la révolution et qui sont en harmonie ac les normes internationales de - l'aristocratie des savants -. Ils fondent leur liberté sur leur excellence et sur leur capacité A  entreprendre, passant ac indifférence de la recherche la plus fondamentale A  la plus appliquée. On trou d'un autre côté les - chercheurs de métier - qui se fondent sur la grande tradition de liberté des - clercs - et sur l'auto-organisation des - corporations - artisanales. Ils sont particulièrement attachés au respect des prérogatis collectis de leurs - pairs -. On trou enfin les - chercheurs fonctionnaires - qui tiennent avant tout A  la protection que constituent un statut de la fonction publique et une représentation collecti syndicale. Dans le CNRS d'aujourd'hui, comme dans l'ensemble de la recherche publique franA§aise, c'est ce dernier fondement qui l'emporte pour les ITA tandis qu'un - mixte - des deux derniers domine chez les chercheurs.


Résultats et perspectis

Face A  ces grandes caractéristiques de son organisation producti, les demandes formulées au CNRS relènt ac une force sens cesse accrue d'une triple logique : AStre encore plus performant dans la production de connaissances noulles attestées par les productions d'articles dans de grandes revues académiques internationales et l'obtention de récompenses emblématique telle que les Prix Nobel ou l'équivalent ; AStre capable d'AStre présent de faA§on efficiente dans des processus mixtes publics/privés A  finalité économique et sociale, au trars des dépôts de brets, des exploitations de licences, des fournitures de conseil, des mobilités ou des créations d'entreprises ; AStre capable de renouler continuellement les transmissions des savoirs consolidés, A  trars une présence forte dans la formation aussi bien des jeunes que des adultes.
Face A  ces exigences, le CNRS contribue A  maintenir la capacité de la science franA§aise A  tenir son rang dans la production scientifique mondiale, la part des auteurs scientifiques franA§ais dans les publications scientifiques mondiales tendant A  augmenter régulièrement depuis le début des années 19801. C'est ainsi qu'en 1996 les auteurs scientifiques franA§ais ont signé 5,73 % des publications scientifiques mondiales, nant au quatrième rang derrière les Allemands, 7,43 %, les Japonais, 8,37, mais très loin après les Américains, 36,08 %. Cette production se présente ac des points forts comme les mathématiques, la physique nucléaire, l'astrophysique, les sciences de l'observation de la terre, ou encore la chimie et la biologie fondamentale qui sont autant de domaines où des chercheurs qui ont travaillé dans des laboratoires du CNRS ont eu des prix Nobel. Elle se présente aussi ac des points plus faibles, principalement dans des domaines scientifiques A  dominante technologique comme ceux qui concernent les sciences pour l'ingénieur ou la biologie appliquée, perpétuant ainsi des traditions dommageables compte tenu des étroites relations que ces domaines entretiennent ac des secteurs industriels A  forte croissance1.
Le CNRS a pu le faire car il a su continuellement recruter un flux minimum de chercheurs de haut niau en pronance du monde entier et leur offrir des conditions de travail A  la hauteur de leurs attentes et des exigences de la course internationale aux décourtes2. Afin de donner du moument A  un ensemble continuellement menacé de se er dans un blocage de sa démographie, il a expérimenté ac succès des politiques beaucoup plus actis pour disposer des compétences qui lui manquaient le plus, en affichant des profils pour des recrutements ou pour des accueils en mobilités. Il a su, ac d'autres, produire des jeunes chercheurs - A  hauts potentiels - et effectuer les sélections voulues pour disposer des - patrons - de recherche de renommée internationale. Ces directeurs de recherche sont des professionnels internationalement reconnus et capables d'AStre soit des - maitres -, soit des - entrepreneurs de recherche -, voire les deux.
Des résultats similaires ont pu AStre obtenus pour nombre de ses ingénieurs qui, se maintenant A  de hauts niaux technologiques, ont permis au CNRS de rester présent dans la course aux innovations pour les instruments scientifiques. Ces innovations deviennent d'autant plus cruciales qu'elles s'intègrent de plus en plus dans le processus mASme de la décourte scientifique. Plus largement, ces bons résultats ont pu AStre obtenus par le - professionnalisme - de base de nombre de ses personnels qui, mettant leur liberté rendiquée au service de l'exercice de leur - art -, travaillent sans compter1.
Ses modalités d'association lui permettent d'AStre également présent dans l'ensemble des formations de 3e Cycle. Considérées par sa tutelle comme un modèle, elles sont préconisées aux autres institutions de recherche. Cependant, ses efforts pour inciter ses chercheurs A  partir en mobilités provisoires ou définitis dans d'autres activités en particulier celles de l'enseignement supérieur, obtiennent des résultats décevants. Il est simplement possible d'avancer A  la décharge des chercheurs que leur comportement est parfaitement rationnel dans le système tel qu'il est construit aujourd'hui1. Il n'en demeure pas moins que le CNRS se trou ainsi limité dans sa capacité A  mobiliser et A  animer une recherche qui, A  partir de son - système - de laboratoires, innerrait des communautés scientifiques élargies A  l'ensemble des secteurs économiques et sociaux.
En dépit des progrès importants réalisés en la matière, les résultats restent également médiocres en ce qui concerne la mise en symbiose ac la recherche industrielle. En effet, - depuis 1990, pas moins de 600 licences d'exploitation de brets ont été signées ac près de 500 industriels - et le montant des redevances perA§ues - s'est élevé A  75 millions de francs HT en 1997 -. Des critiques légitimes demeurent, sachant que le problème dépasse largement le CNRS, la part des brets d'origine franA§aise déposés en Europe étant en forte diminution entre 1987 et 1996, passant de 8,5 % A  7 %.
En réalité, A  trars ces questions de la mobilité et de la valorisation économique, c'est toute l'identité, le positionnement institutionnel, et l'organisation du CNRS au sein du système national de recherche qui sont A  nouau posés et qui appelleront très probablement des révisions importantes. Elles sont au moins de trois ordres qui se posent autant A  sa tutelle qu'au CNRS lui mASme :
- on ne voit pas bien comment pourra AStre encore longtemps évitée la question du fusionnement des corps de chercheurs ac ceux d'enseignants-chercheurs, les activités de recherche pouvant se faire par détachement au CNRS pour des accueils de longue durée dans le cadre de programmes ou de projets de laboratoires, ac une revalorisation de l'activité de recherche - pure -l ;
- on ne voit pas bien non plus comment le CNRS pourra continuer A  soutenir ac efficience un nombre aussi élevé d'unités - dans une confusion entre soutien et labélisation - , tout en apportant un soutien connable A  des équipements lourds et A  des programmes stratégiques ;
- on ne voit pas très bien enfin comment il pourra éviter d'ouvrir largement le Comité National aux communautés scientifiques internationales et industrielles, les sections du Comité redenant autant de ressources pouvant AStre mobilisées sous des conurations dirses en fonction des types de besoin d'évaluation.


