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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Quelques points-clés

Quelques points-clés : que veulent mes collaborateurs ?


Plutôt que de reprendre les conseils partout donnés sur la faA§on de se comporter ac ce contre-pouvoir que constitue le groupe des collaborateurs, je voudrais d'abord vous mettre sous les yeux quelques vignettes qui en disent plus qu'un long discours. Puis je traiterai quelques problèmes plus actuels, ou moins sount traités.



Quelques vignettes


La voilA  la raison

Dans une entreprise, j'avais été frappé de la différence de perception entre le manager et ses collaborateurs sur un point particulier : sa disponibilité. Eux soutenaient qu'on ne le voyait jamais. Lui, prétendait AStre toujours A  leur service.
J'eus l'explication un jour que, présent dans l'élissement, pour un autre service, le désir me vint de lui rendre visite. J'arrivai A  son bureau et je compris rapidement.
Assurément comme il me le répétait sount - M. Piteau ma porte est toujours ourte. - Ce qu'il oubliait de dire c'est qu'il n'était jamais derrière ! Depuis, je me suis aperA§u que ce cas n'était pas rare du tout.


Voyons, c'est l'évidence

Au cours d'un séminaire, je demande A  un participant s'il tient des réunions toutes les


semaines ac ses collaborateurs.

- Non -, me répond-il, - Il y a des semaines où je n'ai rien A  leur dire ! -


Excès de distance !

Voici encore trois ans, dans un élissement de province, on pouvait voir le spectacle suivant : une voiture de l'entreprise amenait A  la gare un ou deux cadres et un ou deux techniciens devant se rendre sur un chantier A  quelque 400 km. Sur le quai les deux groupes se séparaient, les cadres montant en 1èr6, les techniciens en 2e. Arrivés A  destination les deux groupes reprenaient une auto de service et se rendaient sur le chantier !


Il gardait ses atouts

Mon premier patron m'a eu pendant un an. Je sortais de l'unirsité ; je fusais d'idées que je croyais géniales A  jet continu. J'allais le voir au moins deux fois par mois pour lui soumettre des projets, lui proposer des s que j'avais étudiés en détail, etc.
Il en prenait soigneusement connaissance, puis se renrsant en enlevant ses lunettes, me disait : - M. Piteau, vous az probablement raison mais vous rrez que ce n'est pas envisageable, si vous saviez ce que je sais. - Et c'était la fin de l'entretien.
Jeune, dénué de hardiesse, je me taisais. Au bout d'un an environ, je lui dis : - Si vous me disiez ce que vous saz, il est vraisemblable que /'aboutirais aux mASmes décisions. -


Ce fut la fin de nos bonnes relations.



Quelques besoins

Ces quelques flashes mettent un instant en lumière des manières de faire, qui, pour AStre inconscientes de la part des responsables, n'en sont pas moins blessantes pour le collaborateur. Il est pourtant simple de savoir ce qu'il faudrait faire. Un travailleur est un partenaire A  part entière, ac qui les relations ne seront pas toujours simples, certes (elles seront mASme sount conflictuelles, Cf. chap. 10) mais qui a droit A  toutes les considérations d'un partenaire contractuel. Le fondement du respect que vous AStes en droit d'attendre et d'exiger de chacun de vos collaborateurs est précisément la réciprocité du respect que vous-mASme leur manifestez.
Quels sont les éléments de cette considération due A  un partenaire contractuel ? En d'autres termes quelles attitudes pratiques vos collaborateurs sont-ils en droit de voir se manifester en vous ?
a. En premier lieu ils ont droit A  / "information, qui est la nourriture de l'esprit ; l'esprit humain ne peut fonctionner correctement sans cette denrée. Quand elle fait défaut, l'esprit cherche A  combler les lacunes par l'élaboration de phantasmes, l'écoute des rumeurs, la construction d'hypothèses. Et de son côté l'action ne peut plus se mobiliser quand les données sont imprécises ou contradictoires. 11 y a longtemps que ce problème de l'information dans l'entreprise est posé ; il n'est pas pour autant résolu.
Il existe en effet deux moyens de ne pas répondre A  ce besoin. L'un est de faire vivre les gens dans une pénurie d'information, soit par distraction, soit par un certain dédain pour les strates inférieures de la hiérarchie (qu'ont-ils besoin de savoir cela ?) soit par une application complètement obsolète de la règle bien connue selon laquelle la possession de l'information confère du pouvoir. Comme me disait mon premier employeur - Si vous saviez ce que je sais - (voir encadré). Quand un AStre vit dans un environnement de pénurie, il se livre A  des manoeuvres de marché noir (de l'information) : marché parallèle, troc, vol, etc.
L'atmosphère de certaines entreprises rappelle par rapport A  l'information, la mentalité du pays par rapport au sucre dans l'immédiat après-guerre. Mais on peut se réfugier dans l'excès opposé et créer un climat d'abondance. On multiplie les bulletins d'information, les journaux d'entreprise ; on photocopie le moindre mémo pour quarante-cinq personnes qui ne lisent pas la feuille qu'ils reA§oint mais seraient absolument apoplectiques s'ils ne uraient pas sur la liste des destinataires. L'informatique sur écran arri A  temps pour arrASter ce moument et saur nos forASts. Désormais, on peut espérer que l'information sera disponible, mais qu'il faudra un geste conscient, délibéré, pour y accéder. En effet, l'abondance crée l'inappétence et malgré tout l'insatisfaction. Cette multiplication d'information non pertinente engendrée par une certaine naïté, éntuellement par le désir de bien faire, ou par la paresse devant la nécessité de réfléchir vraiment aux fonctions de l'information n'a sount pas eu l'effet escompté. Les gens ne sant pas organiser cette masse qui leur parvient : tout a la mASme absence de relief et finalement étant informé sur tout, le collaborateur a l'impression de ne pas AStre informé sur l'essentiel.



