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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Se lancer dans la consultation

Se lancer dans la consultation : se préparer à négocier




Tant au stade de la préparation qu'au début de la négociation, le négociateur a besoin d'informations. Interroger, questionner, découvrir pour rassembler tout ce qui pourra aider A  la progression de la négociation.


Ce travail de décourte met au premier les compétences de consultation du négociateur. Il s'agit d'une pratique exigeante de communication, qui fait la part belle A  l'écoute, A  l'esprit de méthode et A  une bonne disposition A  instaurer un climat de confiance.


Ce que l'on entend par consultation


On entend par consultation, toute réunion (ou entretien) dont le but est un simple transfert d'informations (unilatéral ou réciproque). L'instrument de la consultation est le questionnement (techniques pour poser les questions) , et la disposition d'esprit est l'écoute acti (volonté de laisser s'exprimer, encourager l'expression, faire preu d'empathie, pratiquer les reformulations). La consultation est une confrontation producti dans le sens où elle débouche sur la réalisation d'un compte rendu écrit ou d'une synthèse orale. Elle se justifie par :
- l'accès A  de noulles informations pour celui qui consulte ;
- l'éntuelle clarification d'une situation pour celui qui est consulté (la consultation s'apparente en ce sens A  la relation d'aide).
La consultation est d'autant mieux acceptée qu'elle est faite sans contrainte, qu'elle est liée A  un but (étudier un problème, une situation) et qu'une confiance mutuelle commande l'échange d'informations. La consultation doit AStre A  l'abri, vis-A -vis de celui qui est consulté, de toute tendance A  évaluer, confirmer et démentir chez celui qui consulte (Rogers, 1966). Il s'agit d'un authentique travail de collaboration (Lippit, 1980) exigeant une grande disponibilité (excluant donc tout risque de projection, de disqualification, de provocation notamment). On comprend que le contexte de dirgence propre A  toute situation de négociation rend malaisé le déroulement de la consultation (conA§ue comme phase préliminaire A  la négociation).

Promouvoir la volonté de consulter

Pratiquer la consultation est moins - naturel - que de se livrer A  la discussion. La consultation n'est pas une conrsation A  batons rompus.
Chacun a une expérience limitée et empirique de la consultation. Celle-ci se pratique en entretien ou en groupe. Ainsi on consulte un avocat, un médecin, on consulte une agence de voyages en vue des vacances. Consulter correspond A  un projet : aller collecter de l'information, interroger, obtenir des réponses en vue de se faire une opinion, de prendre une décision, de vérifier une supposition. Consulter, c'est aussi rencontrer un expert, un conseiller de manière A  obtenir un diagnostic, une indication (consulter un enseignant afin d'orienter un enfant).
Dans l'entreprise, la consultation est collecti ou individuelle. La direc- ~ tion, un responsable, un représentant du personnel, tout collaborateur ayant une enquASte A  effectuer ou une demande personnelle d'information, tous peunt donc AStre amenés A  consulter.
La consultation est le signe authentique d'une communication participati. Elle est fondée sur une confiance réciproque et souligne l'interdépendance des rôles et des compétences de chacun. La consultation obéit A  une loi, celle de l'utilité : elle doit servir A  quelque chose. C'est A  ce prix que la confiance au sein d'un groupe est maintenue. La consultation suppose la crédibilité des réponses, la consistance de celles-ci et une délimitation précise des responsabilités de celui qui est interrogé vis-A -vis des réponses qu'il fournit.
La pratique de la consultation exige une bonne, maitrise de l'art déposer des questions. Il faut faire preu d'une réelle qualité d'écoute. Quand elle est difficile, la consultation nécessite des régulations : ne pas craindre de reformuler, de - métacommuniquer - (c'est-A -dire de commenter ce qui se passe dans la relation en cours : - Si je n'ai pas été clair tout A  l'heure, c'est que je craignais un peu vos réactions A  l'ourture de cette réunion -).
Enfin, une consultation s'accommode et tire une certaine efficacité quand elle est organisée et s'appuie sur un canevas, sorte de marche A  suivre batie sur les questions clés A  poser.
Prendre des notes est prudent, surtout s'il faut faire un compte rendu. Ne pas trop avoir confiance en sa mémoire.
Au point de vue attitude, celui qui consulte doit AStre disponible, évacuer ses a priori, éviter d'AStre trop - projectif -. La consultation nécessite une attitude de - doute intelligent -, de naïté tactique, tout simplement une certaine curiosité. Autant de facteurs qui devraient induire clarté, précision et rtus pédagogiques chez celui qui répond.