Conclusion

C'est en définiti la nécessité de gérer conjointement silité et moument, libertés individuelles et orientations collectis, qui fait tout l'art de la gestion de la science. Celle-ci a besoin des temps longs de l'élissement de conjectures A  la validation des hypothèses et A  la valorisation des résultats en passant par des accumulations individuelles et collectis. Mais elle a aussi besoin d'AStre continuellement aux aguets des - signaux faibles - qui vont lui indiquer des voies de recherches noulles et sount surprenantes au regard de l'état des connaissances dominantes, impliquant des prises de risques, individuels et collectifs, importantes. L'un dans l'autre, le CNRS ac ses qualités et ses défauts a su, depuis sa création, acquérir et garder cette double capacité. Il a surtout su la maintenir pour une bonne partie de la recherche académique franA§aise.
Il a su, dans un contexte structurellement difficile, trour en lui les forces critiques et de proposition suffisantes pour procéder sans complaisance aux analyses voulues et mettre en place les actions correctrices nécessitées par les adaptations qui lui ont été régulièrement demandées. Il a su puiser dans la dynamique de ses institutions pour maintenir des politiques de recrutement et d'évaluation suffisamment exigeantes et des espaces de liberté interne suffisamment nombreux pour permettre aux scientifiques qui en avaient les capacités et le goût de prendre les risques nécessaires A  la fécondité de la science. C'est pourquoi le CNRS peut AStre fier de ce qu'il a fait et de ce qu'il est.
Il reste cependant confronté pour l'anir A  un problème majeur, celui de redéfinir son positionnement dans le système national et international de recherche face A  un contexte profondément modifié d'insertion des activités scientifiques dans les activités économiques et dans la société. L'enjeu est capital pour lui et, A  trars lui, pour l'ensemble du système de recherche franA§ais.





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