Que pensez-vous de moi ?
Quel est cet essentiel ? On peut se le représenter comme une suite de couches concentriques. Si l'information ne porte que sur les couches extérieures, elle n'apporte aucune satisfaction. Si elle porte sur les couches profondes, très sount les couches extérieures se trount très relativisées.
Au centre de tout est la personne du collaborateur lui-mASme. Il souhaite savoir ce qu'on pense de son travail, de ses capacités, de son anir dans la société. C'est pourquoi une procédure telle que l'entretien périodique2, pour malaisée qu'elle soit, présente un intérASt considérable. C'est une information personnalisée, sur mesure, sur le sujet qui me tient le plus A  coeur. Que peunt me faire les informations sur les résultats de notre filiale du Honduras, ou sur la restructuration des services export sur l'Asie si je ne sais jamais ce qu'on pense de mon travail et de mon insertion dans le groupe.


Est-ce normal ?

Il arri que les clients d'une entreprise soient mieux connus, mieux informés, mieux traités que les employés de cette mASme entreprise. Et pourtant c'est A  eux qu'on affirme ac des trémolos dans la voix qu'ils font partie de la grande famille X !

Pourquoi faire cela ?
Le cercle suivant représente l'insertion de mon travail dans l'ensemble plus vaste : - Pourquoi faut-il faire cela ? Pourquoi a-t-on changé telle méthode ? Tel critère ? Qui a senti le besoin ? Que se passe-t-il si je fais les choses ainsi ? - Seule une information constante sur ce cercle peut maintenir un certain sens au travail. Et il faut reconnaitre que dans nombre d'entreprises nous sommes loin du compte. Je pense par exemple A  l'accueil des nouaux embauchés. Des efforts sont entrepris, mais sount dans une méconnaissance totale de ce qu'il conviendrait de faire et serait efficace. D'abord cette information vient massiment au début, alors que les questions ne se posent pas encore A  l'intéressé ; et quand elles se posent, trois mois après, le train est en marche A  une vitesse telle qu'on ne peut reprendre ces séances d'information qui pourtant seraient alors tellement utiles. Ensuite on confond prestige et information ; on fait sount défiler devant ces nouaux embauchés, d'une part pour les gratifier, d'autre part pour associer ces importants chefs de division A  la marche de l'entreprise, la somme des membres du Comité de Direction qui viennent en deux heures les informer sur l'histoire et la structure de l'entreprise, sur l'état de la recherche appliquée dans les années qui se présentent, sur l'état du marché général et la situation des concurrents. Dans bon nombre de cas, ces - visiteurs - ne seront plus jamais vus des employés et l'information restera comme le sounir d'une bouffée de cigarette A  jamais évanouie.


Manger quand on a faim

Mais alors que faire ? Pour l'information il est une seule règle simple, excessiment exigeante pour vous mais qui vous assurera un pouvoir authentique, non frelaté si vous saz l'appliquer (Cf. chapitre 7). Pour AStre pertinente, l'information doit AStre réponse aux questions, au moment où les questions se posent. Rien ne sert d'avoir des étalages de patisserie quand je n'ai pas faim. Je ne les regarde mASme pas. Mais quand j'ai faim il me faut immédiatement quelque chose A  me mettre sous la dent. Si mon responsable ne me répond pas je consulterai et je croirai n'importe qui. Cela suppose pour vous aussi bien une grande disponibilité qu'une agressivité constante pour obtenir vous-mASme toutes les informations que vous pressentez AStre utiles A  vos collaborateurs. Et donner cette information quand ils vous la demandent3.
b. En second lieu ils ont droit A  la considération. La considération n'a rien A  faire ac la bienillance démagogique, la condescendance paternaliste. La considération au contraire suppose une distance et les trois ingrédients suivants peunt contribuer A  en faire reconnaitre la présence.