Des précautions pour bien consulter


La volonté de bien consulter ne suffit pas si on ne prend pas certaines précautions pour créer les conditions favorables A  la consultation.
1. La consultation exige une attitude d'écoute acti consistant A  s'interdire de démentir, de confirmer ou d'évaluer les réponses recueillies.
2. La consultation est une conrsation dirigee s'appuyant sur une bonne maitrise du questionnement et de l'interview.
3. Pour AStre efficace et bien vécue, la consultation doit se faire dans un climat de confiance; cela exige :


- de dire A  quoi elle va servir ;

- d'assurer la plus grande discrétion vis-A -vis des réponses ;
- de montrer une disponibilité A  entendre toutes les opinions;
- d'indiquer comment on rendra compte des résultats de la consultation et dans quelle mesure on en tiendra compte.
4. La consultation doit AStre comprise comme une pratique visant a faire participer* A  distance - aux décisions A  prendre. Elle responsabilise, en ce sens qu'elle vise A  induire des orientations pour les décisions A  nir.
5. Pour AStre producti et constructi, la consultation nécessite en conclusion ou en cours d'entretien un effort de reformulation (capitaliser les informations recueillies et vérifier l'accord sur leur formulation).
6. Consulter, c'est faire preu de respect vis-A -vis de la personne des autres et de leur compétence, c'est accorder du crédit A  son entourage, en bref c'est témoigner de l'estime et manifester une certaine interdépendance, une solidarité dans l'action A  entreprendre.


Des comportements réglés sur l'empathie


Le négociateur expérimenté a déjA  pu vérifier combien l'effort d'écoute est central quand il s'agit de préparer une négociation et de consulter. Non pas une écoute passi, mASme si se taire est un premier pas pour une meilleure qualité d'écoute, mais une attitude questionnante, donc acti, sount qualifiée d'- empathie -.


Les avantages de l'empathie

L'empathie est une notion définie pour la première fois par le psychologue allemand Lipps (1851-l914) au sens de - sentir de l'intérieur -. C'est Cari Rogers qui, en 1960, fera de l'empathie la qualité majeure d'une écoute acti et authentique en psychothérapie.
En bref, l'empathie qui intéresse au premier chef le négociateur consiste A  :
- réussir A  s'immerger dans l'unirs subjectif de l'interlocuteur;


- participer A  son expérience personnelle ;

- comprendre la signification de ses paroles dans sa logique A  lui ;


- AStre sensible A  ses réactions ;

- rester indépendant sur le émotionnel tout en se concentrant sur le sens de ce qu'attend et ut dire l'interlocuteur.
On entend par empathie une disposition personnelle A  une qualité d'écoute et de communication la plus authentique possible.


Faire preu d'empathie, c'est AStre capable - d'entrer dans la logique de l'autre -, en adoptant une attitude questionnante. C'est - chercher A  comprendre ac - l'autre. C'est refuser d'influencer (attitude - projecti -) et de juger (attitude - réacti -) les propos d'un interlocuteur.
L'empathie est essentielle pour la phase consultation. Elle a sa place en général dans toute la négociation mASme si les phases discussion et concrétisation nécessitent une part plus forte d'engagement.
L'empathie aide A  remonter des opinions rs les faits et le système de valeurs de l'autre (sa - boite noire -). Faire preu d'empathie, ce n'est pas perdre du pouvoir. écouter exige au contraire, ou souligne, une bonne intégrité, une bonne sécurité personnelle, bref une bonne maturité.
L'empathie est donc bien cette - sympathie froide - selon l'expression de Cari Rogers, attitude consistant A  pénétrer l'unirs subjectif de l'interlocuteur, tout en gardant son sang-froid et la possibilité d'AStre objectif.
L'empathie se traduit A  trars une attitude questionnante rappelant d'une certaine faA§on la maïeutique de Socrate : faire parler, faire découvrir plutôt que dire, privilégier les questions, créer les conditions d'une écoute acti.
L'expérience montre que le négociateur est sount plus enclin A  dire, s'engager, argumenter, discuter, qu'A  adopter spontanément l'empathie. Celle-ci s'acquiert après une prise de conscience et un travail d'entrainement.


