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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Les préalables à la négociation

Les préalables à la négociation : se préparer à négocier




Les préalables à la négociation
La négociation est un processus de décision à caractère collectif. Mais chaque négociation apparait sount différente selon le sens qu'on lui donne et plus particulièrement la manière dont les protagonistes la vi. C'est pourquoi le terme de négociation recouvre finalement des réalités sociales singulières allant de la concertation à la gestion de conflit. D'où la réputation à « géométrie variable » des sounirs de négociation chez tout un chacun !



Négocier pour un résultat qui concerne directement les protagonistes

On négocie lorsqu'il y a une décision à prendre concernant deux ou plusieurs personnes ou bien deux ou plusieurs organisations (services, entreprises, associations ).


Face à cette décision, deux cas sont possibles :

- il y a un rapport de force, et celui qui le détient en sa faur accepte la confrontation de la décision qu'il envisage ac un partenaire ayant des intérêts dirgents;
- le rapport de force n'est pas utilisé : dans ce cas, les protagonistes souhaitent ensemble confronter leur point de vue respectif en vue d'élir un consensus entre eux (décision collecti).
Donc, ce qui caractérise la négociation c'est le rejet d'une prise de décision unilatérale. La négociation existe dès que plusieurs protagonistes vont participer à la décision, c'est-à-dire internir dans un choix qui, en général, les concerne. Ils acceptent le concept d'un profit mutuel lié à leur volonté de se consulter et d'accepter la confrontation.


Il en est ainsi :

- du ndeur qui détermine ac l'acheteur les conditions d'un contrat après-nte d'un matériel ;
- des représentants du personnel qui participent à la discussion sur les conditions de travail;
- d'un père qui fixe ac son fils l'aide qu'il lui apportera pendant ses trois années d'étude.
On obserra que les protagonistes peunt se percevoir comme :
- des adrsaires : dans ce cas, ils ressentent la négociation comme un affrontement dont l'issue fera un vainqueur et un vaincu ;
- des partenaires : dans ce cas, ils ressentent la négociation comme une relation coopérati dans laquelle, non sans tension, ils cherchent à sortir gagnants ac un profit mutuel.
Dans le premier cas, on parlera de négociation conflictuelle. Dans le second cas, on parlera de négociation coopérati.
Au mieux, dans le premier cas, on aboutira à un accord sur une concession, sinon ce sera une épreu de force; dans le second cas, on parlera de compromis et de coopération.


Les exigences de la négociation


On perçoit mieux, compte tenu de ces observations, les exigences de
la négociation.


On peut les résumer ainsi :

- accepter de participer à un échange en vue de défendre ses intérêts face à un interlocuteur;
- accepter l'enjeu : réussir ou échouer à des degrés dirs;
- accepter un minimum de règles pour que la discussion soit loyale et imprégnée de tolérance;
- accepter de faire participer l'autre à une décision qui nous concerne nous aussi;
- accepter la tension qui s'instaure due au sort incertain de toute négociation ;
- accepter le style (les excès, les insuffisances, le talent, la compétence, les habitudes et les connances) de l'autre, c'est-à-dire : accepter sa différence.
La négociation pourrait se résumer à une théorie de la résolution d'une différence acceptée. En bref : l'autre est différent, qu'est-ce qui peut nous rapprocher sans fondamentalement exiger le sacrifice total de cette différence?
Dans notre modèle culturel, il y a un mythe, celui de l'utopie, égalitaire : résoudre la différence reviendrait à couper la poire en deux. C'est possible dans des secteurs de la vie où le marchandage est de règle (discussion sur des prix, des horaires, des délais) ; c'est impossible dans les problèmes humains (le sort des enfants au cours d'une séparation des époux, la mutation d'un salarié).
Dans ces conditions la négociation même coopérati semble peu opératoire. .. et peut denir conflictuelle si elle dure. Il reste pour la partie lésée qui va subir des préjudices à faire preu de réalisme pour saur ce qui peut l'être. Il est bon, dans ce cas, de rester lucide pour obtenir quand même des concessions. Il s'agira, comme dans les processus de changement forcé, d'apprendre à « faire le deuil » de situations ou d'avantages perdus et de se concentrer sur « l'après négociation » en vue de rebondir. Les gens dits rési-lienls, au sens attribué par Boris Cyrulnik, se montrent particulièrement efficaces dans ce genre d'épreus.