Trois libertés

Le premier est la connaissance du travail du collaborateur et de la contrainte que ce travail constitue pour une existence humaine. Les taches qui concernent le bas de la pyramide hiérarchique sont essentiellement des taches d'exécution, et ce qui les caractérise c'est la perte temporaire de trois libertés. La liberté de lieu, la liberté du rythme, la liberté d'association ; ces manques de liberté n'atteignent pas le manager aussi étroitement. Il peut aller d'un atelier A  un autre pour consulter un collègue ; il peut choisir de faire tel travail avant tel autre ; aussi s'il n'est pas vigilant, il oublie vite la condition du travailleur : il n'est pas question d'ailleurs de vouloir changer cette condition du jour au lendemain. Petit A  petit ces limitations vont s'assouplir comme cela a déjA  commencé sous l'influence des horaires libres par exemple. Elles constituent présentement une donnée quasi climatique. Mais cette rigidité ne doit pas nous empAScher de voir les choses telles qu'elles sont. J'ai parfois l'impression que les managers oublient ces éléments parce que, ne pouvant les changer, ils n'osent plus les voir en face. C'est un signe de faiblesse.


Les cadences sont pénibles non pas parce qu'elles sont infernales, mais parce qu'elles sont cadences, tout simplement, c'est-A -dire - enfermement - de ma vie, ma propre vie, par des rythmes extérieures.


Félicitations !

Ce travail est sount bien fait. La considération implique de le reconnaitre. On a le sentiment que les lèvres de certains managers se mettraient A  saigner s'ils disaient - merci - ou - c 'est bien -. - Si je dis quelque chose de ce genre, ils vont de suite me demander une augmentation - entends-je quelquefois. C'est donc parce que vous craignez ce qui va suivre, parce que vous ne saz pas comment répondre alors, que vous n'entrez pas dans le 1er moument de la considération4. C'est sans doute un excès de fausse prudence. Le second ingrédient est le droit au secret, A  la privauté. Ne dites jamais, sauf nécessité pour la personne ou le service, quelque chose sur quelqu'un que vous n'oseriez pas dire en sa présence.
Je me trouvais dans la capitale d'un état africain. Un diner avait réuni une dizaine
de membres de la population franA§aise, oeuvrant dans le culturel, plus trois
Africains, plus ou moins otages de service, dont la présence témoignait de
l'ourture d'esprit de nos représentants.
Ma mission dans les villages s'était bien passée. Il semblait que j'avais le contact
vrai ac les habitants.
Vers la fin du repas, la conrsation se laissa aller. On raconta des histoires
coloniales, racistes. L'une d'elles devait AStre drôle. Je ris ourtement.
A€ l'issue du repas, un Africain réussite A  m'isoler et me dit : - M. Piteau, vous
m'az déA§u ; mais je ux croire que vous AStes simplement naïf. Dans ce pays,
prenez l'habitude de ne jamais dire où'faire dans une des deux communautés
quelque chose que vous pourrez pas dire ou faire devant l'autre communauté :
vous n'auriez pas ri comme cela devant les villageois que vous az conquis
cette semaine. -
J'ai sount eu l'occasion de constater que les managers dans l'entreprise étaie
un peu dans la mASme position que moi en Afrique.
Et ne prAStez pas facilement l'oreille A  ceux qui ne respectent pas cette règle et vous parlent A  tort et A  trars, et de faA§on personnalisée des déficiences de leurs collaborateurs. Les managers non vigilants peunt acquérir rapidement une mentalité de pipelette.


Des AStres uniques

Le troisième ingrédient de la considération est de savoir envisager les gens dans leur unicité. On s'étonne que les collaborateurs manquent de personnalité ; mais il faut reconnaitre que le système contribue fortement A  les dépersonnaliser.
Cela suppose qu'on décide fermement une fois pour toutes de ne jamais regarder ses collaborateurs A  trars les lentilles déformantes des slogans, des classements, des typologies, des préjugés, des sous-ensembles d'appartenance. Cela ne peut se faire évidemment que si vous saz vous regarder vous-mASme de semblable faA§on et ne pas vous laisser prendre au piège de la fonction déformante qui vous grossit comme les miroirs du musée Grévin. Ce n'est pas la fonction qui ennoblit ou diminue l'homme. C'est l'homme qui ennoblit ou avilit sa fonction. Vous AStes M. X ; cela est beaucoup mieux que ce que vous faites actuellement : M. le Directeur des Relations humaines. Tout homme vaut mieux que le sigle P 3 qui permet de le classer ; toute femme transcende le poste de secrétaire qu'on lui a confié.


Contribution des salariés

c) Enfin les salariés ont vocation d'apporter leurs idées, leurs suggestions ; ils ont droit A  l'expression. Le thème a été A  l'ordre du jour, et en un sens, sincèrement, il fallait que la situation soit bien curieuse pour qu'il faille une loi pour rendre légale et légitime cette expression. Je ne ux pas insister sur ce point.





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