Les risques de la réactivité

On entend par réactivité tout ce qui nous incite A  nous rendre dépendant de ce qui vient d'AStre dit, soit pour encaisser, subir, soit pour réfuter, contester ou juger.
Ainsi, la réactivité enregistre, au de la personnalité, notre état de dépendance ou de contre-dépendance.
Dans la vie courante, on dit de quelqu'un qui est contre-dépendant qu'il est impulsif, - entier -, négatif, contestataire. C'est un - cactus - dans la communication. Il rse systématiquement dans le registre oppositionnel dès qu'il cherche A  s'affirmer. Ce Moi rebelle est coûteux en tensions sociales et professionnelles, car il enclenche des processus d'escalades selon le degré de maturité et de sang-froid du (ou des) partenaire (s).
A€ titre d'exemple, les négociations en grand groupe dans les réunions de copropriétaires donnent sount lieu A  des scénarios où la réactivité se manifeste (la discussion dérape rs la polémique et la dispute). Il en est ainsi dans la séquence ci-dessous où le président fait face A  une quinzaine de participants présents :
- Vous contestez le choix de l'entreprise chargée de l'entretien des espaces rts, mais vous n'az pas d'autres solutions A  proposer
- Pas du tout Nous voulons seulement signaler que le travail effectué s'est dégradé depuis le printemps dernier.
- Le travail ne s'est pas dégradé, il correspond au cahier des charges. Vous aviez voté des interntions moins fréquentes. Le prestataire a fait ce qu'il a pu.
- En l'occurrence, les copropriétaires ont constaté que le soin apporté au traitement des allées était contesle
- Vous ne pensez pas qu'ils allaient faire le mASme travail pour le mASme prix !


- C'est une question de soin, je vous dis

- Le parc dans l'ensemble est bien entretenu. Pourquoi ne voir que les allées? Vous saz bien que le choix de grosses pierres non jointis oblige A  un entretien excessif. Il fallait trour une autre forme de revAStement !


- C'était plus net, l'année dernière

- L'année dernière, vous aviez d'autres rendications plus sérieuses concernant le chauffage; l'entretien des pelouses passait au second rang -
Progresser en la matière suppose un patient travail sur soi-mASme. Il s'agit de réorienter sa vision de la relation aux autres : - Pendant combien de temps suis-je capable d'entendre une idée qui n'est pas la mienne, sans tirer tout de suite? - Nous rrons plus loin qu'il est possible de substituer cette agressivité néfaste au profit d'une bonne capacité A  s'affirmer ac intégrité.
Le sens de la repartie, l'envie d'avoir réponse A  tout, l'emprise de la ténacité jusqu'au-boutiste dans le dialogue relènt d'une réactivité de contre-dépendance. Il s'agit d'un fait de personnalité dont on sait que l'origine est enfouie dans les premières constructions du Moi (période du - non - catégorique mal gérée, entre 2 et 4 ans), puis dans le vécu des relations de pouvoir (parentales, scolaires, professionnelles).
La réactivité est encombrante dans les relations de travail parce qu'elle ne facilite pas les échanges négociés, la recherche coopérati de solutions. Elle renvoie toujours l'individu A  son propre Moi et A  ses systèmes défensifs privilégiés (ironie, agressivité, jugements, provocations, dérision, etc.).
La réactivité se manifeste plutôt quand il y a de l'enjeu, une forte pression émotionnelle et que l'anxiété est au rendez-vous.
-J'ai fait une bAStise en me mettant en colère. Il n'aurait pas fallu que je m'éner car, c'est vrai, les résultats du trimestre ne sont pas bons et en me comportant ainsi, j'ai braqué tout le monde contre moi. - VoilA  le témoignage d'un cadre qui regrettait la tournure des événements au cours d'une réunion de travail. Si le - coup de gueule - peut avoir du bon, dans certains cas, une réactivité rampante mais systématique altère la qualité des échanges et les possibilités d'entente.
Quand, dans la vie courante, les gens disent : - Il faut se contrôler -, c'est A  cette forme de réactivité qu'ils font allusion. Les plus réactifs sant qu'ils ont la réputation d'avoir - mauvais caractère -, de n'AStre - pas facile - A  vivre, etc. Tout Moi hérissé communique ac difficultés. L'accès aux autres est ingrat dès que notre propre Moi est rrouillé. Une forte insécurité et une évolution personnelle marquée par une tendance A  l'au-toculpabilisation et A  l'autodévalorisation expliquent sount l'installation dans une réactivité vivace de contre-dépendance.
Dans les métiers d'animation, d'encadrement, de réception et d'accueil, la réactivité est source de déboires. LA  où l'on attend une attitude d'empathie, de compréhension, voire de sympathie et de conseil, l'émergence du rejet, d'une forte animosité ou, pis, de l'agressivité tout court, disqualifient son auteur, qui perd en ascendant et donc en influence. On peut AStre ourt et ferme, sans AStre teigneux. C'est vrai aussi dans le dialogue de la vie de tous les jours.
Il n'est pas nécessaire de mettre de l'huile sur le feu pour faire passer ses idées et avoir accès A  celles des autres. Sur un autre rsant, la réactivité de dépendance ne facilite pas non plus les échanges. Elle apparait, dès que l'on obser, chez une personne confrontée A  un groupe ou aux prises ac un interlocuteur, au cours d'une négociation, une forte tendance A  acquiescer, A  minimiser, A  esquir. Il est clair que cette réser excessi, ce manque de présence, confine A  un trouble de la personnalité.
On est en droit d'y voir des carences en matière de conviction, d'engagement. Dans le sens commun, on dit d'un tel personnage qu'il - balise -, c'est un - béni-oui-oui -, quelqu'un qui - plie -, qui courbe le dos. C'est vrai A  chaque fois que l'on sent que l'acquiescement est gASné, feint, hors de toute sincérité, obligé.
Cette forme de dépendance met A  l'abri - du moins en apparence -de déraes conflictuels. Dans les relations de travail, comme dans les relations personnelles, elle est source d'équivoques, pour le moins, et de gros malentendus A  moyen terme.
L'accord, en effet, n'est que superficiel et l'épreu de la réalité sera cuisante. - Il dit toujours oui, mais n'en pense pas moins On attend toujours qu'il donne suite quand il est d'accord, il a sount tendance A  calmer le jeu, A  AStre évasif, on ne le sent pas, on ne sait pas ce qu'il pense vraiment. - C'est une brochette incomplète des commentaires qu'appelle une attitude de forte dépendance dans l'entourage de l'intéressé.