Un climat ourt à la concertation

Sur un tout autre et hors de l'exercice (rare) de tout rapport de force, la négociation peut évoluer dans un climat ourt à la concertation. Si nous sommes ici assez restrictifs ac la notion de concertation, c'est que la pratique de la concertation encouragée en France au social par la loi du 2 janvier 1978 n'a jamais pu se substituer à la négociation. Nous ne pouvons retenir aujourd'hui de la concertation qu'une certaine qualité de climat capable d'entretenir un bon état d'esprit ourt et participatif chez les négociateurs.
En effet, dans son intention, la concertation se présentait comme le résultat d'une volonté délibérée de ne pas exercer les pouvoirs détenus. Ce qui concrètement se traduirait par le fait d'ignorer totalement les rapports de force. Cela n'a bien sûr jamais fonctionné; tout s'y oppose : l'exercice de l'autorité, du droit, des libertés individuelles, de la puissance et toutes les vicissitudes de la subjectivité humaine ac ses humeurs, ses caprices, ses jalousies
Au passage, il est éclairant de rappeler que le mot concertation avait été détourné de son sens d'origine. Concertatio en latin ure dans la Didactique d'Ignace de Loyola écrite pour les écoles jésuites (1535), mais dans le sens d'origine, c'est-à-dire art de la controrse. Par concertation, on entendait joute rbale qui voyait deux élès acharnés se mettre mutuellement en difficultés par l'exercice de l'argumentation.
On ne sait pourquoi, la langue moderne et le monde politique, notamment en France, au tournant des années 1980, ont voulu forcer le sens de ce mot pour en faire un synonyme d'échange libre, ourt, dédié aux pratiques de décisions désignées comme consensuelles. Ou plusjustement, une explication est possible : le mot négociation étant trop associé aux habitudes de rendication dans les relations sociales, on espérait, à trars le modèle émergeant de participation, voir le terme de concertation remplacer le mot négociation et favoriser ainsi la recherche de consensus.
Qu'en reste-t-il aujourd'hui? Un état d'esprit, à coup sûr productif pour les pratiques de négociation. L'attitude concertati prône l'art de féconder un point de vue par un autre plutôt qu'opposer, rejeter ou minimiser. Elle annonce des interactions qui s'enrichissent et, de proche en proche, devrait déboucher sur des solutions noulles et consensuelles.
Une réunion de concertation suppose donc une vraie participation de tous les membres, sans arrière-pensée, mise en confiance par la volonté de progresser, c'est-à-dire de construire quelque chose ensemble.
Pour animer et réguler une réunion de concertation il faut :
- être conscient des possibilités existantes et du cadre dans lequel s'inscrit le problème en question ;
- contribuer à faire formuler par le groupe lui-même la manière dont il se pose le problème ;


- laisser toutes les idées de résolution s'exprimer;

- mettre en commun le maximum d'informations pouvant contribuer à égaliser les connaissances de chacun sur le sujet;


- stimuler l'évaluation des suggestions produites;

- rechercher par recoupement ou rapprochement les voies de résolution;
- construire un consensus sur la solution la mieux placée ;
- déclencher la participation responsable vis-à-vis de la résolution choisie ;
- ménager une structure d'évaluation et de suivi à la décision.
Pour réussir au cours d'une concertation, il faut maintenir le groupe en éil autour de quelques questions clés :


- Qu'est-ce qu'on ut?

