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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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La personnalité des employés

La personnalité des employés : que veulent mes collaborateurs ?


Le moument des relations humaines dans l'entreprise a contribué A  introduire une certaine confusion dans les esprits au sujet de la nature humaine. Le résultat est que nombre de managers tiennent en mASme temps des positions intellectuelles contradictoires sur ce sujet sans avoir pu se familiariser ac les concepts qui permettraient de les réconcilier.


D'un côté l'observation quotidienne montre que les AStres humains sont différents : certains sont motivés par n'importe quoi, ils s'intéressent A  tout ; d'autres ne sont pratiquement intéressés par rien ; certains sont ardents A  vouloir prendre des responsabilités, ac les risques qu'elles entrainent ; d'autres changent de trottoir dès qu'ils en voient une paraitre sur celui qu'ils arpentent. Ces observations sont indéniables ; on ne peut les récuser.
En mASme temps, les relations humaines mal comprises (je pense par exemple au questionnaire de Me Gregor1), ont pu faire croire qu'au fond d'euxmASmes tous les AStres humains étaient identiques, aimaient le travail, voulaient des responsabilités, acceptaient le risque. Et nous percevons bien toute la générosité de cette position, et une partie de nous souhaite que ce soit vrai, et mASme pense que c'est sans doute vrai. Et de fait, en un sens ces positions sont vraies, étayées par de nombreuses observations.

Nature et culture
Comment donc réconcilier les deux : nos observations quotidiennes et une réalité plus essentielle ? Ce rapprochement serait très important, car il nous porterait A  poser des actes justes. Comment voir de faA§on vraie tous nos collaborateurs qui, A  première vue, nous apparaissent comme si différents ? Cette discussion est une illustration du vieux dilemme nature et culture qui, depuis le dix-neuvième siècle divise les esprits et dont l'issue suit des mouments pendulaires selon les décourtes ou les caprices de la mode intellectuelle. Les deux discours ci-dessus ne se situent pas dans le mASme registre et chacun dans son registre a raison. Une fois encore, le vrai problème est de bien dire pour bien voir (Cf. introduction).
Il est indéniable qu'A  un moment donné, tous les collaborateurs d'un service ne sont pas semblables. Ce qui importe c'est l'explication qu'on donne de ces différences. Pour certains (les naturalistes) la raison primordiale, quasi exclusi, est A  chercher dans l'hérédité, l'inné, le caractère. Les gens sont ainsi et on ne les fera pas changer. Pour les autres (les culturalistes) la raison principale est A  chercher dans l'environnement qui a accomné chaque personne depuis sa naissance, et mASme si on en croit les recherches les plus récentes, pendant la période foetale.
Il s'agit d'influences qui ont existé certes, mais qui auraient pu ne pas AStre.
Or, les conséquences qu'on peut tirer de ces deux systèmes d'explication sont considérables. Car ce que la nature a fait ne peut AStre défait, dit le prorbe, mais en mASme temps un autre prorbe affirme - l'habitude est une seconde nature -. Pour les naturalistes, les dés sont jetés : tel collaborateur est bon ; c'est dans sa nature ; tel autre est médiocre, on aura beau faire, on n'y changera pratiquement rien. Pour les culturalistes l'habitude est certes une seconde nature. A€ un moment donné du temps, l'AStre humain a été faA§onné comme il est par toutes ses expériences antérieures. Mais ce qu'un environnement a fait, un autre environnement pourrait le défaire. Celui qui est denu hyper-prudent, A  force d'AStre plongé dans un climat répressif, pourrait peut-AStre s'ouvrir A  la responsabilité dans un climat plus compréhensif, etc.
Cela est parfaitement vrai. LA  où les relations humaines ont peut-AStre contribué A  créer une illusion, c'est de croire que ce travail de réhabilitation peut AStre opéré en un clin d'oeil. Il s'agit de scolioses de la personne dues A  des environnements déformants. On ne rectifie pas une scoliose en soufflant dessus.
Une remarque un peu marginale peut contribuer A  élargir la vision encore plus avant. Il se trou qu'en pratique (je n'estime pas que ce soit un impératif de cohérence) dans notre pays, la pensée naturaliste a surtout été la possession de la droite politique (elle se concilie ac le racisme, Pélitisme, etc.) alors que la pensée culturaliste a surtout été la possession de la gauche politique. De plus, la pensée naturaliste dans sa rsion commune (dans sa rsion éclairée, elle est plus nuancée) fait sount preu d'inconséquence. En effet, elle s'accomne sount de conclusions moralisantes et culpabilisantes. - II est paresseux ; c 'est de sa faute. Il n 'a pas de goût au travail ; il n 'a que ce qu 'il mérite ; il n 'a qu 'A  se secouer -, toutes phrases incompréhensibles si l'AStre humain est ce qu'il est par hérédité en rtu de ses gènes. Cette tendance a son importance, car dans notre pays scindé politiquement comme il est, toute attitude de condamnation définiti de la part d'un manager sera inconsciemment interprétée comme une attitude naturaliste, élitiste, de droite.
Cette considération sur les causes réelles des différences entre les hommes suscite plusieurs conséquences.
La première est que, si on a une attitude culturaliste, il faut AStre conséquent. Le manager, en plus de toutes ses taches, doit comprendre qu'il est aussi quelque peu formateur. Il ne doit certes pas en faire l'essentiel de sa tache. Il n'est ni thérapeute, ni professeur. Mais comme il sait que l'environnement est en grande partie responsable de ce que sont les AStres humains, il ne peut se dispenser de tenter de créer un environnement pour chacun de ses collaborateurs qui, petit A  petit, peut gommer quelques mauvais effets de l'environnement antérieur.
Nous avons vu au chapitre 3 que toute la théorie de Hersey et Blanchard s'appuyait sur cet aspect du management. A€ notre avis ils vont trop loin en réduisant la situation A  cet aspect. Mais ils nous rappellent une dimension de manager, qu'on n'a que trop tendance A  oublier. Nous allons y renir dans quelques instants.