Cette orientation de la personnalité est marquée par une forte dose de soumission. Quand un négociateur en position d'autorité statutaire s'enlise dans un tel comportement, il devient suspect : ne devrait-il son pouvoir qu'A  la complaisance, qu'A  une certaine aliénation de ses propres idées au service d'une hiérarchie supérieure?
La dépendance renforce le caractère énigmatique d'une personne. Ses choix ambigus, son indécision, ses sacrifices, son - suivisme -, intriguent et inquiètent, diminuent son potentiel d'influence. Chercher A  plaire, est-ce n'avoir rien dans le ntre? La question est posée.
Une prudence hyperexcessi dans le propos tue la portée du discours et caractérise aussi la teneur de la dépendance lors d'une négociation. Les habitués de la litote relènt de ce cas de ure. On peut faire fort en la matière :
- Il n'est pas impossible que nous soyons amenés A  revoir les objectifs A  la baisse. Je souhaite A  ce sujet faire une petite remarque : l'accord de nos distributeurs sera loin d'AStre négligeable et il serait bon que vous ne manquiez pas de leur expliquer dans les grandes lignes les raisons de notre choix. Au cas où éntuellement il y aurait des objections, nous essaierons d'étudier les problèmes posés cas par cas.
Nous nous efforcerons de traiter les affaires qui ont du mal A  boucler leur objectif - - Qu'est-ce qu'il a dit? - demande un participant A  son voisin ! - C'est a nous de voir -, répond l'autre. Vous az compris.
La tendance A  camoufler, A  escamoter, A  faire des pirouettes, A  mettre le profil bas, dénote un penchant pour la dépendance. Dire comme l'autre, minimiser, abonder sans adhésion vérile, perturbent la communication et la fondent sur une imposture, celle de l'accord apparent commandé par la crainte de s'ouvrir ou d'exprimer. Les gens dépendants fuient l'attitude questionnante. Repliés sur eux-mASmes, occupés A  se protéger, ils n'ont pas la possibilité d'explorer le gisement d'idées de l'autre, d'éprour sa logique, bref, d'approfondir la relation. Reste A  subir, A  supporter.
La dépendance engendre une parole molle, lA  où la contre-dépendance produit une parole écorchée : dans les deux cas, on s'ésectiune d'une parole efficace, celle qui ose interroger, exprimer, aller plus loin, dépasser la confrontation pour produire un échange singulier et responsable.
On rra plus loin que c'est par une reconstruction de la confiance en soi et dans les autres, dans une meilleure appréciation des significations des émotions, que l'on peut arrir A  rééquilibrer notre aptitude A  accéder A  un dialogue moins dépendant et A  des échanges en groupe plus sereins.