- Où on en est?


- Qu'est-ce qui se passe ?

On doit reconnaitre à l'esprit de concertation sa propension à favoriser un vrai apprentissage de la décision collecti. Cependant, la concertation renvoie plutôt la négociation rs la pratique de la résolution de problème hors de tout jeu de pouvoir. C'est pourquoi la concertation, qui culti, ac une certaine utopie, l'idée d'un intérêt commun suprême, tend à laisser la place à la négociation, qui propose la recherche du meilleur équilibre possible entre des intérêts sount dirgents ou contradictoires, soutenus dans le cadre de rapports de force qu'il est bien difficile d'ignorer, si ce n'est d'exercer.



Promouvoir la négociation et respecter le non-négociable

Ya-t-il des choses non négociables? Répondre à cette question s'impose après avoir évoqué l'intérêt d'une ourture à la concertation.


Qu'est-ce qui ne se négocie pas a priori}

- Tout ce qui tient à l'éthique, aux valeurs morales, aux vécus, à l'objectif.
« Sur l'éthique, on ne négocie pas », affirmait Daniel Baal2, l'ex-prési-dent de la Fédération française de cyclisme, dans son livre Droit dans le, mur dédié à son combat contre le doe dans le sport.
On ne négocie pas non plus ac quelqu'un ses sentiments, son attachement à une religion (la foi), une croyance
- Tout ce qui fait l'objet d'un règlement éli par les normes sociales, les conntions, tout ce qui touche au domaine des interdictions quand elles sont connues (le vérifier).
Déterminer le champ non négociable est parfois difficile : une disposition réglementaire peut, par exemple, être révisée (ex. : les codes en ville) ; en revanche, le droit de la propriété individuelle ne se négocie pas (emprunter sans son accord le véhicule en stationnement d'une personne ne semble pas prêt de denir une possibilité légale !)


» Les objections que l'on fait à la négociation

- C'est un concept réformiste.
- C'est un concept conservateur qui protège les rapports de force.
- La négociation ne remet pas en cause le pouvoir.
- La négociation fait perdre du temps par rapport à la prise de décision unilatérale.
- Le marchandage est toujours suspect et laisse toute latitude au bluff.
Négocier, c'est s'abaisser, perdre la face, c'est un signal de recul de l'autorité.
» Les arguments en faur de la négociation


- C'est une pratique qui responsabilise les partenaires.

- C'est un moyen de reconnaitre du pouvoir à tout le monde.


- C'est un apprentissage de la vie en société.

- C'est une valeur liée à la tolérance, la différence acceptée.
- C'est une façon de trour une solution plus réaliste et sobre aux problèmes qui se posent collectiment.
- C'est une garantie contre les excès de pouvoir et c'est le symbole de la démocratie.
- C'est la garantie d'une saine compétition entre des forces, des pouvoirs non és.
- C'est la garantie de maintenir et faire du dialogue l'outil de la vie en société.
- C'est le moyen d'améliorer la qualité des décisions en suscitant la confrontation des opinions.
On n'en finit pas à d'invoquer à la fois la nécessité et la primauté de la négociation pour réguler les rapports sociaux, le monde des affaires et la vie politique. Il faut sans cesse rappeler cette évidence, même quand il est trop tard et que le conflit s'est imposé. C'est le point de vue de François Géré, directeur de l'Institut diplomatie et défense qui affirmait dans un article intitulé « Des leçons pour demain » : « L'anture irakienne apprend qu'il faut renouer ac la diplomatie et la négociation3. » L'histoire retiendra cette phrase de Saddam Hussein qui, après des mois de traque, terré au fond d'un trou, lança au premier soldat américain le capturant : «Je suis Saddam Hussein, je suis le président de l'Irak et je ux négocier4. » Trop tard, bien sûr, mais preu que la négociation nous rattrape toujours, au risque de faire regretter les pires affrontements.





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