Petite histoire ée de deux destinées humaines

Philippe qui a deux ans et demi, voit son papa édifier un muret dans le jardin. Papa en est A  transporter les pierres du hangar A  pied d'oeuvre. Philippe trou cela intéressant et se décide A  aider papa. Seulement, n'ayant pas compris la manoeuvre, il reporte 2 par 2 les briques au hangar. Au troisième voyage, papa s'aperA§oit que son tas ne grandit pas aussi vite qu'il le pense, et rabroue Philippe :
- De quoi t'occupes-tu ? Tu ne peux pas te mASler de ce qui te regarde ? Va dans la maison voir maman !
Surpris mais non découragé, Philippe rentre A  la maison. Justement maman fait la vaisselle. VoilA  une bonne occasion de montrer qu'on est un petit homme. Philippe prend une belle grande assiette bleue et se dispose A  la porter. Maman se retourne :
- - Miséricorde ! C'est la seule assiette qui reste de l'héritage de belle maman Attention, Philou, attention, tu vas la casser ! -
Philippe se concentre sur ses mains, oublie ses pieds et patatras ! L'assiette est cassée par l'héritier de la famille ! * Mais enfin, dit maman, qu'est-ce que tu as dans le corps ? Tu ne peux pas t'occuper de ce qui te regarde ! Va dans ta chambre ;joue ac tes jeux et laisse les assiettes ! -
Heureusement, il y a la maternelle. On chante, on fait des dessins. Et puis, il y a la maitresse qui est si gentille. Des fois, elle demande d'effacer le leau et quand on le fait, elle donne une gentille caresse sur les cheux ou mASme un bisou. Juste aujourd'hui, il y a un dessin au leau ac des signes. Elle sera drôlement contente quand elle rra que Philippe l'a effacé, mASme sans qu'elle le demande. La maitresse voit le leau après la récréation, et précisément demande d'un ton étonné (elle doit AStre surprise de joie !) :
- - Qui a effacé le leau ?


- C'est moi, mademoiselle.

- Mais enfin, Philippe tu ne peux pas t'occuper de ce qui te regarde. Fais ce qu'on te dit. C'est déjA  beaucoup ! -
Et ainsi de suite, A  l'école secondaire, puis en apprentissage car Philippe s'est arrASté en troisième. Il a pris le pli. Il s'occupe de ce qui le regarde. Il se garde de toute initiati. Il en est arrivé A  conclure que c'était la meilleure manière de subsister.
Mais est-ce vraiment sa nature ?
Hervé, lui, a fait les mASmes impairs. Mais A  chaque fois, l'entourage a été tel, qu'on lui a dit ce qu'il fallait faire au lieu de le censurer. Il arri dans la vie plein d'idées, d'initiatis, d'enthousiasme. Mais est-il profondément différent de Philippe ?





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