Les méfaits d'une attitude projecti

Quand quelqu'un est très réactif au sens où nous nons de définir cet état, il le sait en général et son entourage le ressent, mASme si les mots pour en parler ne sont pas ceux que nous avons utilisés. En revanche, les symptômes d'une attitude projecti sont plus sournois. De quoi s'agit-il? De communiquer en voyant les autres A  trars notre grille A  nous.
Exemple : - Pourquoi tu n'as pas aimé l'interntion de Jacques au cours de la réunion?-C'était trop technique.-Tu aurais préféré qu'il parle plus des premiers résultats enregistrés sur le terrain? -
Au sens classique, la projection est un mécanisme psychique par lequel une personne prASte A  d'autres ses pensées et ses sentiments.
Etre projectif, c'est communiquer A  partir de soi, au risque d'induire les réponses de l'autre. Certains conférenciers trop projectifs se mettent A  dos, d'entrée, des salles entières en prAStant imprudemment A  leurs auditeurs des humeurs ou des opinions qui sont les leurs.
Ainsi un négociateur au cours d'une discussion, qui affirmait que - les chefs d'entreprise n'ont pas eu le courage de comprendre qu'il ne faut jamais remettre A  plus tard la promotion des gens capables, comme ils n'ont pas su non plus admettre assez tôt que quand il y a des bénéfices, il faut les partager -, se vit rétorquer brutalement : - Pour qui parlez-vous? Pour vous-mASmes ou pour les dirigeants ici présents? -
Promouvoir une parole efficace, ce n'est pas penser A  la place des autres. C'est le cas, mASme dans la vie quotidienne, A  trars des expressions anodines comme : - Personne n'en ut plus C'est clair pour tout le monde On se voit demain A  18 h -, qui anticipent A  tort sur l'accord de l'interlocuteur, au risque de l'irriter sans mASme s'en rendre compte.
Etre projectif, c'est sount concrètement faire les questions et les réponses. L'omniprésence des questions dirigées ou suggestis caractérise bien des dialogues A  sens unique.
Les questions suggestis réduisent le libre arbitre de ceux auxquels elles s'adressent. C'est pourquoi elles sont tant recommandées et utilisées dans la nte. On pense exagérément que, pour gagner l'assentiment de l'acheteur, il faut le bombarder de questions où il est presque obligé de répondre positiment. C'est ce qu'on appelle - mettre l'interlocuteur au rythme des oui -, de faA§on A  préparer l'accord final. On joue ainsi sur le pari d'une dissonance impossible : ayant approuvé l'ensemble des suggestions, le client se voit contraint de maintenir une forte cohérence apparente dans ses comportements en décidant l'achat.
A€ ce jeu, l'entretien est A  la fois banal et contraignant. D'où la mauvaise image des relations ac les ndeurs. On se plaint qu'ils n'écoutent pas. En fait, leur seule préoccupation est d'emblée d'influencer en gagnant la cause de leur interlocuteur par des questions-hameA§ons.


Florilège de celles-ci :

- - Vous ne trouz pas qu'elle vous va comme un gant?
- Vous rriez un inconvénient A  ce que l'on fasse un essai ?
- Vous ne pensez pas que ce modèle est plus adapté pour vos besoins?


- On se met d'accord pour le 15?

- Le mieux, c'est que l'on fixe la date de livraison, maintenant?


- Le bleu est le ton qui vous convient le mieux? -

But non avoué : obtenir une approbation, mASme s'il s'agit de dire non, comme c'est le cas pour certaines questions, astuce suprASme. Il faut voir dans les questions suggestis une forme délibérément égocentrée et prqjecti d'envisager la communication au service d'un but : assurer la conrsion de l'interlocuteur.
Si le processus fonctionne ac des gens relatiment influenA§ables, il peut en agacer d'autres, plus autonomes, plus indépendants. Il peut aussi créer de fortes tensions ac les personnes très contre-dépendantes. En groupe, quand un négociateur procède ainsi, il court le risque de passer pour - manipulateur -. Il influence en douceur, fait passer ses messages en donnant l'impression de solliciter les participants. Ceux-ci, en fait, n'ont que le droit d'approur, A  moins d'oser dire non ou de sortir du piège en posant la question autrement.
C'est ce qui s'est passé au cours de cette altercation :
-Vous AStes d'accord pour qu'on maintienne le rythme des réunions mensuelles!
- C'est A  voir,..
- Vous n'az pas d'objections pour qu'on les fixe au deuxième mardi de chaque mois?
- Ce serait définitif?
- Vous ne pensez pas qu'on a intérASt A  AStre rigoureux en la matière, sinon nous n'atteindrons pas notre objectif?
- Posons-nous d'abord les vraies questions : que nous apporte une fréquence mensuelle? Quels sont les avantages et les inconvénients A  er une date fixe? Les réunions mensuelles contribuent en quoi A  l'atteinte de notre objectif? Un tel instissement de temps mérite une réflexion. Qu'en pensez-vous?
A€ l'aller, questions suggestis pour en finir vite et voir si A§a mord. On ne craint pas d'empiéter sur le libre arbitre, de faire - comme si c'était acquis - pour provoquer A  la hussarde l'adhésion immédiate (un - oui -, mais quel - oui - ?) Au retour, une question ourte A  triple détente : - Que nous apporte Quels sont Qu'en pensez vous? - Pas si simple. La négociation est plus qu'une affaire de tact.


A€ trop vouloir penser pour l'autre, on passe A  côté d'une communication réelle. Beaucoup de gens posent des questions, alors qu'ils cherchent en fait consciemment ou non une approbation dans la question.
Alors habitude machinale, réflexe? Cette tendance devrait nous inciter A  plus de vigilance car A  ce jeu nous passons A  côté de la réalité de l'autre. Nos croyances engendrent bien des projections, lesquelles contaminent nos questions ainsi biaisées.
Ce n'est pas la mASme chose de communiquer en disant : - Comment expliquez-vous notre forte progression ce mois-ci ? -
Au lieu de : - Vous ne trouz pas que la camne de publicité a vraiment stimulé notre réseau d'agents? -
Quand on sait que l'attitude projecti apparait toujours plus ou moins dans un rapport de force (parent/enfant; dirigeant/salarié; journaliste/ homme politique) on comprend qu'elle contribue A  infléchir, si ce n'est A  fausser les réponses, donc les engagements réciproques au cours d'une négociation.
On peut aussi parier sur une maladresse ambiante. Nous avons observé que de nombreuses personnes avaient intégré dans leurs habitudes langagières des formules comme : - Vous ne pensez pas que Vous ne trouz pas que - sans en mesurer les conséquences. On peut voir lA  la trace d'un envahissement narcissique : on s'accapare autrui en lui attribuant les réponses en rapport ac nos désirs, nos émotions, nos fantasmes ou bien ac les valeurs et les modes du temps, au risque de provoquer des réactions violentes ou bien une regretle contagion. La projection entretient d'étroites relations ac la réactivité : une communication par trop suggesti soumet A  rude épreu les mécanismes défensifs de l'interlocuteur. Ou bien en incitant A  une allégeance facile (dire comme celui qui interroge pour plaire) ou bien en provoquant l'amour-propre (se révolter en faisant état de son droit A  penser en toute indépendance).
On aura compris que le dosage de réactivité et de projection est A  suriller au mASme titre que notre taux de cholestérol. Il en va de la bonne circulation de l'information et de la qualité des relations dans notre environnement personnel. Sinon, gare A  l'infarctus social !
Dans l'entreprise, les responsables qui ont A  évaluer et A  recruter doint AStre conscients de l'intérASt d'une empathie bien entretenue et d'un contrôle sérieux des risques de réactivité et de projection. Toute situation qui suppose un fort instissement émotionnel, compte tenu de l'enjeu lié au diagnostic (AStre muté, promu, embauché), est A  la merci de déraes de ce type. Conséquence : la communication est biaisée : dialogue de sourds, mauvaise appréciation de la réalité. On voit l'autre exclusiment A  trars sa grille personnelle, on lui attribue des qualités ou des défauts qu'on induit, on ne se soucie pas des adhésions forcées qu'on provoque du fait de son pouvoir, on interprète mal des réactions vis.
Il est difficile de croire dans la possibilité d'une communication chimiquement pure, le dosage empathie, projection et réactivité est sount loin d'AStre idéal.
Comme l'indice d'octane des carburants, ce dosage est perfectible. De lui dépend la conduite d'une négociation capable de susciter une bonne qualité d'adhésion.


Les profits de la régulation

La consultation n'est ni un interrogatoire, ni une conrsation A  batons rompus. Pour bien fonctionner, elle doit AStre alimentée par des questions et, si possible, régulée.
C'est le rôle des techniques de reformulation. Le négociateur s'en servira pour - capitaliser -, préciser, affiner les échanges et surtout marquer les étapes de progression du dialogue.
C'est pourquoi une bonne maitrise des techniques de reformulation s'impose au négociateur.
Fonction
On appelle reformulation une interntion qui consiste A  redire en d'autres termes et d'une manière plus concise ou plus explicitées que l'interlocuteur vient d'exprimer, et cela de telle sorte que l'on obtienne l'accord de cet interlocuteur. On peut reformuler des faits, des idées, des sentiments.


Ainsi reformuler permet :

a™¦ A  l'émetteur de savoir si son message a été reA§u et comment il a été reA§u et compris;
a™¦ au récepteur de vérifier si sa perception du message est conforme A  l'intention de l'émetteur.
IntérASt


La reformulation comporte trois avantages :

- elle donne A  l'interlocuteur le sentiment de votre présence et de votre compréhension;
- elle aide l'interlocuteur A  aller plus loin, A  approfondir ce qu'il pense ou A  prendre conscience de ce qu'il ressent;
- elle sert A  dépassionner et dédramatiser, c'est-A -dire A  faire tomber la tension qui parasite l'analyse objecti d'une situation.
Moyens
On peut utiliser quatre sortes de reformulation.
1. La reformulation-clarification consiste A  paraphraser ou refléter la communication que vient de produire votre interlocuteur :
- - Selon vous -


- - Vous voulez dire que -

- - Si je vous ai bien compris -
2. La reformulation résumé vise A  traduire l'essentiel de ce que vient de dire votre interlocuteur :
- - Vous souhaitez donc -


- - Tu ux dire par lA  -

- - Ainsi tu penses -


- - Pour ainsi dire -

3. La reformulation-recentrage vise A  clarifier le sens du message de votre interlocuteur en mettant l'accent sur ce qui est important : '


- Pour vous, l'essentiel -

- - Finalement, tu voudrais -


- - Bref, c'est surtout -

4. La reformulation-transformation fait apparaitre le message de votre interlocuteur sous un autre jour, mais sans pour autant l'interpréter :


- - Autrement dit -, - En d'autres termes -

- - Cela rerient alors -


- - D'un certain point de vue, A§a consiste A  -

- - En d'autres termes -.


Dans tous les cas, il est bien sûr indispensable :

- soit d'attendre que votre interlocuteur valide, corrige ou infirme la reformulation que vous az faite de sa pensée ;
- soit d'assortir votre reformuladon d'une ourture rs l'autre lui demandant son accord sur les termes de votre reformulation ;
- d'adapter - sur mesure - l'effort de reformulation en fonction des nécessités (ne pas tomber dans l'excès agaA§ant de reformulation par un usage exagéré de l'expression - si je vous comprends bien -).

S'assurer d'une provision de questions
On n'innte pas les bonnes questions quand on est en face de l'interlocuteur ou autour de la le de négociation.
Il importe donc de préparer une provision de questions en rapport ac l'objectif, le besoin en informations, l'expression des besoins des protagonistes, le degré de participation que l'on souhaite créer pendant la phase consultation.
Dans certains cas, on ira mASme jusqu'A  envisager un ordre chronologique et l'on attachera une certaine importance A  l'impact des premières questions.
Cette provision de questions (plutôt - ourtes - que - fermées -) se présentera sous la forme d'une - check list - que l'on gardera ac soi.
Au total, pour bien négocier on s'imprégnera des nécessités de régler correctement son efficacité sur les cinq registres de la consultation en s'at-tachant A  doser les efforts afin d'améliorer sensiblement ses compétences de consultation.





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